GDP崇拜的终结与中国企业家的质变

秦朔 智纲智库

历经40多年的改革开放，现如今我们的时代正在发生深刻的“范式变化”，企业成长与发展的基点也从财富驱动转向价值创造。用市场化和创新的方式从商业维度上为社会带来真善美，以及生活福祉的持续改善，已经成为不可逆转的大潮流。一个人们更愿意为“好”而买单的时代，已经到来。

在这种时代背景下，今天的创业者和企业家都有必要静下心来，思考企业存续的根本，思考如何真正成为有价值的企业？

作者：秦朔

来源：秦朔朋友圈（ID：qspyq2015）

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只有走得稳才能走得有力

这篇文章的题目，是在朋友圈看到江苏省委书记娄勤俭今年3月30日的一篇讲话，有几句令我心有戚戚。

1.要办好短期内不一定实现GDP增长，但有利于构筑长远竞争力的事。如基础研究、原始创新、人才培养、教育根源；

2.要办好当前有阵痛，但未来发展必须做的事。如碳中和；

3.要办好眼前看似不急迫，但不解决会越拖越严重的事。如老龄化。

我在2003年写过《告别GDP崇拜》的文章，后来还出了一本书，一直关注这方面的动向。就我所知，省委书记公开提出“不一定实现GDP增长”，尽管有不少限定词，还是很少见的。

今年的政府工作报告，在去年GDP增长2.3%、大部分机构都预计今年会增长8.5%～9.5%的情况下，把增速定为6%以上。总理在记者会上说，希望把预期引导到巩固经济恢复增长基础，推动高质量发展，保持可持续性。“一时走得快不一定走得稳，只有走得稳才能走得有力。”

如果再看一下“‘十四五’时期经济社会发展主要指标”，会发现：20个指标中，约束性指标有8个，占40%，如单位GDP能源消耗降低、二氧化碳排放降低，以及空气、水、森林覆盖率等要求。在某种意义上，这些指标如同给马套上缰绳。

一般说，只要有潜力，增速总是越高越好。为什么中国开始淡化增速了呢？

我觉得不是不想增长，而是越来越多的现实约束，让高增长变得不可能。这些约束至少包括：环境压力、债务压力、人口压力等。

除了这些资源层面的压力，还有增长方式的压力。有一次我在深圳、广州出差，和一位建筑领域的朋友交流，聊起深圳赛格大厦的晃动问题。

他说：“当年的一些建筑，因为工期要求紧，抢速度，边设计边施工、边施工边改设计、设计图还没完善就已开工等情况并不少见。有些建筑发现了问题，但由于木已成舟，很难从根本上解决，只好在保证不出大事、保证基本质量的前提下，头痛医头、脚痛医脚，“打补丁”解决。最近20年是中国城市化建设和房地产的高峰期，有些隐患陆续开始暴露。

从5月21日零时起，赛格大厦已经暂停所有业主、商户、租户进出，以确保检测工作的进行。

过去的增长，就是今天停下来的原因，就是今天和明天的障碍。虽然增长很重要，但有些增长——再这么下去就有翻车之虞的增长、再怎么刺激也刺激不起来了的增长、所得超过所付代价的增长——该慢就慢，当止就止吧。

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为什么正确的往往是难的呢？

“有些路终究是绕不过去的，那就是难而正确的路。”这句话是受到今年5月20日因病不幸去世的企业家左晖先生的启发。他是链家和贝壳找房创始人。贝壳上市前，在给投资人的信中，他说：

我们坚定地选择长期利益，选择做“正确”的事情而不是快速成功的事情，我们对走捷径有天然的反感。做难而正确的事，是我们理解并相信的成功之道。

我们更关注长期能力的培养和建设，哪怕这些能力得到财务的回报很漫长，我们甚至对越困难和越漫长的回报越有兴趣。

我们会不断思考5年后的b点，并排除掉到达这个b点最容易的那些路径，来倒逼组织成长。

左晖看到的是，中国有很多行业，有着巨大的市场规模和增长速度，在短期的“大”机会的巨大诱惑下，不对效率和体验做任何改善，也能获得可观的增长。而“正确”的事情往往比较艰难，因为需要长期对行业基础设施进行改造，从而提升效率和消费者体验，再获得商业的长期回报。

左晖说：“最困难的就是一个‘正确’的决定往往带来的不是收益的增长而是下降，当然这种下降是阶段性的，过了这个阶段自然会进入长期增长的通道，但是就是这个下降的阶段使得组织面对大量的考验，我们称为‘无产出期’。”

左晖已去，精神长存。而我想说的是，左晖这样的思维和追求，在中国企业家群体中并非孤例，可以说“吾道不孤”。这一点，是我们在观察当代中国商业社会时往往会忽略的，也是我这篇文章的重点。

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用市场化和创新的方式带动企业“质变”

在最近几年的大量调研中，我清楚地看到，中国已经有相当一批企业走在正道、大道之上——有的基于改变世界的理想；有的基于“我心光明”的对生命、事业的透彻理解；有的基于朴素的本分；有的基于对企业兴衰规律的认识；有的基于“容易但错误”之后的深刻反省与补课；有的基于唯美的偏执，个性化的追求，纯粹的兴趣与热爱······

所有这些，我都可以立即举出很多实例。

当然，做企业是很实在的事情，必须时刻考虑竞争因素、投资回报率等等。做企业家的基本驱动力是成就驱动，也少不了名利。但我也看到，那些真正优秀、义利并举、有核心竞争力的企业，都能够穿越这些，不滞于此，有更深的思考和行动，而不是流俗。

从宏观到微观，我想说：我们的时代正在发生深刻的“范式变化”，企业成长与发展的基点也从财富驱动转向价值创造。尽管我们的商业社会还有相当多的野蛮、粗放、透支、欺压、坑蒙拐骗割韭菜，可以说是“商业强盗主义”和“商业流氓习性”，但法治化的市场经济、可持续的价值创造、对利益相关者的负责、用创新解决社会和环境问题，已经成为不可逆转的大潮流，也将从整体上带动企业家群体的“质变”——即用市场化和创新的方式，从商业维度上为社会带来真善美，以及生活福祉的持续改善。

这就是好的市场经济和好的企业家。

这一趋势也将受到年轻一代消费者的加持。他们反对low的东西、反对虚伪、反对一成不变，追求酷、追求美、追求环保和安全。之前，我和一家世界级服装品牌的CMO交流，他们所做的消费者调查表明：越是年轻的消费者越关注环保，比如一条裤子在生产过程中有多少耗水量和碳排放？如果能从面料和工艺角度，节水减碳，消费者愿意支付更多一点的价格。

一个人们更愿意为“好”而买单的时代，已经到来。

4

几个关于“质变”的感受

更具体地来说，如何感受中国企业和中国企业家的质变呢？不想长篇大论，只说几个特别明显的感受。

过去去过一些老板的办公室，像篮球场、羽毛球场一样大，哪怕企业高管来了也毕恭毕敬，很紧张地说话，中基层员工几乎和老板没有直接交流，有的老板出去买个首饰、剪个发也要先清场以待。现在一些企业家没有独立办公室（特别是互联网公司），或者办公室就是会议室，主要用于开各种会议，办公室的面积普遍都很小，创始人的办公室基本和其他高管一样大，企业家在办公室进出时，和员工的样子并无二致，并非一个特殊的存在。

去的办公室多了，我产生了一个猜想：企业的竞争力和企业领导人办公室的面积成反比。

当然，不同企业不能一概而论，但那种外显的、讲排场的老板风格越来越不受社会待见，则是肯定的。我到各地调研，在不止一个地方都听负责招商引资的领导说：“某某来一次就是私人飞机，专门给我们打电话调整航线，架势大的不得了。某某来了是轻车简从，来去我们都不知道。但年底算账，前者往往一塌糊涂不兑现，后者则给地方交了厚厚的税。”

和银行的朋友交流，虽然他们有时不得不受到地方政府的协调压力，但什么样的企业主要靠“负债依赖型的资产扩张”、靠“领导打招呼救急”、靠左手倒右手“充大”，什么样的企业有技术、有市场、有能力，基本不需要银行，只是为了建立常态关系才稍微贷点款，也帮银行完成任务，他们心里头门清。

和媒体的朋友交流，大家对于什么样的企业是守信的、言行一致的，什么样的企业是虚胖的、充满隐患的，也清楚的很。

资深财经媒体人马红漫曾经找我做一个节目，说他发现80、90后一些新锐企业家特别低调，很难邀请到他们接受采访。我说有一个原因可能是：在社交化的移动互联网年代，“产品即广告”，你有好产品、好服务，就会有口碑，被用户自发分享到社交空间。所以专注于打造精品就是最好的广告之道。他们不需要传统意义上的媒体宣传。反而某些按照传统模式宣传，动不动就是一堆夸耀大词的企业，吹的越厉害，用户越是从反向去理解。

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做正确的事，真正成为有价值的企业

历经40多年改革开放，身处百年未遇之大变局，面对社会分化、技术双刃剑等诸多新挑战，今天的创业者和企业家都有必要静下心来，问自己一些根本性的问题：

●  你存在的意义到底是什么？你有没有真正为市场、为社会创造价值？有你无你，市场和社会会不会有一些差别，而且是朝向更好方向的差别？

●  追求财富天经地义，但在这个过程中，你有没有增加社会成本？如果增加了，有没有想方设法加以弥补？

●  追求财富天经地义，但在这个过程中，你有没有增加社会成本？如果增加了，有没有想方设法加以弥补？

我认为，这些问题才是企业存续的根本。把这些问题想透了，真正成为有价值的企业，商业回报也是自然的事，就像刘永行先生为东方希望订立的价值观中的一句话：“在其中，随其后，随之而来”。

要做正确的事，就要遵循国际社会的商业文明通则。宁高宁先生在一次公开演讲中说：“当他们（指优秀的跨国化工公司）在讲ESG的时候，我们还在讲工厂会不会爆炸、工厂会不会出事。我觉得和他们差很远，未来我们需要更多的科学、理性地、全面地国际对标。不光是对盈利、回报率、规模的对标，还要对标过程，包括员工、创新、新产品所占销售比例、周转速度、国际化程度、市场份额稳定程度，还有各类技术指标。”

要做正确的事，就要奉行长远主义，忍得住一时的艰苦和寂寞。海尔总裁周云杰先生前不久给我分享了一组数字：海尔1991年开始以自有品牌出口，踏上国际化之路，25年亏损，2016当年才打平，但目前在美国的业务已经有接近5%的净利润率。当年很多企业做冰箱，做的就是冰箱，而海尔冰箱做的是海尔。这就是追求。对这种追求的坚持，定义了企业的区别。如今，很多做冰箱的企业都不见了，坚持做品牌的海尔则成为这个领域的世界第一。

要做正确的事，就要勇于向高处行、向难处行。TCL在2004年前后收购了法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，因消化不良遭遇重大挫折，李东生本人在2007年甚至被《福布斯》中文版评为“中国上市公司最差老板”，在“十差”中排第六。

但他并未屈服，而是在2009年决定投资“高投入、长周期、重资产”的液晶面板行业，创立了华星光电，十余年艰苦奋战，苦练内功，TCL华星已经成为液晶面板行业最具竞争力、没有一年亏损过的强者，并在2020年收购了曾是行业标杆的三星苏州面板工厂。

李东生告诉我：“当年那一轮收购的最大教训，本质是我们的能力还不行，华星十年磨一剑，把核心能力建立起来了。当然，我们还只是在液晶面板领域实现了领先，在大屏和小屏OLED领域还落后于三星和LG，一点都不能放松。”

在中国经济的新时代、大时代，我们需要更多的企业和企业家，进行拉升自己境界的深度思考，实现自我的超越、升级和再造。

和博世、西门子、英特尔等跨国公司交流，了解他们的成长历程，我发现，中国企业要赶上和这些世界级企业还存在的差距，最主要的就是需要时间。绕不过去，没有任何捷径。就是时间，以及耐心和恒心。

财富如烟云，价值才恒久。有些路终究是绕不过去的，那就是难而正确的路。然而想透了，这也是最为易行的路，就如王阳明所说：“此心光明，亦复何言”。随心而行，不是最通常和简单的路吗？

“我们这个时代企业经营者的宿命，就是要去干烟花背后的真正提升基础服务品质的苦活、累活。干难的活、干累的活、干慢的活。”相信左晖的话，在真正的企业家群体中，必能共鸣。（完）