一、公司简介

（一）公司概况

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。于1837年成立，为股份制公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤。2010年，宝洁位于世界500强中的第66位。

（二）主营业务

洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。

（三）公司规模

宝洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

截止2011年6月底宝洁公司销售额：208.6亿美元，同比增长10%，净利润25.1亿美元，同比上升15%。

（四）员工构成

宝洁拥有员工近127,000人。部门包括客户业务发展部、市场研究部、对外关系部及法律、财务部、人力资源部、信息与解决决策方案部、市场部、产品供应部和研究开发部。

（五）市场竞争地位

宝洁是目前全球最大的日用品公司之一。2010年，宝洁位于世界500强中的第66位。

二、企业的外部环境分析

（一）pest分析法分析一般环境

1政治法律环境分析

（1）社会主义新农村建设为日化行业带来商机；

（2）国家不断出台规范日化产业相关法律；

（3）中国将进一步下调进口关税，其中化妆品会先行；

（4）国家科技部等15个部委将结合国家“十二五”规划，联手推进中国日用化工品产业整合和科技创新，培育在高科技支撑下的日化产业集群。 

2经济环境分析

（1）我国人口众多且人们消费水平迅速提高，日化市场潜力需求巨大； （2）近年来，我国化妆品销售额迅猛增长；

（3）原材料价格上升。

3社会与文化环境分析

（1）日化产业受到环保、能源等因素影响；

（2）我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变；

（3）我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变；

（4） 宝洁公益在中国的企业形象良好

4技术环境分析 （1）以环保节能为核心的技术迅速发展；

（2）日化行业研发技术不断推陈出新。

（二）、波特的五力模型分析行业环境

1、供应商的讨价还价能力

主要考虑供方行业是否具有比较稳固市场地位，其产品的买主数量，每一单个买主能否成为供方的重要客户；供方各企业的产品是否具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（1）宝洁是供应商的重要客户；

（2）宝洁在追求环保的同时，提高了原材料的使用效率，也大大节省了原材料与运营成本；

（3）供应商所提供的原材料不具有较大差别，因此宝洁公司对供应商转换成本低；

（4）联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中且受益。

因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势。

 2、顾客-零售商的讨价还价能力

主要考虑购买者的数量占卖方销售额的比例；购买者所购买的是否是标准化的产品；购买者是否掌握足够的市场信息

（1）零售量占宝洁销售总量份额大；

（2）购买者购买的基本上是一种标准化的产品，替代品多；

（3）购买者掌握充分的市场信息。

因此，可以看出，顾客-零售商的讨价还价能力提升。

3、潜在竞争者进入的能力

（1）外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目；

（2）多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；

（3）一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌；

（4）部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产；

（5）日化产品的生产工艺和设备相对简单，进入障碍降低。

因此，可以看出潜在竞争者进入的能力提升。

4、替代品的替代能力

日化行业是一个较为特殊的行业，因此替代品的替代能力较低。 5行业内竞争者现在的竞争能力 日化行业同质性日益明显，产品区别不大。如宝洁旗下业务美容美发、食品、居家用品等在联合利华的产品中能找到相似的产品。宝洁与联合利华都定位于世界，而隆力奇则定位于中国。由此可以看出日化行业竞争者现在的竞争能力非常强。

三、企业内部条件分析

（一）企业资源 宝洁拥有良好的企业资源，包括有形资源和无形资源。具体为： 1、雄厚的资金 第四季度销售额（截止2011年6月底）宝洁公司实现销售额208.6亿美元，同比增长10%，净利润25.1亿美元，同比上升15%；

2、广阔的市场 宝洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。拥有产品涵盖日常生活中各个方面；

3、卓越的品牌影响力 宝洁拥有多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高； 4、较强的技术研发、创新能力 宝洁在全球拥有技术中心28个，研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术；

5、良好的形象 宝洁通过支持希望工程、致力于健康教育、提供安全饮用水、倡导品牌公益等活动使其在中国及世界创立了良好的企业形象；

6、成功的广告方程式 在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。

（二）战略能力 为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。具体制定了如全球战略、增长战略、组织战略和人力资源战略等方面，由此可以看出，宝洁具有优秀的战略制定能力。

（三）核心能力

1、多品牌差异化营销战略

关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。每个品牌拥有明确的定位，使之呈现明显的差异化；

 2、分销能力

宝洁“助校模式”的实质就是将办事处建立在经销商公司内部，实现对经销商的控制。通过这一模式，宝洁适应并利用了我国“经销商模式”这一主流，培养了自己强大的“分销渠道”。

四、企业综合战略分析

（一）SWOT分析

S优势

1、品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，使宝洁知名度和市场占有率高；

2、产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异；

3、技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术；

4、广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著； 5生产能力。产能较大，成本控制较成功；

6、市场分析应变能力。宝洁能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。

W劣势

1、人力资源管理 宝洁公司只接受刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工，这样不利于员工的多样性，也不利于接受企业外部的新鲜思想；

2、售后服务。宝洁的售后服务不够完善，影响了其销量。 

O机会

1、资金和技术的大量进入日化行业； 

2、我国人口众多且人们消费水平迅速提高，日化市场潜力需求巨大；

3、中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场；

4、良好的社会公众形象 宝洁公益使其在全球建立了良好健康的企业形象；

5、政府税收优惠。

T威胁

1、本土日化企业的崛起 如隆力奇，其目标为成为中国第一日化品牌，发展20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌；

2、主要竞争者的扩张 联合利华近年来在日化行业各个方面取得了良好的成绩；

3、成本压力大，面临涨价的趋势。

4、宝洁SK-II事件的重创

（二）BCG矩阵分析法

我们运用BCG矩阵分析法来分析宝洁公司的洗发水。

1、沙宣树立了专业洗发、护发的形象，面向于高端人群，是宝洁产品中当之无愧的明星产品。

2、潘婷、海飞丝、飘柔各自拥有明确的市场定位，面向中端人群，市场占有率高，是宝洁产品中的金牛产品。

3、宝洁公司针对中国开发的润妍洗发露在进行市场调研的阶段，就被联合利华抢先推出了同样定位于黑头发的夏士莲黑芝麻洗发露，使润妍推出后市场占有率低，目前已全面下线。是宝洁产品中的瘦狗产品。

五、战略目标

（一）宝洁在全球可持续发展的五个战略：

战略一：产品。开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。

目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。

战略二：运 营。改善宝洁运营的环境状况。

目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。

战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。

目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。

战略四：员工。

鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入工作中。

战略五：利益相关方。

以负责任的方式实现创新自由，与利益相关方密切合作、共创未来。

（二）企业愿景：亲近和美化生活。

（三）企业使命：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。

六、企业的公司战略、竞争战略

（一）宝洁的公司战略

1、重新改组、创立事业部：1955年，香皂和清洁剂跟食品一样成为独立部门，药品都则重新命名为洗浴用品。每个部门有自己的一般管理业务，负责事业部的整体运作，公司也设立协调部门负责协调各部门之间的活动，包括基础研究、工程、广告代理商关系、媒体关系以及产品试用和折扣劵活动。 

2、简化高层决策流程：终止了行政委员会，以20人的执行委员会取代行政委员会，执行委员会主要负责最紧急的策略问题和运作问题，同时，宝洁也把核准例行性支出的权利交给事业部及产品管理层级。

（二）竞争战略

1、差异化战略-多品牌战略 宝洁公司依据所处市场的结构，选择了多品牌发展的战略。宝洁根据自己的产品对市场进行细分，并对不同性能的产品分别进行包装和市场推广，获得了成功。“海飞丝”的定位在于其强大的去屑功能；“飘柔”则突出其给 头发带来的光滑柔顺的感觉；“潘婷”重在对头发的营养保健功能；“沙宣”的主要消费群在年轻高知白领。

2、本土化战略

（1）产品本土化 结合中医药文化，开发的佳洁士系列“中药草本牙膏”、“盐白牙膏”、以草本为号召的“伊卡璐”。

（2）定价本土化

宝洁随着其市场地位的变化，推出平民产品：不到10元的飘柔、低价的汰渍。

（3）促销本土化

在中国找知名的明星为其代言，潘婷:章子怡和萧亚轩；海飞丝：王菲和周迅。

（4）人力资源本土化

在中国98%的员工为中国人。

七、企业战略实施

（一）实施原则

1、为消费者提供卓越价值

2、通过市场研究领导趋势

3、通过品牌管理与创新保持消费者忠诚

（二）实施方式

严格保证产品的质量，在全球设立了多个技术研发中心不断致力于提高研发创新水平，制定了多品牌-差异化的战略。

（三）组织结构

采用的是超事业部制。

（四）组织结构图

八、企业的发展展望

2010年到2020年，宝洁将继续推动可持续发展道路。

正如宝洁公司董事长、总裁兼首席执行官麦睿博所言：“宝洁将继续与遍及全球的合作伙伴们一起，亲近和美化消费者的生活，为现在和未来的世世代代。”

宝洁公司的企业战略

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。分公司分布 超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数 约140，000。正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。

宝洁公司发展经历回顾：

1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。

1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。

1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。

1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。

1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。

1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大 陆的生意。

1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。 1960年美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。

1961年，宝洁首创的全新产品： 婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。

1973年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。

1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。

1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

1991年，宝洁购买了Max Factor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购买捷克的Rakona，建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。

1993年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。

1998年，宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。

2008年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每股收益增长20%（增长达3.64美元），10美元品牌达到24个

一、 宝洁的全球战略

宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

（一）宝洁战略架构

宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

1、宗旨和价值观是根本

宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务；价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用**服务和赢得消费者。

2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位：

公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%-6%增长，每股盈利两位数增长。

3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式 ：

集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌；高增长、高利润、高回报战略；新兴市场及低收入人群战略。

4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务：

宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系；资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。

5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构：

全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务；用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。

6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏：

创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。

7、培养激励型领导力：遵循严格的培养方式。CEO参与 “500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估 。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。

8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化：

创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化；真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革 ，预见和领导变革。

（二）宝洁战略主题

为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。

随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。

业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业；此外，加重健康业务单元。

宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元；将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元；将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。

吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。

（三）宝洁增长战略

宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。

1、大品牌战略

2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%

2、大市场战略

2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%

3、大客户战略

2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%

4、高增长、高毛利、高回报战略

美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元 健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元 家居护理销售额翻倍，净利润三倍。

5、发展中国家及低收入人群战略

发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。

6、相关多元化战略

主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。

（四）宝洁组织战略

1、矩阵化战略

雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。

2、全球一体化战略

宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。

（五）宝洁人力资源战略

宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。

1、内部培养制度

宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。

确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。

刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。

如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者

宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。

是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。

2、全员、全程、全方位、针对性培训

宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：

（1）全员

全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

（2）全程

全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

（3）全方位

全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

（4）针对性

针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

3、统一价值观

宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。

面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者？是否战胜了最强的对手？由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。

二、对本土企业战略规划的思考

（一）宝洁战略小结

宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实现需要体系性的支持，其中组织架构、各种管理系统是有形性、硬性支持。而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。

在增长战略上，宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”战略，更是值得我们学习。

在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。

在人力资源上，从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们认识到了优秀跨国公司人才是第一资本并不只是停留在口头上，而是深度运用到了实践中。

宝洁在金融危机中，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。尽管宝洁全球净销售额(net sales)下降了3%，降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。

但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，(毛利率Gross Margin)降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。

而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。

在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长，由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元，这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。