来源： 棱镜

6元钱豆子磨出30元咖啡，但给星巴克赚钱的不是它。

3 月 20 日，星巴克举办了一年一度的全球股东大会，管理层提到了要升级消费者体验和第三空间，第三空间的关键词是方便、舒适、连接；以及一些与经营数据没那么相关的内容：继续推广冷饮回收杯盖、在美国、中国、加拿大实现了两性的同薪同酬。

关注社会责任与文化，积年累月的渲染之下，星巴克成功树立了自己的品牌形象——卖的不是咖啡是文化。打“文化牌”不新鲜，这远比“科技牌”历史悠久。不论文化还是科技都需要投入，更需要消费者为高额溢价埋单。星巴克有小资情调的环境，还经常赞助文化活动（如达利画展）……沙县小吃可玩不来。

来自发达国家的品牌，打文化牌有天然优势。可口可乐、麦当劳都曾作为符号被第三世界消费者追捧，星巴克更刻意地利用了这种优势，让自己成为市值900亿美元的上市公司；星巴克1992年上市时只有125间门店，市值2.5亿美元。

自营加盟双轮驱动

星巴克模式的核心是将门店打造成家庭和工作场所之外的“第三空间”。人们在门店聊天、听音乐、工作或一个人发呆，不消费也没关系。后来有了WiFi，泡星巴克更像是在网上消磨时间。

星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”，目标用户是收入高、受教育程度高、审美品位高的“三高人群”。高利润率使星巴克有能力持续提供较好的环境，吸引并“粘住”高端用户。

门店既是经营场所又是获客渠道，所以星巴克几乎从不打广告。用户进入并停留形成“流量”，销售咖啡、饮料及多种食品就是流量变现。

1987年，舒尔茨以400万美元收购星巴克——拥有6间门店的咖啡豆及研磨机专卖连锁机构，开始按自己的“第三空间”思路大举扩张。

星巴克同时采用自营店（Company-operated stores）、特许加盟店（Licensed stores）两种模式。自营门店直接承载星巴克文化且收入全额确认为营收，但这在资金储备、人才配备和运营管理能力方面的门槛很高。更重要的是自营模式直面市场风险，如果误判趋势将给公司造成巨大损失。特许加盟是众所周知的低成本扩张方式，只有部分可确认为母公司营收，好处是由加盟商承担风险，母公司旱涝保收。星巴克通常不会给加盟店直接授权，而且是通过区域代理商来拓展市场。

1992年，星巴克在纳斯达克上市。2009年全球门店总数达1.66万间，其中自营店8832间，占比53.1%。截至2018年9月30日，全球门店总数增长至2.93万间，其中自营店1.53万间，占比52.3%。

在起家的泛美地区，星巴克也保留了大量的特许加盟店。截至2018年9月30日，泛美地区门店总数1.46万间，其中自营店8575间，占比58.7%。

特许加盟店数量与自营店接近但收入天差地远。2018财年，星巴克门店总收入223.4亿美元，自营店、加盟店分别贡献了196.9亿美元和26.5亿美元。加盟店以47.7%的门店数贡献了10.7%的营收（2017财年为10.5%）。2018财年，星巴克全球自营店平均每家贡献营收128.4万美元，而特许加盟店为19万美元。值得注意的是，自营门店的单店收入呈现缓慢下滑，而加盟店收入在稳步上升。

星巴克开拓新市场的策略可以归纳为“三部曲”：

第一部：在进入一个陌生市场时，为控制风险、降低不确定性，星巴克通常会用特许加盟模式探路。

第二部：初步站稳脚根、获得一定品牌认知后，如果看好这块市场会向代理商收购加盟店股权，将加盟店升级为自营店，将话语权全部收在手中意味着准备“打硬仗”。

第三部：在目标市场取得牢固地位，以泛美市场视为标杆，建立自营、加盟门店数量各半的格局。

目前星巴克在日本、中国演奏的都是“第二部”。

国际化之路：东边日出西边雨

尽管是国际化最成功的咖啡连锁品牌，星巴克并非一帆风顺。

星巴克在意大利遇到的主要问题是口味和文化方面的冲突。“祖宗十八代”喝咖啡的人怎会接受外来口味，更何况价格是本土咖啡的三倍！而且意大利人习惯站着喝一杯就走，抱着电脑一泡半天是美式咖啡文化。知乎上某位用户说：“在意大利开星巴克，等同于一个美国人去成都开了一家川菜连锁，还是用微波炉加热那种。”

在澳大利亚，遍布城市各个角落的咖啡馆，每家都有稳定的客源，星巴克只能俘获外地游客。打拼8年后，星巴克被迫大幅度撤资。

在加拿大，星巴克遭遇强大的本土品牌Tim Hortons。这个品牌是加拿大国民生活的一部分，雄踞“全民是喜爱的咖啡品牌”榜首无法被撼动分毫。

星巴克在巴西败得也“没脾气”。咖啡和足球一样是巴西人的生命，每家都有研磨机，满大街都是怀抱保温瓶的小贩。咖啡馆不是享受醇香的好地方，又贵又“难喝”的星巴克只有外国人才会去。2006年星巴克进入巴西，全部采取自营模式，用了12年才发展到100多家门店。2018年3月，星巴克出售分布在17个城市的112家门店，切换为单一特许加盟模式。

于是亚洲成为星巴克海外扩张的主战场。因为亚洲人不是从祖上就开始喝咖啡的，对于什么咖啡好喝、难喝的认知近乎于“一张白纸”，抢占亚洲人心智与强攻咖啡文化深厚的欧洲相比，事半功倍。

1991年，星巴克出现在中国。1月11日，星巴克中国的第一家门店在北京国贸开业。但这只是台商开出的加盟店，星巴克总部无人在意。9年后的2000年，星巴克也只愿拿中国的合资公司5%股权。

1995年，星巴克进入日本，在注册成立的合资公司Sazaby League中占股40%。1996年8月2日，星巴克在东京银座开出第一家门店——银座松屋通店。

中国、日本组织架构之所以不同，显然是因为当年星巴克对日本市场寄予更高期望。

正如上文所说，星巴克进入日本的第一步是由合资公司作为代理商，通过特许加盟模式拓展市场。2014年日本门店数达到1000家，星巴克分两批收购日本业务另外60%股权，然后将加盟店升级为直营店。

但星巴克在日本开出1000家店之后，增速却被中国超越。截至2015财年末，星巴克在日本、中国自营门店数别为1073间和1026间，在中国还有785间加盟店。2016财年，日本、中国自营门店净增数分别为67间和246间，中国这边加盟店更是净增了325间。2017财年，中国自营、加盟店分别净增268间的286间，又一次将日本远远甩在后面。

中国后来居中上，取代日本成为星巴克海外扩张的桥头堡。2017年，星巴克将上海、广州、北京等地合资企业的少数股东权益全部收入囊中，将全中国的加盟店升级为自营店。截至2018财年末，星巴克在中国的自营门达3521间，进入140多座城市。

在日本，星巴克最主要的竞争对手是7-11为代表的便利店。日本是个快节奏的国家，城市空间相对拥挤窄小，消费者习惯在便利店的自助设备上打杯咖啡。此外，罐装咖啡的市场占有率达到惊人的28%。

而直到今天，中国每年人均咖啡消费也不到5杯，其中80%以上是速溶咖啡。但由于人口基数庞大并且越来越富裕，中国早已成为星巴克前CEO舒尔茨给华尔街讲故事时的“最重要市场”。2005年，星巴克在上海设立了大中华区总部。

2018年6月的全球投资者交流会上，星巴克宣布2022财年末（2022年10月2日）在中国大陆的门店数将达6000家，进入240座城市。

除了人口众多、消费潜力巨大，中国的咖啡豆供给能力也是重要因素。长久以来拉美一直是全球咖啡豆主要产地，中国云南气候、地理条件也非常优越。未来这有可能为降低星巴克全球采购成本作贡献。

美国、中国是最重要的两个市场，分别代表星巴克“今天”和“明天”。与自营、加盟一样，是驱动星巴克的又一组“双轮”。

自营“不赚钱”

星巴克最重要的支出是原辅料、包装材料采构及自营门店租赁，财报将这几项支付归纳为cost of sales including occupancy costs。2018财年，此项成本首次超过100亿美元，占自营收入的51.7%。

观察发现，星巴克季度末“原辅材料及包装材料”库存账面值为“采购及租赁成本”的50%，假定存货周转期为一个季度，则原辅材料及包装占营收的26%。进一步观察存货结构，我们发现咖啡豆账面值与包装材料的比值保持在3.6一线，可以推算出咖啡豆成本占销售收入的20%。也就是说，一杯30元的星巴克，咖啡豆的成本约为6元。

门店运营成本（store operating expenses）是第二大支出，2018财年达71.9亿美元。仓储物流、折旧及摊销等支出也因自营门店而生，2018财年上述成本费用合计17.9亿美元。2018财年，星巴克与门店相关成本（不含租金）合计89.8亿美元，占自营收入的45.6%。

2018财年，原辅料、包装材料、租金、门店运营、折旧等支出合计占营收的97.3%。由此揭开一个惊人的“秘密”：星巴克自营店几乎不赚钱！

这是基于星巴克全球运营数据得出的结论，泛美市场不是这样（后文会专门分析泛美国市场）。但这更说明星巴克所谓的“国际化”基本是赔本赚吆喝。比意大利本土品牌贵几倍还赚不到钱，看看意大利人怎么喝咖啡就明白了。

星巴克利润来自特许加盟店及商品销售（咖啡豆、咖啡粉、多种饮品及周边商品）。2018财年，星巴克特许加盟及商品销售收入分别为26.5亿美元和23.8亿美元，合计50.3亿美元，占财年总营收的20.3%。

自营业务赚口碑、树品牌，收特许加盟费、赚商品销售差价，这是星巴克生意经的核心。类似京东自营业务赚口碑不赚钱，聚拢人气、获得流量后，将电商平台向第三方卖家开放，通过提供服务赚取毛利润。

怪不得星巴克在无比成熟的美国市场还要保留50%的特许加盟店。自营店的功能是树立并维持品牌形象，有自营店的服务做样板，加盟店差不到哪里。问题是加盟店交了特许费，还要从星巴克采购，还要提供星巴克水准的服务，赚钱也不容易。授权关联公司拓展新兴市场，时机成熟时溢价收购，是一种驱动方式且肥水不外流，但像日本、中国目前“全自营”不符合“星巴克逻辑”，竞争态势缓和后，估计特许加盟还是会搞起来，并且像在美国一样占到门店总数的一半。

但如果星巴克没能碾压日中两地本土品牌，取得不可动摇的市场地位，然后大搞特许加盟赚钱，自营店业绩“坍塌”对集团的影响远非加盟店可比。星巴克在下一盘大棋，更是险棋。

两大主要市场：泛美和亚太

星巴克泛美区包括美国、加拿大、墨西哥及拉丁美洲国家；亚太区包括中、日、韩、泰等国。2018财年，泛美、亚太自营门店、加盟门店总收入分别为192亿美元、6.15亿美元，分别占全球自营、加盟收入的97%、82%。

总体而言，亚太区自营收入增幅高于泛美区，但由于基数小，泛美区对营收增长的贡献率为亚太区的2倍以上。2018财年是个例外，由于上千家中国门店加盟改自营，亚太区自营收入大增41%、对星巴克自营收入的贡献率达58%。

以下是基于季报数据对泛美、亚太两个市场的点评。

泛美区连续4年“滞长”

截至2018年9月30日，泛美区自营门店数为9684家（其中美国8575家），占星巴克自营门店总的55.9%。而2018年Q3，泛美区自营收入40.9亿美元，占星巴克自营总收入的74.8%。

2018年Q4，泛美区自营门店采购及租赁成本17.1亿美元，占收入的42%（比星巴克总体水平低10个百分点），相当于此项成本全球金额的62.1%。也就是说，泛美地区以62%的采购及租赁成本取得全球自营收入的76%。

泛美区门店运营成本、其它成本（包括仓储物流、折旧及摊销）占自营门店收入的比例也优于星巴克整体水平。2018年Q4，泛美区自营门店运营成本为15.9亿美元，折旧及其它运营成本合计2.1亿美元。上述各项成本合计18亿美元，占泛美区自营收入的44%，较星巴克整体水平低2个百分点。

泛美区自营门店采购、租赁、运营诸项成本合计占营收的比例较全球整体水平低12个百分点，加上特许经营收入，星巴克泛美区经营利润率超过20%。2018年Q4，星巴克泛美区经营利润10.1亿美元，利润率22%。

需要提出的是，星巴克泛美区经营利润连续4年“滞长”。2015财年经营利润32.2亿美元、利润率24%，2018财年经营利润36.1亿美元，利润率跌到22%，平均年复合增长率不到4%。如此低的增速显然撑不起20倍的市盈率，星巴克给投资人讲的故事发生在亚洲，更确切地说是发生在中国。

亚太市场重资产

2018财年自营收入占全球自营收入的20%以上，每财季约11亿美元。2018年Q4，亚太区自营门店采购及租赁成本5.25亿美元，占收入的47%，比泛美区高5个百分点。相当于此项成本全球金额的19%。以19%的采购及租赁成本取得全球自营收入的21%，亚太区及格而已。

亚太区门店运营成本、其它成本占自营门店收入的比例优于泛美区。2018年Q4，亚太区自营门店运营成本为3.27亿美元，折旧及其它运营成本合计1.25亿美元。上述各项成本合计4.52亿美元，占亚太区自营收入的40%，较泛美区低4个百分点。

自营咖啡馆属重运营业务，人力成本较高。星巴克亚太区运营成本占营收的比例优于泛美，主因应当是人力成本低。鉴于日本与北美人力成本接近，中国低成本人力资源是星巴克在亚太区赚钱的秘诀。2018年Q1开始，亚太区自营店运营成本突然“上了一个台阶”，原因是将1400多家门店升级为自营。亚太区自营门店采购及租赁成本占营收的比例较泛美区高5个百分点，但利益于人力成本优势，两地自营业务经营利润率持平。

在中国的两难处境

星巴克是绩优股不假，但投资人给20倍市盈率看中的是国际化故事。近些年泛美区经营利润增速只有4%，而且靠的是美国本土市场，加拿大、巴西都乏善可陈。在欧洲、澳洲又碰了“软钉子”，日本、韩国亦被证明“想象空间”有限。数来数去只有中国市场可以被寄予厚望。

2017年12月31日，以14.4亿美元对价收购“东方中国”（East China）50%，从而间接收购了中国大陆1400多间加盟门店并改为自营。

2018年5月16日的投资者交流会上，星巴克方面透露了未来的发展计划。在门店扩张方面，到2022财年末新增门店数提至6000家；在营收方面，相较2017财年，计划未来五年在中国的总营收达到3倍以上，营运收入达到2倍以上。

因收购中国大陆1400家门店，星巴克商誉暴增至30亿美元、固定资产净值膨胀10%。结果亚太区“商誉摊销及固定资产折旧”翻了一番，占自营收入的比例上升3个百分点。亚太区自营门店自不到泛美区的55%，但折旧摊销金额达泛美区的70%。

但星巴克在中国市场的表现无法令人满意。East China并表后，2018年Q1财报显示营收、净利润分别为3.02亿美元和2620万美元；Q4营收、净利润分别为2.99亿美元和2520万美元，几乎纹丝不动。

前面分析过，星巴克业绩是自营、加盟“双轮驱动”的。理想的局面是自营、加盟门店数“六四开”，既能低成本扩张又能效控制风险，还能够使公司整体利益最大化。在中国、日本采取的自营不是星巴克的理想模式。

以瑞幸咖啡为代表的中国品牌令星巴克在中国处于两难境地。坚持门店扩张，必然与本土竞品短兵相接。采取守势，深耕“第三空间”，与竞品差异化竞争，营收增速恐怕会很难看，华尔街要调低目标价了。

如果说在中国搞“全面自营”是为了打价格战、补贴战（加盟商不会跟着烧钱）。但拿自营门店打价格战代价沉重，对利润造成的伤害会直接传导到母公司损益表。亚太区自营收入占比仅为20%，中国大陆是亚太区的一部分，在中国市场“好勇斗狠”牺牲整个公司的利润不划算。而且，烧钱不是美国公司的做派。按照20倍市盈率，星巴克在中国少赚1亿美元，在纳斯达克恐怕要损失20亿美元市值，通俗的说就是“伤敌一千，自损两万”。

本文来源：棱镜 ，华尔街见闻专栏作者，作者李彤，原标题《谁是星巴克最大的金主？ | Cover计划》