原创： 钛主编  钛禾产业观察

修订：第002期《90%军工企业无法引入正规资本》一文里，国创投资引导基金正确关系应为：国资委指导下，由中国航天科技集团主导，联合中车集团等共同设立。由于小编疏忽，在此向读者表示万分的歉意！原文已经修订。由于公号留言系统限制，也特此对指出此错误的细心读者表示由衷感谢。

引言

前几篇文章里，我们提到“民参军”常常水土不服，实际上，军转民更容易水土不服。

我国的国防科技成果主要来自航天、航空、核工业、电子、兵器、船舶等国防工业部门，数量很大。其中仅航天科工在2012年的专利申请量已达到12000余件。但是国防科技成果转化率却非常低，据权威部门统计，近10年最终转化到商业生产的：航空和兵器约15-20%、航天工业约10%、核工业约8%，而西欧发达国家一般是50%-60%，美国则高达80%左右。（编者注：数据来源于公开文献）

很多行业观察者把军转民效率低下的首要原因，归咎于政策和产业环境，却很少有人谈及“人”的问题。本文暂且放下体制国情，更多从企业自身的角度聊聊这一话题。

钛防务新观察系列文章，均来自军工系统一线从业者的真实观点。本文已对部分观点提供者作相应匿名处理。

产品之“痛”

2016年左右，国外一所高校实验室曾为军方研发一款飞行员可穿戴健康检测设备，可通过智能手环扫描飞行员的工作ID及人脸图像，并对飞行员的健康信息包括血压、血氧饱和度、脉率、体温、汗液和脑电波等进行实时回传。让地面指挥部随时掌握飞行员的生理甚至心理情况，飞行员的适飞状态进行实时判别。时下正值全球智能可穿戴设备的大热风口，团队信心澎湃，认为其技术指标远高于“Fitbit手环”一类的爆款产品，进入民用市场也完全可以横扫千军。但事实却大跌眼镜。一是太贵，作为专业级应用场景太有限，作为消费级大多数人买不起。二是太笨重，夏天或运动时候戴着十分不舒服。三是太丑，外观远没有其它极客团队设计的手环酷炫。结果一款在军方颇受好评的产品，到了民用端却遭遇滑铁卢，销量极为惨淡。

好技术和好产品是两回事。技术再先进，不能准确找到市场定位、把握应用场景、驾驭用户体验、平衡成本与售价，都不能变成畅销的产品。这类例子在“军转民”技术中不胜枚举，最典型的就是军用越野车转民用，外表剽悍霸气，但是生产成本高，乘坐舒适感差，且十分耗油，并不适合大部分都市用户。最终只能卖给一些军迷发烧友。

再例如常有人问，为什么我们已经搞出来运20，国家还要另外搞一家商飞公司，和国外合作，重新设计C919、C929大飞机？这就必须从根本上说起。军用运输机和民航客机的设计逻辑从一开始就不一样。军用飞机需要更多追求国产化率，以免战时被卡脖子，在一些次要指标上则可以暂时作适当妥协。而民用大飞机则更多需要追求乘坐舒适性、安全可靠性、营运经济性等，以和波音、空客等对手进行综合指标的竞争。

市场之“痛”

军工市场进入门槛高，然而一旦立足站稳了，后面会相对容易。民用市场则完全不同，看似门槛低，但其竞争远比军工市场残酷。

在军工体系里，各自的地盘都是大概划好了的，即使竞争也基本上是几个兄弟单位之间的内部友谊赛。但是到了民用市场就完全不一样，这是一个开放的市场，不是你死就是我活。光靠技术不行，甚至有产品也还远远不够，还得有市场、有资本。

再牛的技术到了民用市场都难言“保密”。一个大热的风口市场，哪怕刚开始时你的技术是独步天下，不出一年两年，一定会冒出一大堆同类选手。

国防工业的特殊性，注定了军工行业绝不可能出现“千军万马跑市场”的局面。军工市场十年如一，大家老老实实按照画好的道道走就可以。而民用市场瞬息万变，今天还是市场的风口、资本的宠儿，明天可能就成了筚路蓝缕。

军工行业与民用行业完全不同，军工对经济周期并不敏感，即使国际经济大环境下行，国防预算也要保持充足。但民用行业则受经济潮汐影响巨大，在民用市场生存壮大，要求企业家必须在核心技术、市场节奏、规模扩张、融资时机等各种要素的权衡中走好平衡木。

融资之“痛”

一旦进入民用市场，意味着不再有体制的庇护，一切都得靠自己的“硬功夫”去独立生存，去打拼天下。

很多军工体系出来的创业团队一时间并不适应这种转变，遇到的第一个头疼问题就是找天使投资。常常让他们感到无比郁闷的是：在体制内获奖无数的项目，放到资本市场上，却被各路职业投资人百般挑剔。

市场化投资者的关注点，和国家拨款完全不同。拿惯了科研经费做项目的科研人员，一但进入新的市场，需要重新适应资本的思考逻辑。

资本要的是投资回报。国内资本市场整体已经过了早些年的“疯投”阶段，游戏规则、风控机制越来越成熟。资本愿意将长期最大化利益让渡给创始团队，就同样会让创始团队承担相应风险，用无形的手推着团队用最快速度狂奔。GP必须在约定期限内完成对LP的投资回报承诺，在这种情况下，机构投资人当然会更愿意选择孤注一掷，把身家性命都投入进去的创业者。

但是习惯了用国家经费做研究的科研人员，却不一定有这个意识。一位长期在科研院所身居要职的管理者则说得更加直接：体制内有不少科研人员还存在“温室心态”，拿了国家的科研经费，没有成本效率控制意识，搞得出来就搞，搞不出来也不着急。搞出来了拿奖评职称，搞不出来亏的也是国家的钱，大不了晚几年晋升。

再者，很多重大科研项目前期基础研究都是由国家投资完成。由于整个国内的科研转化机制并不完全成熟，体制改革也正在探索期，很多科研项目在完全市场化的道路上，还存在着知识产权溯源、人员脱密期等诸多问题。而一些体制内创业的科研人员，以及和原单位的关系也是一大潜在风险。这些都可能会给未来公司发展壮大埋下隐患。

体制内人员兼职创业更是难融资。精力分配是一大问题，一但遇到创业项目与单位任务出现冲突，以谁为优先级？以至于有一些科技创投基金内部流传着一条不成文的潜规则：若公司关键环节由体制内兼职人员掌握，或兼职人员占股比例过高，则哪怕项目再好，也坚决不投。

管理之“痛”

前面提到的产品、市场、融资，汇合到一个点上，就是对企业的管理模式。很多体制内出来的创业者，习惯了军工体系的思考方式，出来管理民用企业也仍然是同样的一套思维。但实际上民企的管理方式和军企完全不一样。

与军工市场需求明确的应用场景不一样，民端市场要面对的场景更多是充满未知、且复杂多变的。军旅生涯的很多性格塑造，确实对企业管理者有无可替代的价值，例如军队的文化是：服从命令、听从指挥、勇敢顽强、严守纪律、坚决完成任务。军人出身的王健林曾说：“军人的磨练对于自己形成不放弃，执着，坚定目标前行的性格有极大帮助。”但从另一面说，完全不同的市场环境，也要求企业家必须同时具备更强的创新意识、处事的灵活性，和与各种社会阶层打交道的能力。

这种组织管理文化的冲突，集中体现在90后一代年轻技术人员的身上。这一年龄层的科研人员，已经成为各大公司技术岗位的最主要执行力量，有自己鲜明的个性和独立的思想，更渴望创新和不拘一格。很多军转民企业，也会从民营企业中挖来这些年轻人作为技术、市场、管理骨干，若是仍然沿用传统军工单位那一套方式去管理他们，往往会出现各种问题。钛防务也在搜集关于“90后一代军工科研人员创业”的各种故事素材，欢迎大家通过公号私信向我们提供。

后记

军转民的核心，在一个“转”字。由于我国长期处于军民二元体制下，军民两端不在一个语言体系里，好比一个说“四川话”，一个说“广东话”，结果就是各说各话、自说自话，导致国防科技成果转化率长期低下。要想理顺军转民的途径，需要找到两端都能听懂接受的“普通话”。

这不是一件容易的事情，可能需要相当漫长的过程。决策层自上而下的推动是一方面，但真正想要实现融合，最终还是在思维方式的同步、组织文化的并轨。军民两端都找到一个突破对方体系的切入点，再各自放下姿态，慢慢适应对方的语言。

根据“弹簧理论”，一根弹簧始终都在被压缩的状态，看似很短，但一旦外力松绑，将释放出巨大的动能，有巨大的伸展空间。这就是国家大力鼓励“军转民”的原因之一，若将国防工业多年积累的技术成果彻底转化到民用领域，那么对整个国家科技实力的增强，乃至整个综合国力的提升，将是极大的促进。

富国强军，是我们一代人的梦想，也要靠一代人脚踏实地、一点一滴地努力。