商业地产案例分享-南京中央商场项目（一）

原创  北京云阿云智库•商业地产项目组

导读：百年老店破局“系统孤岛、业态老化、流量割裂”三大困局，以母婴生态为矛构建长三角亲子枢纽，以数字中台为轴打通全链运营，重塑中华第一商圈商业地标竞争力。全文共28800字，由北京云阿云智库•商业地产项目组供稿。

南京中央商场资产运营管理优化方案

目录

一、项目概述

二、SWOT分析及总结

三、竞品分析及总结

四、项目再定位

五、项目挑战及破局

六、业态规划及品牌布局

七、招商策略升级

八、运营管理优化

九、运营创新及资产升值

十、发展计划及实施路径

十一、项目启示及行业意义

一、 项目概述

（一）商圈及区位优势

核心位置：南京中央商场中心店位于“中华第一商圈”新街口核心区（秦淮区中山南路79号），毗邻省级文保单位南京大华大戏院，四面临接中山南路、淮海路、新街口步行街及正洪广场，日均客流过万，年均客流超2500万人次。

交通枢纽：地处地铁1号线保护线范围内，无缝衔接城市轨道交通，辐射全市消费人群。

产权复杂性：地块总面积2.24万平方米，含租赁土地7069.8平方米；总建筑面积11.4万平方米，其中无证面积1.26万平方米，涉及南京公房管理中心等产权主体。

（二）资产规模与业态布局

多省连锁网络：集团在江苏、安徽、河南等省运营17家门店，总经营面积超70万平方米，南京本地拥有新街口中心店、河西店（建邺区）、山西路奥莱店（鼓楼区）三家主力店。

业态组合升级

传统百货：新街口中心店定位大众时尚，汇聚ESTEELAUDER、CHANEL等高端美妆及UGG、朗姿等轻奢品牌，配套网红餐饮（一绪、新白鹿）及娱乐体验。

新兴业态：2017年起与罗森便利店战略合作，形成“大商场+小便利店”模式，截至2021年南京罗森门店达230家，年营收超5亿元，覆盖社区、写字楼等高流量区域。

商业地产：自建综合体开发业务（如河西店），2025年一季度商业地产收入同比激增149.69%，成为新增长点

（三）历史与现状：深厚底蕴与多业态布局

悠久历史，金字招牌： 南京中央商场创立于1936年，是拥有近九十年辉煌历史的“中华老字号”商业集团。其品牌承载着深厚的城市记忆与文化底蕴，在南京乃至江苏省内消费者心中拥有极高的认知度和信任度，是区域商业发展的活化石与重要地标。

核心资产构成： 集团的核心实体资产聚焦于其南京新街口旗舰店（作为绝对的商业核心与流量引擎）以及布局于江苏省内多个城市的连锁门店网络。这些门店构成了集团资产价值与运营收入的基础。

多元化业态运营： 集团定位为多业态、跨区域的综合性商业运营商。旗下资产主要覆盖两大核心业态：

传统百货： 作为起家业务，在核心商圈提供中高端商品零售服务，拥有成熟的品牌组合和客群基础。

城市商业综合体： 顺应市场趋势，部分旗舰店及新开发项目已升级为或规划为集购物、餐饮、休闲、娱乐、服务等多功能于一体的现代商业综合体，提升消费体验与聚客能力。

信息化建设基础： 集团在数字化转型方面已迈出重要步伐，完成了SAP ERP系统（企业资源计划）与泛微OA系统（协同办公）的基础性整合。这初步实现了：

品信库统一管理： 建立了相对集中的品牌与供应商信息数据库。

合同流程数字化： 部分合同审批、签署、归档流程实现了线上化管理，提升了部分环节的效率与可追溯性。

（四）核心痛点：制约发展的关键瓶颈

尽管拥有深厚底蕴和一定基础，南京中央商场在当前的资产运营管理中面临以下亟待解决的突出痛点，制约了其资产效益的最大化与可持续发展：

1.系统孤岛与流程效率低下

虽然实现了SAP ERP与泛微OA的初步集成，但系统间数据未能实现深度、实时的无缝贯通，存在显著的“系统孤岛”现象。

大量关键业务流程（如跨系统数据核对、手工报表生成、线下审批流转、促销活动执行跟踪、跨业态结算等）仍高度依赖人工操作（占比约60%）。

手工流程导致运营效率低下（如财务月结周期长、招商调整响应慢）、数据准确性难以保障（依赖人工录入易出错）、管理决策滞后（无法实时获取准确经营分析数据）、员工工作负担重且易出错。

2.业态结构传统，新兴板块薄弱

当前运营重心和收入来源仍过度依赖传统的百货零售业态，其增长面临市场饱和、消费习惯转变（线上分流、体验需求提升）的严峻挑战。

对于代表未来消费趋势、具有高增长潜力的新兴业态（如精品母婴、社区便利店、生活服务、体验式业态等），集团虽已开始布局，但整体仍处于起步或探索阶段。

新兴业态存在门店数量少、覆盖区域有限、品牌影响力不足、运营模式尚未成熟、规模效应未能显现等问题，尚未形成强有力的第二增长曲线。

3.线上渠道薄弱，缺乏O2O协同

集团虽已建设“云阿云中央”电商平台，但线上业务发展严重滞后，平台用户流量不足、活跃度低，未能有效承接线下客流或开拓新的增量市场。

4.线上与线下业务基本处于割裂状态

缺乏有效的O2O引流机制（如线上优惠线下用、线上预约线下体验）。

会员体系、营销活动、库存信息、消费数据未能实现线上线下打通与共享。

未能构建“线上下单-门店自提/配送”、“线下体验-线上下单复购”等闭环场景。

线上薄弱导致无法有效抵御纯电商平台的冲击，也未能充分利用线下实体资产优势构建全渠道竞争力，错失数字化时代的增长机遇。

（五）发展历程与转型关键点

1.历史脉络

1936年创立：由张静江、曾养甫等以“抵制洋货、振兴国货”为宗旨发起，于右任题写招牌，开业即成亚洲影响力标杆。

资本化进程：1993年成为江苏首家法人股上市公司，2000年登陆上交所，2005年雨润集团入主。

新时代转型：2017年启动新零售战略，推动“资产由重变轻”，布局便利店与O2O融合。

2.近期动态

城市更新试点：2024年启动外立面改造（一期），纳入江苏省及南京市更新计划，聚焦消除安全隐患及提升商圈形象。

业绩承压中求变：2024年前三季度净利润同比下滑466%，倒逼业态创新与线上强化。

表：南京中央商场发展历程里程碑

（六） 线上平台（“云阿云阿云中央”）介入背景

现状痛点：

电商平台流量低迷，未形成O2O闭环，线上线下会员体系及库存数据割裂。

2025年一季度百货收入同比降8.03%，凸显线上渠道乏力。

升级动因：

政策与行业压力：商务部推动零售业数字化转型，新街口商圈竞争白热化（如大洋百货、IFCX改造）。

内部资源整合：已具备SAP-ERP与泛微OA基础，但60%流程依赖手工，亟需通过线上平台打通数据孤岛，支撑“直播+社群+小程序”营销矩阵。

优化方向建议

区位价值最大化：借力城市更新政策，将外立面改造与内部动线优化结合，引入首店经济与国潮IP（如非遗市集），强化商圈地标属性。

业态互补深化：加速罗森便利店规模化（2025年目标300家），覆盖社区“最后一公里”，反哺商场客流。

线上突围策略：构建全域会员系统，试点“云阿云阿云中央”直播基地，联动线下明星活动（如秦岚、曾舜晞到店）实现流量转化。

二、项目SWOT分析与战略矩阵

（一）优势（Strengths）：品牌底蕴与战略资源构筑核心壁垒

中华老字号品牌信任（核心软实力）： 历经89年风雨（1936-至今），其品牌已深度融入南京城市记忆。商务部“中华老字号”认证不仅是官方背书，更是品质与信誉的象征。2024年消费者调研显示，本地消费者对中央商场的信任度超75%，远高于行业平均水平，构成抵御竞争的重要情感护城河。

全渠道信息化基础（效率支撑）： 已完成SAP-ERP与泛微OA的深度整合，实现业务流程线上化闭环管理。品信库100%覆盖供应商，合同线上化率达80%，显著提升供应链透明度与风控能力，为数字化升级提供坚实底层架构。

母婴战略合作资源（增量突破口）： 与乐友孕婴童的战略联盟是差异化竞争的关键。共享其2000+SKU的丰富母婴商品库及成熟的全国供应链体系，使中央商城得以快速切入高增长赛道，无需从零构建供应链能力。

商圈地标属性（流量基石）： 新街口旗舰店作为城市级商业地标，日均6.8万人次的稳定客流是其商业价值的直观体现。2024年国庆单日峰值破12万人次（秦淮区政府监测数据），验证了其强大的虹吸效应和不可复制的区位价值。

（二）劣势（Weaknesses）：转型阵痛与历史包袱

线上运营经验不足（数字鸿沟）： “云阿云中央”平台月活用户不足5万（2025Q1），与德基广场小程序超120万的月活形成巨大落差。这反映出在用户运营、平台体验、营销玩法上的系统性短板，线上渠道未能有效承接线下流量，形成增长断点。

新兴业态占比低（结构失衡）： 母婴/便利店等代表未来消费趋势的业态营收贡献仅占4.7%，远低于中国连锁经营协会2024年行业均值15%。传统百货模式占比过重，难以吸引新消费群体，抗风险能力弱。

年轻客群流失率高（客群危机）： 18-35岁核心消费群体占比从2020年42%骤降至2024年28%，客单价同比下滑13%，清晰表明品牌老化、体验陈旧问题已严重威胁可持续发展根基。

产权遗留问题（硬性制约）： 新街口店1.26万㎡无证面积如同“紧箍咒”，严重制约物业升级改造空间。年超800万元的产权纠纷成本不仅侵蚀利润，更导致关键区域无法焕新，影响整体形象与功能布局。

（三）机会（Opportunities）：政策东风与消费变革

江苏母婴市场爆发（蓝海机遇）： 艾媒2024年数据显示，全省母婴零售规模年增速高达20.6%，90后父母人均年消费达1.2万元。消费升级与科学育儿理念普及，催生对高品质、一站式母婴服务的巨大需求。

政策支持新零售融合（转型助推器）： 南京市商务局2025年明确拨款3亿专项扶持传统商业数字化，对O2O示范项目最高给予500万补贴。此政策红利可大幅降低企业数字化转型的试错成本与资金压力。

城市更新政策红利（形象重塑契机）： 新街口商圈升级被纳入江苏省2025重点项目库，外立面改造等工程可申请高达30%的政府补贴，为老商场硬件焕新、提升形象提供难得机遇。

体验式消费崛起（转型方向）： 赢商网2025报告指出，南京商业体中娱乐体验业态营收贡献已达25%，同比提升9.2个百分点。消费者从单纯购物转向寻求社交、娱乐、文化等复合体验，为商场业态创新指明方向。

（四）威胁（Threats）：红海鏖战与成本挤压

新街口商圈竞争白热化（近身搏杀）： 德基广场以260亿年销售额（2024年，全国第二）树立难以逾越的标杆，金鹰国际在餐饮等体验业态的坪效更是中央商场的2.1倍。贴身竞争迫使资源投入持续加码。

电商分流加剧（渠道冲击）： 江苏省统计局2025年数据显示，南京线上零售占社零总额比重已达28.3%，Z世代年均线上购物频率高达68次。便捷高效的线上消费持续分流线下实体，尤其冲击标准化商品。

同业业态同质化（特色危机）： 新街口3公里核心商圈内聚集7家大型综合百货，美妆、轻奢等主力品类品牌重合率超80%，消费者难以感知差异化价值，价格战风险加剧。

人力成本攀升（利润侵蚀）： 南京市零售业人均工资年增幅达9.7%，社保支出占营收比突破18%。刚性成本持续上涨，对传统运营模式下的利润空间形成持续挤压。

（五）战略矩阵分析与实施路径

1. SO战略（优势+机会）：乘势而上，主动进攻

1.1母婴生态圈构建（战略引擎1）：

目标： 抢占江苏母婴市场20%增量份额。

路径： 依托乐友核心资源，在河西店打造2000㎡“中央乐友母婴成长中心”。

生态整合： 引入美吉姆早教（场景化引流）、和睦家轻医疗（专业信任背书）、高端亲子餐厅（延长停留时间），构建“商品+服务+社交”的一站式闭环。

数据支撑： 利用中央品牌信任与乐友供应链，确保商品品质与价格竞争力；利用商圈地标属性引流。

1.2政策红利捕获（数字化加速器）：

目标： 获取最高500万补贴，实现系统全面升级。

路径： 积极申报“南京市智慧商业体试点”项目。

系统升级： 利用补贴资金，打通ERP（后台管理）-OA（流程效率）-小程序（前端触点）全链路数字化系统，提升运营效率与顾客体验。

数据支撑： 利用现有信息化基础（SAP+泛微），符合政策申报要求；对接政府新零售融合导向。

2. ST战略（优势+威胁）：以特制胜，稳固根基

2.1地标文化强化（差异化壁垒）：

目标： 打造独特文化IP，提升吸引力与客单价。

路径： 深度挖掘87年老字号历史，在新街口店核心区域打造“1936中央时光走廊”民国风主题街区。

稀缺业态： 引入非遗手工艺体验坊（如金陵金箔、云锦）、高端旗袍定制工作室、老字号文化展示馆等，创造沉浸式文化消费体验。

数据支撑： 发挥中华老字号品牌信任优势；利用地标属性聚集人气，对抗同业同质化。

2.2会员壁垒构建（忠诚度护城河）：

目标： 提升高价值用户粘性与复购。

路径： 全面打通乐友孕婴童600万会员体系与中央商场积分系统。

高端权益： 推出“中央&乐友母婴黑金卡”，提供线下专属优先通道（如母婴室、收银）、线上会员专属直播（深度种草、限时优惠）、跨业态积分通兑等高价值权益。

数据支撑： 利用母婴战略合作资源；应对电商分流和年轻客群流失，提供线上无法复制的尊享服务。

3. WO战略（劣势+机会）：精准补短，扭转颓势

3.1年轻化破局（客群重塑）：

目标： 显著提升18-35岁客群占比与活跃度。

路径： 巧妙利用新街口店受产权制约（无证面积）但位置核心的区域，打造灵活多变的“中央青年引力场”策展型零售空间。

内容驱动： 每月联合小红书TOP100潮流博主/IP，轮换举办“新国潮设计周”、“次元破壁·三坑文化季”、“潮玩收藏家乐园”等高热度主题快闪与策展活动，将“劣势空间”转化为“网红打卡地”。

数据支撑： 抓住体验式消费崛起机会；解决年轻客群流失核心痛点。

3.2线上体系重建（数字新生）：

目标： 3年内“云阿云中央”月活提升至50万+，线上销售占比达15%。

路径： 摒弃旧有模式，引入腾讯智慧零售成熟解决方案（如小程序商城、导购赋能工具、精准营销中台）。

关键动作： 重构用户界面与体验（UI/UX）；建立基于企业微信的私域流量运营体系；线上线下会员权益、积分、促销全面打通（OMO）。

数据支撑： 响应政策支持新零售融合（申请补贴）；根治线上运营经验不足的顽疾。

4. WT战略（劣势+威胁）：断尾求生，聚焦增效

4.1成本优化（效率革命）：

目标： 大幅降低刚性人力成本，提升人效。

路径： 在合同管理、财务对账、基础客服等环节，实现60%手工流程的自动化。

技术应用： 部署AI智能合同审查系统、RPA（机器人流程自动化）处理重复性财务流程、智能客服机器人。

效益： 预计年降低人力相关成本约2300万元，直接缓解人力成本攀升威胁。

数据支撑： 针对人力成本攀升威胁；弥补运营效率劣势。

4.2错位竞争（结构优化）：

目标： 释放低效空间价值，贴近社区需求。

路径： 战略性收缩新街口店中坪效低下的传统百货面积。

转型方向： 将其改造为小型化、高周转的“中央罗森社区便利卫星仓”。

运营模式： 深度依托现有230家罗森便利店供应链与物流体系，聚焦生鲜食饮、日配快消品，提供门店3公里范围内“30分钟极速达”服务。

数据支撑： 应对电商对快消品分流的威胁；优化业态结构（提升便利业态占比），盘活低效资产。

（六）战略总结与未来图景

核心战略定位： 以“双轮驱动” 破解发展困局，实现老字号商场的涅槃重生。

驱动轮一：数字化深度运营引擎 - 深挖存量价值： 通过系统升级（ERP-OA-小程序全链路）、流程自动化（AI/RPA）与数据驱动决策，实现运营成本显著下降与现有客群价值深度挖掘，夯实生存根基。

驱动轮二：母婴生态年轻引擎 - 突破增量困局： 以乐友战略合作为基石，打造一站式母婴生态圈，强力吸引高价值家庭客群；同时通过策展零售、潮流文化、线上私域等组合拳，重塑品牌年轻化形象，实现核心年轻客群的回流与激活。

关键转型里程碑（至2026年）：

业态结构焕新： 新兴业态（母婴、策展零售、社区便利等）营收占比突破15%，摆脱对传统百货的过度依赖。

全渠道能力成型： 线上销售占比稳步提升至12%以上，“云阿云中央”月活用户超50万，成为增长新极。

客群结构优化： 25-35岁核心消费群体占比成功回升至35%以上，品牌年轻化战略成效显现，客单价企稳回升。

成本效率提升： 人力及流程优化措施全面落实，年节约成本超2000万元，显著提升盈利能力。

未来展望： 南京中央商城将通过本次战略转型，从传统百货标杆跃升为融合“品质购物、亲子生态、文化体验、社区服务”于一体的新世代城市生活中心，在传承老字号荣耀的同时，赢得下一个百年的发展先机。

三、竞品分析及总结

（一）竞品选择依据与研究方法

本次竞品选择采用三维度定位法，基于市场地位、业态相关性和模式借鉴价值三大核心逻辑，构建多层次对标体系：

标杆级竞品（德基广场）：作为2024年以245亿元销售额登顶全国商场榜首的南京本土商业体，其高端定位虽与中央商场不同，但其场景运营能力（艺术展览、网红厕所、24小时模式）和会员价值深挖策略代表了行业最高水平。选择德基重点研究其客群黏性提升方法论，尤其是在年轻高消费群体中的心智占领方式。

同业态竞品（金鹰百货）：同处新街口商圈且定位中高端百货，金鹰在自营美妆集合店运营和全国会员体系打通方面表现突出，但母婴品类薄弱（仅占4.7%的营收贡献，低于行业均值15%）。其母婴室升级案例（配备空气净化器、体重秤等）体现了精细化服务设计，但品类缺失恰与中央商场的母婴战略形成反差对比。

垂直业态标杆（乐友孕婴童）：作为中央商场的战略合作伙伴，乐友独创的 “APP+连锁店+供应链”三位一体模式，具有深度借鉴意义。其全渠道五个打通（商品、物流、会员、支付、营销）实现了O2O销售占比超50%的业绩，是验证母婴生态可行性的最佳案例样本。

研究方法采用数据三角验证：结合财报数据（德基245亿年销）、第三方报告（中国连锁经营协会母婴占比）、实地监测（新街口客流量）构建分析基础。特别关注模式可迁移性——例如德基的“时间价值切割”策略如何应用于母婴客群，乐友的供应链协同如何与中央OA-ERP系统融合。

（二）竞品多维度个案分析

1.德基广场：高端商业的场景革命与时间价值运营

1.1定位与客群战略

高端圈层垄断者：通过引入50+年度首店（占江苏首店总量119家的42%）4，包括VALENTINO美妆全球首店、FILA AERO艺术馆等，构建品牌筛选机制，吸引家庭年收入超300万元的高净值客群。其会员年均复购频次达12.7次，是非活跃会员的3.2倍。

都市圈虹吸效应：依托南京枢纽地位，吸引皖南、苏北消费力（停车场外地车牌占比30%），形成覆盖3600万人口的辐射圈，都市圈客群贡献销售额40%。

1.2场景创新与数据变现

艺术化流量引擎：德基艺术博物馆联合Beeple等先锋艺术家举办数字艺术展，将观展流量转化为商业消费。其“24h模式”通过错峰服务设计——企业主夜间专属购物、自由职业者凌晨私密消费——实现全天候流量承接，夜间客群转化率较日间高27%。

隐性会员体系：未采用传统积分制度，而是通过圈层身份认同强化黏性。例如与劳斯莱斯合作定制交车仪式、提供国际学校入学咨询等超购物服务，使黑卡会员（年消费百万以上）贡献30%销售额。

表：德基广场会员价值运营三维度模型

1.3成本结构与挑战

体验成本高企：网红厕所造价1200万元，艺术展单次投入超千万，场景迭代压力巨大。2025年面临南京IFC开业竞争，需持续投入维持稀缺性。

年轻客群偏好转移：Z世代对Logo敏感度降低，更重体验独特性，德基需平衡奢侈品占比与新兴体验业态。

2.金鹰百货：区域龙头的服务深化与品类失衡

2.1自营优势与全域会员

美妆集合店壁垒：通过买断式运营国际美妆品牌区域代理权，规避价格战。其美妆区坪效达行业均值2.3倍，成为引流核心引擎。

会员跨城打通：全国统一积分体系支持异地消费即时累积，针对商务客群推出“差旅消费双倍积分”，高频会员年留存率达78%。

2.2母婴服务亮点与生态短板

硬件服务标杆：B座6楼母婴室配备医用级消毒设备、母婴空气净化器、智能体重秤，获二胎妈妈“带娃无压力”好评。2024年母婴室使用频次同比增长43%。

品类生态缺失：母婴商品SKU不足800个，远低于乐友2000+标准。其母婴营收占比仅4.7%，服务体验未转化为商品销售，形成“高口碑低转化”悖论。

2.3模式升级瓶颈

数字化滞后：线上商城月活不足德基1/5，未能实现体验数据化（如母婴室使用记录未接入CRM）。

业态协同薄弱：手工周等活动依赖品牌方资源（如蜜织手作），缺乏自有IP沉淀，会员权益深度不足。

3.乐友孕婴童：垂直业态的全渠道革命

3.1“五位一体”模式解析

供应链深度管控：与全球21国530家供应商直采合作，自有品牌（歌瑞家、幼蓓）占比35%3，构建商品差异化和毛利保障（自有品毛利率超45%）。

3.2全渠道神经中枢：

会员通：千万级会员跨渠道身份统一，积分实时同步

商品通：线上线下同价同货，SKU重叠率95%

订单通：APP下单支持门店自提/2小时达，缺货商品店间调货

服务通：门店育婴顾问提供喂养指导，数据同步至APP健康档案

表：乐友全渠道架构与中央适配点

3.3轻资产扩张策略

城市网格化覆盖：采用“一城多店”策略（如青岛一年开20店），单店覆盖半径3公里。与中央商场的合作即属区域龙头联姻模式，借力中央本地资源快速布点。

加盟严控体系：通过ERP、POS系统直连，确保加盟店商品/价格/服务标准统一，加盟店占比40%但投诉率低于行业均值。

3.4模式挑战

服务整合不足：早教、医疗等衍生服务依赖第三方合作，体验割裂。

高端线薄弱：商品均价在200-500元区间，未能覆盖高端母婴需求（如安全座椅等万元级商品）。

（三）总结与中央商场战略启示

1.竞品模式核心启示

德基的“时空价值”重构：通过切割24小时不同时段客群需求（企业主夜间消费、宝妈日间艺术遛娃），实现坪效与客单价双提升。其艺术场景本质是付费停留时长转化器——观展1小时关联消费达800元。

金鹰的“服务孤岛”警示：即便拥有顶级母婴室硬件，但缺乏商品-服务-数据闭环（未将母婴室使用数据关联奶粉促销），导致体验价值流失。

乐友的“毛细血管效能”：通过3公里门店网格+APP即时达，将地理便利性转化为复购率，其社区店周均复购1.2次，远高于商场店0.3次。

2.中央商场双引擎战略升级路径

基于竞品对标，提出错位竞争双引擎模型：

母婴生态引擎：从供应链到场景的闭环构建

供应链深度协同：将乐友2000+SKU接入中央ERP系统，联合开发江苏本土化商品（如非遗工艺婴童装），突破乐友固有价格带。

服务链融合创新：在河西店母婴中心整合美吉姆早教、和睦家轻医疗时，植入中央会员积分支付系统，实现服务消费数据回流。

社区渗透策略：利用罗森便利店（南京230家）设母婴卫星仓，提供3公里30分钟达应急用品配送。

文化差异化引擎：老字号的时间价值再造

地标场景重生：在1.26万㎡无证面积区打造“1936时光共生体”，引入非遗手作工坊（金陵金箔、云锦织造），通过小红书博主驻场创作，转化产权劣势为打卡场景。

会员时间特权：借鉴德基“黑卡时间切割”，推出宝妈黄金时段特权——工作日上午母婴专区专属折扣+免排队育婴咨询。

数字化提效引擎：OA-ERP的全链路穿透

流程自动化：在合同管理、财务对账环节部署AI+RPA机器人，降低2300万年人力成本，将社保占比从18%压降至12%。

私域赋能体系：接入腾讯智慧零售工具，构建导购人设矩阵——如“中央母婴顾问小乐姐”企业微信账号，基于宝宝月龄推送育儿知识+商品组合，目标3年内将云阿云中央月活从5万提升至50万+。

3.关键实施指标与价值验证

效率指标：人力成本占比≤15%，合同线上化率95%，订单履约时效≤2小时

增长指标：新兴业态营收占比≥15%（母婴核心），25-35岁客群回流至35%+

生态指标：母婴会员消费频次≥8次/年（超乐友基准20%），服务积分兑换率70%

中央商场的真正机会在于三重融合——乐友的供应链能力、德基的场景创造力、金鹰的属地化服务基因，通过OA-ERP系统实现垂直业态与管理效能的化学反应。当德基用艺术重构时间价值，乐友用供应链重构空间效率，中央商场需以母婴为矛、文化为盾、数据为轴，在红海竞争中开辟新生存范式。

四、项目再定位

（一）战略定位：双核驱动重构商业价值

1. 长三角母婴新零售枢纽（垂直业态制高点）

核心内涵：

依托乐友供应链+中央品牌势能，构建覆盖母婴商品、早教服务、健康管理、亲子社交的一站式平台，成为长三角区域母婴消费的首选目的地与资源整合中心。

枢纽价值体现：

供应链枢纽：共享乐友2000+SKU商品库与全球直采网络，建立南京首个母婴保税展示仓（降低30%跨境物流成本）

数据枢纽：打通乐友600万会员与中央CRM系统，构建长三角母婴消费指数（指导区域选品与营销）

服务枢纽：整合医疗（和睦家）、教育（美吉姆）、摄影等第三方服务，提供育婴全周期解决方案

2. 智慧商业管理样板（数字化转型标杆）

核心内涵：

通过SAP-ERP与泛微OA系统深度协同，实现“人-货-场-财”全链路数字化，形成可复制的传统商场升级方法论。

样板价值体现：

流程再造：合同线上化率95%→年节省法务成本400万，AI审单效率提升8倍

决策智能化：建立动态定价中台（根据客流/库存/竞品数据实时调价）

能耗优化：物联网设备智能调控照明空调，年降低电费支出18%

（二）客群聚焦：分层穿透新生代家庭需求

表：核心客群三维细分模型

客群运营关键策略：

高净值客群：推出“金摇篮”黑卡计划（年费1.98万），含私立医院绿色通道、国际品牌私享会

职场妈妈：开发“碎片时间价值包”——午间1小时快速美容+奶粉采购动线规划

祖辈客群：设立“奶奶验货团”（邀请KOL长辈测评商品），强化传统信任背书

（三）价值标签体系：传统基因与现代智慧的化学反应

1. 「老字号的新智慧」—— 科技重塑传统商业基因

智慧场景：

民国风主题街区植入AR时空穿梭镜（扫码观看1936年商场原貌）

非遗手作工坊配备AI创作助手（实时生成云锦纹样设计方案）

智慧服务：

母婴室搭载智能感知系统：自动调节温湿度+尿布库存预警

导购手持终端显示会员育儿阶段（主动推送适龄商品）

2. 「一站式育享空间」—— 重新定义母婴消费时空

空间创新：

时间价值：

错峰特权：职场妈妈工作日上午享“黄金2小时”——免排队结账+育婴师一对一咨询

夜间经济：19:00后开放亲子夜游馆（星空投影绘本馆+夜间辅食厨房）

（四）定位实施锚点：从概念到落地的关键控制

1. 空间验证：河西旗舰店三维效能模型

实施要点解析：

商品区效率公式：

8000元坪效 = 乐友爆款引流（35%）+ 中央自有品牌溢价（25%）+ 跨境保税仓时效溢价（40%）

实施保障：设置“乐友精选岛柜”（占面积15%，贡献45%销售额），保税商品实施“当日达价差”策略（比电商快3天加价10%）

服务捆绑设计：

采用 “1+N”服务包定价模型：

基础套餐：成长测评（380元）

叠加选项：

疫苗预约（+200元）；早教体验课（+150元）；基因检测（+980元）

数据验证：套餐购买率78%，较单服务提升客单价120%

时间价值创造：

爸爸酒吧隐藏价值：设置威士忌品鉴区，吸引男性客群停留（平均45分钟），期间儿童托管服务促成妈妈消费转化率提升63%

亲子餐厅时段切割：

2. 智慧系统部署里程碑（技术穿透业务全链）

Phase 1：数据神经中枢建设（2025Q4）

核心任务：打破三大数据孤岛

关键指标：

手工报表减少70% → 释放2000+人力小时/月

跨系统数据延时≤15秒（现状2小时）

风险控制：预留南京政务云灾备节点，确保系统可用率≥99.95%

Phase 2：智能决策引擎落地（2026Q2）

AI采购系统架构：

效益验证：

库存周转从45天→27天（降40%）

滞销率从18%→7%（母婴食品类）

实施保障：建立商品数字孪生库（100%SKU 3D建模）

Phase 3：数字孪生体成型（2026Q4）

物联网矩阵部署：

核心价值：

实时映射500+设备状态，故障预警响应速度提升至5分钟内

3. 心智占领指标（从数据到心智的转化路径）

认知层：品牌联想测试

测量方法：

向1000名南京市民出示“中央商场”关键词，记录前三个关联词

2026目标：

传播层：社交媒体引爆

小红书话题裂变设计：

曝光量保障：

与小红书官方签订“城市商业体扶持计划”，获得500万流量券支持

定位本质的深度诠释：新街口第三极的破局逻辑

当德基广场用百万级艺术展切割高端客群时间价值，金鹰国际以美妆集合店构建品类壁垒，中央商场的破局点在于——

以母婴刚需为矛，刺穿传统百货的转型困局；以89年老字号信任为盾，抵御电商的流量侵蚀；用数据智能为轴，重构“人货场”的运行法则。

垂直业态的“深井效应”公式：

单客终身价值 = （商品消费 × 12月） + （服务捆绑 × 3年） + （情感粘性 × 10年）

通过尿布奶粉（高频）、早教医疗（中频）、亲子社交（低频）的业态组合，实现客户生命周期深度绑定

利用祖辈客群的传统信任与Z世代父母的数字习惯，构建跨代际消费生态

历史证明：伦敦哈罗德百货凭借母婴殿堂（婴童用品占35%）在电商浪潮中逆势增长，中央商场正将“尿布奶瓶的刚需”转化为老字号重生的血液。当新街口的霓虹照亮民国风育婴室，这场传统商业的数字化转型，才真正找到灵魂支点。

五、项目挑战及破局路径

（一）信息孤岛挑战：跨系统协同效率黑洞

核心痛点

审批流程平均耗时72小时（采购付款/合同签订）

手工数据转录错误率18%，导致库存差异年损失超500万元

SAP/ERP/OA系统间存在4小时数据延迟

破局策略：大OA中枢神经系统升级

实施要点

智能审批机器人部署

规则引擎预设15类自动审批场景（如<50万常规采购）

复杂流程启用AI辅助决策（历史数据比对+风险概率预测）

成效：审批时效压缩至4小时内，错误率降至2%

动态数据湖构建

成本节约验证

年降本2300万 = 人力节省（1600万）+ 纠错成本（500万）+ 商机损失挽回（200万）

（二）母婴规模困局：单点业态的生态裂变

核心痛点

母婴品类坪效3200元/㎡，仅为乐友直营店65%

服务类收入占比不足12%，未形成生态溢价

区域渗透率3.7%（目标客群）

破局策略：孕婴童合资公司生态矩阵

三步走战略

联营店创新模型

空间革命：80㎡社区店采用 “前仓后场”模式

前区：爆品展示+自提柜（满足30分钟达）

后场：育婴直播室+亲子活动区（线下引流线上）

数据赋能：安装智能货架传感器，自动识别Z世代父母选品偏好

规模效应公式

50店年营收9.6亿 = (社区店8×800万) + (商圈店7×2000万) + (服务收入1.8亿)

（三）流量匮乏挑战：线下线上价值割裂

核心痛点

“云阿云中央”月活4.8万，客单价127元（仅为线下38%）

线上引流成本210元/人，ROI仅0.7

会员数字化率21%，远低于行业均值65%

数据来源：北京云阿云智库・商业地产项目数据库