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工行变阵 |
 这是自2006年股改上市以来，中国工商银行总行进行的新一轮大规模的组织架构整合，也是中国银行业面临利率市场化、综合金融竞争、互联网金融变革以及宏观经济中速发展等新环境挑战后，纷纷启动组织架构改革中最引人关注的案例
庄瑞豪/文
新年伊始，中国最大商业银行的组织架构调整即将展开。这是自2006年股改上市以来，中国工商银行总行进行的新一轮大规模的组织架构整合，也是中国银行业面临利率市场化、综合金融竞争、互联网金融变革以及宏观经济中速发展等新环境挑战后，纷纷启动组织架构改革中最引人关注的案例。
据了解，中国工商银行已经完成新一轮组织架构调整总体架构设计的初稿。实质动作预计最快于春节后铺开。按照最新的改革方案，工行将压缩原有部门中心，撤销多个二级部。原来的近47个部门机构调整至26个一级部、5个二级部，以及3个部门管理中心。利润中心将增至11个。改革后，工行总行将形成营销管理、风险管理、综合管理和支持保障四大版块。
此次调整中，最具看点的是将原来的九个利润中心由虚做实，并视时机成熟增设电子银行部和银行卡业务部两个利润中心。
另外，新的机构调整在综合管理板块下增设“渠道管理部”一级部，主要吸收合并了原来分散在总行个金部、人力资源部等物理网点、自主机具的管理职能，将统筹渠道规划布局和管理，未来待电子银行利润中心成型后，还将统筹电子渠道，此举属国内银行业首例。
意料之中也颇为遗憾的是，作为国家控股、资产已近20万亿元之巨的工商银行，精简“臃肿总行”或提升效率的程度有限，而这一问题是中国大型商业银行几十年商业化改造路上留下的共性积弊，也是制约其在市场竞争中快速应变和决策的最大障碍。
工商银行总行规模与其他三家大行相比属中等水平，此次改革总行规模未有大幅缩减，仅在风险、后勤保障等个别板块合并了部门中心。
工商银行自1984年转型为商业银行后，先后进行过四次组织架构调整，最近的一次是2006年股改上市时期，通过加大营销部门，强化风险条线，建立统一的资金运作平台适应市场化要求。而此次是在股改上市七年之后，市场内外部环境发生重大变化后的新一轮较大调整。
近两年来，银行面临内外部经营环境的重大转变。宏观经济环境步入中速发展轨道，利率市场化推进速度超出预期，金融脱媒趋势进一步深化，以互联网金融为代表的新技术快速渗透。银行的市场竞争压力迅速增加，在利润增长、资产质量方面面临多重压力。
据《财经》记者了解，工行此轮架构调整始于此前的综合化经营战略，2011年开始酝酿，并由董事长姜建清一手负责，一位监事长和一位副行长具体执行。此间几年，中国宏观经济和金融环境发生重大变化，调整尚未实施，目标却随之增加。而国有银行组织架构和相应的人事变动所牵涉的利益多难协调，特别是在缩减合并时更为棘手。这也是工商银行新一轮内部组织架构改革早早起步，至今初有结果的关键原因。
自2013年中，工商银行高管层大比例更换后，相应的改革工作由基层出身的新任行长易会满负责。工行内部对此寄望颇多，认为“市场部门出身的领导会更清楚现行体制的矛盾”。
大渠道整合
客户、业务对于电子渠道的依赖已经开始衍生更多更高的服务要求。以往单纯把电子渠道当作降低成本的手段已经无法反应这种来自需求方的大转变。银行业统筹物理网点和电子渠道势在必行。对于拥有约4亿个人客户和近2万个机构网点的工行来说，此次以一级部的级别成立专职部门，被认为是其捍卫渠道优势的重要一步
2013年中，工商银行高管层大比例 “新老更迭”，也为改革方案的最终敲定提供了基础。下半年，工商银行总行在征集诸多基层意见后汇总了改革方案。
新的调整在综合管理版块下增设“渠道管理部”一级部，主要吸收合并了原来分散在总行个金部、人力资源部等部门的物理网点、自助机具的管理审批职能，未来在电子银行部利润中心改造结束后还将吸纳电子渠道的规划和管理职能，定位为物理和电子渠道的统筹角色。
统一大渠道经营在国外较为普遍，其优势显而易见：银行可以根据不同渠道的特点优化费用和资源配置，将转账交易等简单重复性业务向自助或电子渠道分流，从而降低单笔业务成本；另外，不同渠道信息可以汇总统一减少重复劳动。在大一统的渠道网络中，银行和客户的黏性有机会进一步增强：通过分析客户对各类业务渠道的使用情况,更全面地了解客户的需求信息和消费偏好,从而更有针对性地制定营销策略,有效促进交叉营销,提升单个客户的综合贡献度。
脱胎于国家财政的中国大型商业银行，发展初期业务模式单一，其渠道建设也相应简单粗放。这导致中国银行业早期并没有“渠道”意识，代之以“网点”这一行政化的概念。渠道部在国内大行中未有先例，即使在改革激进的股份制银行中也罕有实践。目前，大多数银行的做法是，人力资源部掌握机构审批权，机构管理部负责物理网点建设，运营部门配置机具，零售银行搞功能分区，网点建设多头管理，“本位主义”作祟干扰资源优化配置，是中国银行业粗放式规模扩张期的一个缩影。
中国的银行渠道建设带有浓厚的行政化色彩，一位银行业资深人士说，多年来，银行将“渠道建设”理解为机构，按照行政区域来扩张网点。但是随着银行在国家经济金融中角色的转变，银行业务种类的丰富，客户需求也更加多样化，粗放式铺设网点的阶段已经结束。
进入新的发展阶段，银行网点告别了存贷汇单一业务类型，成为多种金融服务的“公共渠道”。对公、零售、财富管理、私人银行等业务都在网点落地，每类业务偏好不同的网点形态和职能。这就需要统筹网点规划和设计来提升效能。
上述人士称，即使单纯考虑物理网点的铺设，随着竞争的加剧也要升级为精细化、科学化的管理方式。网点作为公共渠道，需要专门的部门站在全行利益和客户的角度整合资源，考虑选址、形态、客户分层等细节问题，最大程度发挥网点效能。
随着互联网技术应用的突飞猛进，电子渠道深刻改变着各个行业的商业模式，也撼动着银行业几十年来形成的固化思维。
“实际上互联网金融带来的最大冲击就在渠道方面。”社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，未来随着客户习惯的迁移，银行业接触客户的传统优势将受到动摇。
另外，客户、业务对于电子渠道的依赖已经开始衍生更多更高的服务要求。以往单纯把电子渠道当作降低成本的手段已经无法反映这种来自需求方的大转变。银行业统筹物理网点和电子渠道势在必行。
对于拥有约4亿个人客户和近2万个机构网点的工行来说，此次以一级部的级别成立专职部门，被认为是其捍卫渠道优势的重要一步。
实际上，新渠道的涌现已经深刻改变着中国金融从业者对于网点的传统认识。目前国有大型商业银行均在新渠道研究上倾注人力，并筹谋协调、整合不同渠道。
“整合渠道，以客户体验和需求为中心进行统一的规划和标准设定。”科尔尼公司大中华区总裁、全球合伙人庄瑞豪有着超过20年国内外银行咨询经验，他认为对渠道管理的重视程度决定了商业银行在面对互联网金融竞争时能把握多大的主动权。利用科技提供高水平、一致性的服务体验，将客户从多个渠道拉回到银行庞大的网点网络中，是银行业应对互联网金融挑战最有效的战略，这比赤膊上阵直接拼杀电商等带有浓厚互联网个性的平台更切合实际。
除了统筹“大渠道”，此次工行新方案还将改革与渠道息息相关的营销板块，强化分层营销管理体系。总行主要负责重点客户的直接营销和牵头营销。而一级分行本部主要负责区域性大客户，二级分行和支行网点则负责产品销售和客户服务以及业务办理。
除了纵向分清职责，营销管理还将横向整合。调整后，将形成大一统的营销板块，原利润中心改革后剥离下的部分行政管理职能将分别归并到营销大板块中的公司金融部、个人金融部、机构金融业务部以及结算和现金部。
做实利润中心
利润中心是拥有相对独立的经营决策权，并最终对商业银行利润负责的责任中心，如若做实，则利润中心可被看做是银行产品条线的“事业部”，其经营动力也将大大提升
此次工行组织架构调整的一项重要使命是做实利润中心，剥离其部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门。
利润中心是拥有相对独立的经营决策权，并最终对商业银行利润负责的责任中心，如若做实，则利润中心可被看做是银行产品条线的“事业部”，其经营动力也将大大提升。
产品条线事业部，或称利润中心在国际商业银行中被证明是较成功的组织架构方案，有助于解决银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等导致的管理效率低下、市场响应慢、风险控制僵硬问题。
工行的此次改革，则是延续了2012年的做法。当年，工行已建立了包括金融市场部、资产管理部、资产托管部等九个利润中心。此次新方案将增加利润中心数量，电子银行部和银行卡业务部将视时机是否成熟择机做实。
“工行增设利润中心是瓜熟蒂落的顺势之举，”社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，“在产品部门到达‘收获期’，能够实现盈利时推行利润中心有利于促进银行利润增长。”这也是工行新增电子银行和银行卡两个利润中心的出发点。
近年来，我国大型商业银行对此多有实践，但条线数量上多不及工行。且大多数不能就成本收入进行清晰核算，在独立经营方面也受到诸多限制，离真正的利润中心仍有差距，仅可称为虚拟利润中心。
未来一段时间，利润中心改革深化将成为中资银行改进业务发展的一个方向。
在银监会2014年监管工作会议上，位列今年工作重点任务第一位的，即是“完善现代银行业治理体系、市场体系和监管体系，推进治理能力现代化”，实现上述目标的一个重要抓手即为“推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系”。
目前，我国商业银行中部分银行已经试水事业部，其中以民生银行改革最为彻底，其在产品部门和公司业务的行业部门双双大力改革采取事业部架构。2007年改革以来，民生银行利润复合增长率一直名列国内银行前列。近期，该银行又推出事业部制改革2.0版，其中将风险管理等重要职责下放到事业部，进一步加大了事业部运营单元的独立性。
民生模式得以成行，建立在其特殊的民营股东属性之上，短期内的可复制性是个疑问。与股份制银行相比，国有大型商业银行内部利益盘根错节，设立利润中心或事业部要重新切分业务和资源，必然遭遇巨大阻力。
“这几年来，到民生来交流事业部制改革的银行有四五十家，但是最后有动作的寥寥无几。”一位民生银行战略部人士说，这也说明了改革的难度和阻力。
但是随着银行业危机感的累积，银行内部对于事业部或利润中心的改革方向越来越认可，其中以新兴产品部门所涉及既有利益格局难题较少，采取利润中心的操作方式较为可行。
2013年12月，在交通银行的内部会议上，董事长牛锡明概括了一个改革的大方向，强化总行管理职能，并在“市场部”、“营业部”、“卡中心”三个利润中心外，探索设立更多利润中心以增强经营能力，主要是“金融市场”、“贵金属”、“票据中心”、“资产管理”等新兴业务。
工行的利润中心改革更像是“小碎步”前进。此次新方案“更进一步”的是，利润中心原有的部分行政管理职能转移至综合管理板块，强化经营职能，利润中心则将主要精力用在产品研发和营销上。
比如，原来在营销版块下的利润中心——公司二部拆分了相关职能后进一步做实，新名称定为“专项融资部”，主司与国际业务相关的七大产品线，包括出口买方信贷、船舶融资等。
“这样做有两个好处，一是减少了分支行所需应对的‘婆婆’数量，缓解政出多门的问题，另外也相当于加强了产品研发的能力。”一位银行业资深人士分析。
但改革很难一步到位。“结算和现金管理部”仍没有转化为利润中心或并入其他部门的动向，仍将在营销大版块下与公司部、机构部和个金部并列。该部门主司无贷户的金融服务，但在具体业务发展中无贷户和有贷户之间时常转换，造成不同业务部门之间无谓的摩擦。
一位工行人士称，对这种架构其实内部争议颇多，但是一直以来利益格局已经难以撼动。
目前工行利润中心改革遇到的最大问题是如何由虚转实。从已经设立的利润中心来看，其内部并不能清晰“算账”，因此激励作用也不明显。
一位工行分行人士介绍，目前总行利润中心与分行的分利并不顺利。例如，对于部分分行产品开发所用到的总行统一系统平台等的费用计算，并未有清晰的会计计算支持，相关的技术工作还在调试优化中。按照工行最新方案的设计，改革后利润中心将有清晰的资产负债表和利润表。
利润中心是否运转成功有赖于两方面的基础，一是技术上有规范的内部转移价格的方法和系统机制，否则成本和价格永远“算不清”，但技术并不是最大的障碍。更重要的是总行能否赋予利润中心较大的自主决策权，这也是利润中心专业化运作的基础。
即使在利润中心架构方面最具探索精神的股份制银行改革中，要一举打破多年形成的资源分配“平均主义”，在财务、人力等关键话语权上向下放权也几乎不可能。目前从多家银行的实践结果看，其最终形成的利润中心是一种妥协的方案，即经营职能上收后的独立考核单元。
利润中心架构的优势在于享有独立经营权，因此可提高效率、压缩成本。“不被赋予充分的决策自主权，利润中心将很难摆脱传统部门的角色。”庄瑞豪说，而后一点是目前中资银行在推行利润中心改革中普遍遇到的难题。
精简风控
此次工商银行在风控架构方面的调整，试图通过简化风控管理和环节来增强市场化取向，不涉及到权利的上收或下方。工行将精简信用风险管理架构。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能
利率市场化不仅考验银行成本控制的节流能力，更需要银行提升风险管理能力，提高资产收益水平。
2005年前后国有银行股改上市，在引入海外金融机构作为战略投资者的同时，不同程度尝试国际流行的风险“垂直化管理”，部分银行在分行层面设风险官，独立于分行经营高管队伍。
但随着市场竞争加剧以及风控技术的改进，多家银行纷纷调整风险管理架构。比较一致的方向是“向下放权”以增强市场竞争力。2013年，建设银行撤销省分行风险官；民生银行将风控的职能进一步集中于事业部一把手；兴业银行在保持总分行架构基础上，强化了“准事业部”矩阵式管理，通过在业务条线中纳入单独的风险管理机构，授信审批进一步专业化和市场化。
“之前的十几年，由于不良资产噩梦犹在眼前，银行采取保守的风控，强调部门之间的制约。”一位国有大行战略部负责人认为，“但是执行了几年后发现有点变味，导致了流程太长，管理效率损失很大。”这是中国银行业普遍面对的问题，也是近年来风险管理架构一直在不断调整的原因。
此次工商银行在风控架构方面的调整，试图通过简化风控管理和环节来增强市场化取向，不涉及到权力的上收或下方。工行将精简信用风险管理架构。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能。目前工行信用风险采取一定程度上的垂直管理。二级分行中相应的人员均为省分行派驻，类似的诸多架构设计目的是减少客户干扰，增强风控的独立性。而这一设计有望在随后的分支行改革中保留。
此前，工行分支行架构中授信和审批即为一个部门，却同时需要应对来自总行两个部门“授信部”和“审批部”的双重管理，流程设置分工过细，管理环节过多导致效率损失，此次将合二为一。
一位工行人士介绍，改革后势必相应精简对分行考核的指标。这部分地解决了此前考核指标彼此打架的问题。
同时，风控部门和环节的压缩，为分行的业务开展提供了更多灵活性。方案提出，将加大对部分管理基础较好的分行的经营授权。这也被认为是银行经营压力增加后，拓展市场所作出的应对措施。另外随着科技、数据等辅助手段的不断改进积累，银行风控能力的提高使得适当放权有了空间和信心。
另外，新的工行风险管理版块将弱化原有的风险管理部，其不良资产处置等部分职能划归信贷与投资管理部。据了解，工商银行风险管理部是由资产保全和不良资产处置部门转型而来，因此相关业务一直划分在风险管理部下，但是这并不是同业惯例，此次剥离的初衷或是“各归各位”，以提高风险管理部的专业性。
在风险管理大版块之下，还将合并法律事务部和消费者权益保护办公室，实行“一套人马，两块牌子”，最终该版块将由原来的8个部门缩减至5个。
据了解，工行也是在权衡各种长短期利益后做此“适度调整”。
“一个有效的风控架构不能单纯强调效率，也不能一味追求安全，而要与一家银行的风险偏好相契合，”工商银行原行长杨凯生曾表示，“这是银行打造百年老店的基石。”
“实际上，几家大型银行的风险架构近年来趋同发展，都是通过简化流程增加效率。”一位国有大行风险管理条线人士说，“股改上市以来，都经历了从无到有的风险体系建设，搭建了基本成形的框架，未来如何进一步精细化，做到‘神似’仍有很长的路要走。”
一位资深人士认为，目前我国国有大型商业银行的风险理念还是以信用风险管理为本，并未对操作风险、市场风险，以及流动性风险有足够的考虑和安排，在组织架构中也没能给予全面风险管理相应的重视。而此类风险被认为是商业银行风控体系的短板所在。
体系综合化
以银行出发的综合金融架构，商业银行总部同时担当金控集团总部和银行总部双重职能。这一架构不可避免导致强势的商业银行文化、理念干扰非银行子公司的决策
随着利率市场化的推进，企业和居民金融服务升级，商业银行迫切需要综合化经营。从单纯的存款、贷款模式转向存款、贷款模式、交易投资模式、价值管理模式并重的经营体系。
工商银行最新一轮组织架构调整即缘起于综合化经营。2011年，在积极谋求更多金融牌照的同时，工商银行也谋划总行层面的机构调整来应对综合化金融的挑战。
目前，工商银行有四个综合化子公司，分别为工银瑞信、工银租赁、工银国际和工银安盛，尚缺信托和期货。而工商银行也在市场上伺机补全剩下的两张牌照。
工行对旗下的四个综合化子公司的改革方向是，加强集团对控股子公司的管理。控股子公司投资设立法人机构，或者开设下级分支机构，都需要总行审批。其他需要核准的决策还包括，战略性股权投资、发展战略的制定、增资、分立合并、对外投资、高管薪酬等。另外在具体管理方面，仍然加强派出董监事履职，目的是“有效落实大股东意志”。
工商银行副行长谷澍在近期论坛上表示，工行创新开展基金、证券、租赁、保险等牌照类新兴业务的同时，还将不断推出商业银行非牌照类创新业务。
目前四大国有商业银行均已经形成了综合金融的基本战略和架构。但是这一从银行出发拓展的综合金融版图，与以平安集团、中信集团和光大集团在内的综合金融控股公司有着不同的组织架构和治理方式。
以银行出发的综合金融架构，商业银行总部同时担当金控集团总部和银行总部双重职能。这一架构不可避免导致强势的商业银行文化、理念干扰非银行子公司的决策。
“综合化子公司放在银行下面，将永远无法避开‘商业银行的思维方式’。综合金融架构需要集团公司概念。”庄瑞豪认为，这样才有利于不同经营和运作特性的金融机构互补生长。
但目前，金融监管机构并没有放开“金融控股”公司的准入，因此除了历史上已经形成的三家金融控股集团，短期内只能在既有的分业经营和分业监管大格局之下互相业务渗透。
据了解，工行组织架构方案仍在进一步修改中，最终敲定和落实至少要待2014年二季度。彼时，工商银行中层也将有局部调动。
作为体量巨大的国有商业银行，其内部调整往往困难重重，但利率市场化快速推进下，各家银行均面对未知的竞争挑战。打造能应对多变环境的内部组织架构，可能是减少阻力的有效方法之一。
没有终点的赛跑
如何重新平衡风控和市场之间的关系，成为包括工行在内的国有大行重新思考的问题，也是今年来其组织架构调整的一个焦点。除了来自经济和金融本身的冲击，跨界竞争也在打破人们对行业的传统理解，并不得不做出调整
企业组织架构调整是一场没有终点的赛跑。在外部市场环境发生变化的转型时期，中国银行业的调整也格外频繁。工行此轮调整，是其股改上市后最大规模的一次。与同业不同，多年来工行的组织架构改革在同业中属改革连贯性较好的一家，未出现重大反复和易辙。
1994年一直到2004年国有商业银行启动股改上市前，国家确定了国家专业银行转变为国有商业银行的改革目标，国家专业银行将转变为“自主经营、自负盈亏、自担风险”的商业银行。1995年推出《商业银行法》，包括工商银行在内的国有大行需要适应新的角色：从“国家融资渠道”变身追求经营效益和稳健发展的国有企业。
此后，以工商银行为代表的国有大行均实行了总行一级法人体制，踏上商业化改造的漫长道路。
组织架构方面，工商银行需要打破原有体制下形成的经营管理粗放的组织机构体系。商业化改造的目标是，大幅精简机构、分流人员、实行集约化经营，建立符合现代商业银行要求和中国金融实际情况的高效、精简的新架构。在此后的数年间，工行大幅压缩机构总量规模，由1997年的4.2万个，减至2004年的2.1万个，人员也从高峰时期的57万人压缩至40万人。
在总行层面上，十年间工行为了化解国有商业银行风险包袱，以及按照“客户为中心”再造商业银行业务流程和管理流程，多次调整了总行的内设机构，基本实现了前后台分离。前台营销面向市场，后台业务集中处理，现代商业银行经营管理组织架构初现。
这些组织架构的调整成为日后中国国有商业银行摆脱不良资产噩梦，重建健康的资产负债表有益探索和铺垫。
2004年前后，为满足商业银行股改上市的要求，工商银行启动了新一轮架构调整。与上次相比，此次调整幅度较小，变化主要反映在总行层面。通过加大营销部门，强化风险条线，建立统一的资金运作平台适应市场化要求。
2006年，工商银行在A股和H股同时上市，此后五年时间经历了业绩年均增长20％的黄金发展期。但自2011年开始，银行内外经营环境同时转冷。银行业绩增长出现拐点，2012年甚至有个别股份制银行利润出现零增长。预计国有大行2013年的净利润增速也将告别两位数。
利率市场化推进速度超出预期，银行传统业务利润空间受到压缩。2012年以来银行业净息差普遍下降，工商银行则由2012年的2.66％收窄到2013年上半年的2.57％。未来利率进一步解放，预计短期内银行还将面临息差收窄的严峻考验。同时以信托、第三方理财等为代表的直接融资渠道蓬勃发展，金融脱媒愈演愈烈。在传统业务之外，银行需要寻找新的利润增长点，以及打造更具市场竞争力的服务体系。多家银行开始大力培育包括资产管理、金融市场等新兴业务。工商银行自2010年开始，陆续对部分业务产品线实施利润中心改造，试图通过单独财务核算和业绩考核来推动业务发展。但由于诸多原因，其内部未有清晰的核算和激励措施，改革还需要“更进一步”。
在银行体系外部，商业银行也在谋求更多的非金融牌照，为组建综合金融“航母”集结资源。近年来，工行已经囊括基金、保险、证券、租赁等非金融业务，尚在争取信托和期货牌照。随着牌照资源逐渐齐全，如何优化总行和非金融子公司的关系，并发挥整合效应也是未来组织架构调整要解决的一个问题。
自股改上市以来形成的较为独立的风险管理架构，在市场竞争逐渐加剧的环境下，遭到越来越激烈的质疑。一向以稳健著称的国有大行，开始付出市场份额下降的代价。根据银监会数据，2008年－2013年间，国有大行市场份额从52％下降到42％。股份制银行凭借更为灵活的体制机制轻装上阵抢夺资源，国有大行也在严格的风控体系下感受到了前所未有的压力。
如何重新平衡风控和市场之间的关系，成为包括工行在内的国有大行重新思考的问题，也是今年来其组织架构调整的一个焦点。除了来自经济和金融本身的冲击，跨界竞争也在打破人们对行业的传统理解，并不得不做出调整。以第三方支付为先锋的互联网金融来势汹汹，新技术蓬勃发展不仅最直接地抢食银行传统优势业务，还在多种电子渠道的涌现下动摇着几十年来银行积累的庞大的客户基础。银行业不得不重新梳理业务管理流程，以便更快更有效地面对竞争，相应的组织架构则需要“更高效、更流畅”，包括渠道建设“分兵作战”的打法也不得不让位于“一盘棋”的统筹思路。
“银行确实面对越来越多的经营压力。”一位银行业资深人士说，内外对流程和管理效率都有所不满，而银行的架构调整最终是想适应变化、提高效率。但他认为，组织结构调整是系统性工程，不能理解为简单地增减撤并部门。
“管理没有绝对的最优方案。”曾刚认为，内外部环境发生变化时只要能“领先一点点”就是竞争力。他认为工行过往的改革较之同业更为审慎和务实。
一位工行前高管评价，工行此轮调整可以看作是优化流程、提高效率的主动性调整。
生存环境更多变且严峻，谁更迅速有效地应变，谁将胜出。对于庞大的国有商业银行来说，工行组织架构的此轮调整能提升自身多大的灵活性与竞争力，将等待事实来验证。
改革商业银行组织架构
尽管过去20多年的金融体制和组织架构改革显著提升了我国商业银行在全球范围领域的竞争力水平，但机构臃肿、银行总部双重职能、高管配置不当等问题，仍亟待解决
在过去20多年中，随着我国金融市场的不断开放，商业银行在外部环境变化和各种法规政策出台的影响下，不断扩大其业务范围并积极调整自身组织架构，实现了竞争力和业绩方面的大幅提升。但随着其自身组织架构的不断膨胀，不少问题也随之暴露出来。
历史成因
纵观当前中国商业银行组织架构的形成，大致经历了四个阶段，而每一个阶段的调整和发展都体现了不同的时代主题，并向市场化迈进。
第一阶段，改革开放之初：简单粗放的组织架构。
1979年开始，为了响应改革开放的号召，我国先后恢复了中国农业银行、中国银行、中国建设银行，并将中国工商银行从中国人民银行中分设出来。但在当时的经济体制下，国有银行在经济中发挥的作用非常有限。国有企业的资金需求主要是由财政供应，国有银行主要是扮演出纳的角色，国企的资金基本由财政拨付，只有少数超额部分需要向银行申请贷款，也就是所谓的“大财政，小银行”。因此，此时的国有银行管理粗放，组织架构设置带有严重的行政色彩，只是简单地划分为总行-省行-地方行。
第二阶段，20世纪80年代到90年代初：业务扩张，组织完善。
商业银行在宏观环境引导和外部竞争等因素推动下，开始进入快速扩张期，分支机构数量成倍数增长，组织架构也不断健全，逐步建立以存贷为主体的组织架构体系。
第三阶段，20世纪90年代末到21世纪初：组织架构改革。
由于银行体制改革和企业体制改革不同步等原因，国有银行在20世纪90年代初积累了大量的不良资产。中央决定对国有银行进行股份制改革，推动银行上市，并将国有银行的不良资产全部剥离给信达等四大资产管理公司。各大银行开始强化公司治理，引入战略投资者，由原来行长“大权独揽”的格局演变成董事会共同作决策。
这段时期，国内也掀起一场“洋行追捧热”，争先恐后地投入学习国外领先银行业务模式的热潮中。
国内银行的传统做法是将经营全过程都集中体现在分支机构，并无前中后台之分。而国际领先银行，例如花旗、汇丰等，通常是以客户为中心，把内部职责和功能分为前中后台。前台负责市场营销、金融理财推介等，也是所谓的“利润中心”；中台主要是财管和风险管理，包括贷款审批、风险评价等；后台主要包含人力资源和IT等。中后台是银行的“成本中心”。通过流程安排，前中后台实现紧密配合同时也相互制约。
商业银行纷纷效仿的后果就是将原来的一个部门拆分成（前、中、后）三个部门，组织架构变得更加庞大。到了2000年中期，中国推出了新资本协议Ⅱ，加强了银行对资本运用的概念并了解到传统的信贷业务对资本的消耗巨大, 引入了“中间收入” 的新概念，从而开始了中间业务的管理和推广。
从前后台的分离到中间业务的开展，均同时带来了更多新的机关部门的成立。随着银行到资本市场挂牌上市，又推出了“董事会”的新概念，随之多设立了一个层次的管理，相应的各种委员会也相继产生。
第四阶段，金融危机至今：业务多元化，架构日益庞大复杂。
首先是海外分支机构的扩张。2008年，金融海啸席卷全球，中国政府启动4万亿经济刺激计划，国内商业银行资金相对充裕。但此时的国外金融机构却受到巨大的冲击，不少金融机构甚至濒于破产，市场估值一跌再跌。国内商业银行开始纷纷出手购买海外“廉价资产”。
2008年7月，国开行在亏损8亿英镑的情况下，毅然继续增持巴克莱；2009年，工商银行收购加拿大东亚银行80％的股权。这也意味着国内商业银行的组织架构中包含的不再是简单的海外分支机构，而是增加了不少对管理要求更高的海外被并购实体。
与此同时，国内业务也日趋多元化，突出表现在银行对理财、保险及租赁等业务版图的拓展上。
也正是由于4万亿刺激计划，相当一部分资金流入房地产，催生了不少百万富翁，从而引发了新一轮的理财需求。第三方理财诸如诺亚财富，以及信托行业开始蓬勃发展。国内商业银行也趁此良机开始大量涉足理财和信托领域。
2009年以来，国内商业银行纷纷入股保险公司。建行于2011年入股太平洋安泰人寿，并更名为建信人寿；2012年，由于法国安盛集团在金融危机后效益不理想，将旗下与五矿集团合资成立的金盛人寿的大部分股权出售给工商银行。
2007年开始，央行频频出台银行信贷规模限制，各大商业银行为了减少客户流失，纷纷涉足金融租赁行业。截至2013年10月，工银租赁境内外总资产已经超过1700亿元人民币。
此外，巴塞尔协议等重大银行业法律法规的每一次出台，都会对银行风险规范方面新增不少要求，部分银行为了达到合规要求还专门成立新的部门来负责相关业务，这也愈发增加了银行组织架构的复杂性，并导致总行人数逐年攀升。
这一系列的新业务和地域扩张均在短短的几年迅速发展起来。金融机构为了更好地应对这些新的、更大、更远的业务范围/种类，自然地在总行增设了更多管理机关部门。不知不觉地，总行的机构部门数量和人数在过去的几年不断地迅速庞大。
诸多组织弊端
尽管过去20多年的金融体制和组织架构改革显著提升了我国商业银行在全球范围领域的竞争力水平，但目前的组织架构中仍存在不少弊端。
首先，管理层次过多，机构臃肿，导致决策链条过长。我国商业银行目前的组织架构无一不存在着繁冗复杂的问题，这使得每项决策都需要经过多方部门和人员审批，造成决策效率低下，市场反应迟缓。同时，银行决策往往涉及多个利益相关方，需要妥协各方意见，导致最后的决策往往并不是最优决策，甚至有时候导致无法决策的僵局。有一家银行的核心系统在2004年已经设计完毕，但2009年底才开始试点，可以想象当中该银行失去了多少的市场机会。
其次，银行总行扮演双重角色：经过多轮业务扩充之后，组织并没有在集团层面上单独去设置高级管理层，而多半是让银行总行的高层不仅继续负责银行内部重大决策，而且还要肩负整个集团的管理任务。金融业务的复杂性对管理层必然带来巨大的管理压力。
第三，高管配置不当：我国商业银行经过多年的发展，逐步实现业务多元化，在商业银行的基础上，又扩展了保险、投资理财、租赁等业务。然而我国商业银行往往惯性地将银行的中高层，调配或者升迁去担任其他新拓展业务的高管。例如，工行并购金寿保险之后，金寿保险的董事长则由该行某分行行长担任。类似这样的跨行业的管理层配置比比皆是，当中必然会出现商业银行的高管是否真正具备管理保险公司能力的问题。
改进的方向
首先，商业银行在集团组织架构层面，应该为银行、保险、租赁等各项业务分配均衡的角色，将银行视为一个重大战略商业单元进行管理。集团的高层应该考虑的是整个组织内部的协同作用和集团层面的整体风险控制与平衡，银行的高层应该只关注自身商业银行内部的运营和绩效。
其次，将大家都负责（会签），改为单点问责，让责任和权力吻合，这样可以把许多不必要的部门和流程大大地简化，以便提高决策效率和质量。
最后，对于不同的岗位选择真正合适的人才，而非千篇一律地采用内部岗位升迁和顶替的方法，尤其是涉及跨业务的高管人员配置。确保人尽其才、才尽其用、用尽其能。
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2014-8-29 3395
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