来源：求索之路平坦心

作者：陶勇

当日货横扫中国的时候，国外许多人都在惊叹中国人对历史的遗忘、对自己祖先的背叛！可那些惊叹者有所不知，不是中国人健忘，而是他们根本接触不到历史。同一家日本三井企业，五十年前它生产的毒气弹和生化武器要让中国人亡国灭种，五十年后它生产的化妆品在中国却成了时尚标志；五十年前它在中国做着强盗们想做但却做不了的事，五十年后挂上外资的名头中国人依旧在它面前卑躬屈膝……

核心提示：

日本人重家业而轻血缘的精神，依据品德与才能选择家业继承人和严格教育子女、培养后代刻苦奋进的做法，值得中国家族企业好好学习和研究。

创新是日本企业的生命线，他们总是能够在坚守优秀传统经营理念的同时，加强新产品的研发与新技术的运用，在质量与服务等方面追求提升与创新，以顺应时代的要求。

三井财团把触角从本土伸向中国，以购买和参股中国企业为战略目标，目前已经掌握中国多个核心战略产业的控制权，尤其是钢铁业。

今天的国人，有几人知道三井企业当初给中国带来血光灾难？哪一个日本企业在自己头上打上“军国主义势力”标示？五十年前，它生产的坦克从中国人身躯上血淋淋地碾过，今天，它生产的汽车让中国人购买拥有而感到自豪。

从日本江户时期的一家绸缎庄发展到全球势力最大的财团之一，三井家族花了三百多年的时间。

“我觉得中国企业往往学习西方欧美企业做大做强的经验，却忽略了我们身边的日本韩国企业的崛起与成功。”北京卡尔斯通科技有限公司创始人、董事长张飞虎在对美国IBM、韩国三星和日本三井一番研究后，颇有感悟。为此，他建议作为卡尔斯通CCO的笔者也对日韩企业多加关注研究。

张飞虎是一位颇具情怀的企业家，他很有理想与抱负，对企业管理研究情有独钟，为此，每年花费巨资到国内外调研、考察高科技产业发展趋势并在名牌大学再充电。

张飞虎对三井的研究始于一次讲课——2018年12月14日下午，四通文字处理机发明人、四通集团创始人王缉志先生莅临北京卡尔斯通讲述中关村创业史。其间、王缉志先生介绍了四通集团早年与日本三井的合作，受此启发，张飞虎开始研究日本三井等企业，之后，他的研究向韩国三星等企业延伸。

然而，一个偶然的机会，颠覆笔者认知的事情发生了。

日本三井集团是日本的四大垄断财阀之一，是由三井家庭统治的财阀而发展起来的。笔者研究三井的最大发现是颠覆了以往对家族企业的认知与对世界500强企业的“膜拜”。

全球家族企业最强之国度

笔者最早听说家族企业是平生第一次采访企业家——1999年采访四川著名民营航空企业海特集团创始人李飚。李飚当时说，社会上对民营企业家族管理颇有微词，但李飚说，“我就是要搞家族企业！”李飚此言事出有因——其时他的外聘副总，曾背着他企图贪占企业资产，为此引发强烈冲突纷争。而李飚曾经赴德国考察，发现德国民营企业家族管理盛行且卓有成效，而感同身受的经历，更强化了他搞家族企业的信念。

不过说起那次采访还有个小八卦，呵呵。当时，地址门牌管理没有今天这样清楚，李飚那个地址出租司机找不到具体地点，只好把我送到附近。于是，我只好改乘一辆人力黄包车到他那里，没想到在大门口接驾的李飚见我居然坐人力三轮，顿时脸色一变，心中的诧异和轻视跃然而出，我也没做解释。好在事前联系采访的是我们杂志创办人、总编——时任省发展研究中心办公厅主任（当年政府机构臃肿庞大，省政府下属单位也设厅），这个面子没法驳，因此采访照旧进行。

一般而言，家族企业以家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源构建具有全面信任关系的管理团队，因此，家族企业的核心与纽带是血缘背景、亲情文化浓烈。

2016年，普华永道在对全球超过50个国家，营业额超过500万美元的2802个家族企业进行调查，发现中国家族企业这一古老的组织形态，占据了中国私营企业85.4%的份额，它们吸纳了65%的就业人口，并为中国贡献了约2/3的GDP增长率。

但是，总体上讲，家族企业普遍都比较短命，可谓“富不过三代”——据悉全球家族企业平均寿命24年，大概只有约30%的家二代进入企业接班，10%能传承到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。中国最成功的家族企业李锦记，130年历经四代，德国家族企业超过两百年，美国家族企业接近四百年。

不过，普华永道也好、其他研究机构也好，其聚焦应该都是着眼在基于血缘纽带形成的家族企业。而同样“亲情文化浓烈”的日本家族企业却貌似不受“待见”，仿佛被打入“另册”，因此难以进入他们关注的法眼——这是因为日本家族企业实在有些特立独行——具有另类的管理经营理念：日本企业创始人重家业轻血缘，依据品德与才能选择家业继承人和严格教育子女、培养后代刻苦进取。所以，在全球家族企业总体寿命不高，百年老店不占主流之差强人意下，日本家族企业却“风景这边独好”，成为全球家族企业数量与质量最佳的地域。

曾几何时，当梅耶•罗斯柴尔德（国际金融之父）设法寻觅第一桶金、约瑟夫•摩根（美国金融家）靠小咖啡馆积蓄发家资本、伊雷内•杜邦（杜邦创始人）困扰于从商还是从政之哈姆雷特式选择时，在北太平洋西侧一系列弧形岛屿上，饱受沉没威胁与台风肆孽的一群人，经过一番艰苦卓绝的奋斗，完成了资本的原始积累，最后成为一代富可敌国的商界枭雄。于是，三井、安田、野村、住友、岩崎这些姓氏，成为一个个商业帝国的代名词。而在今天，中国“国民老公”之类各种泡妞花边消息充斥娱乐新闻时，日本的富N代依然还在默默无闻地续写商业帝国之神话。也正是这些日本富N代对家业的代代相传，日本一跃而成全世界家族企业数量与质量的国别冠军。

在日本，长寿家族企业数量之多、历史之久令人瞠目结舌：日本的家族企业数量可能超过10万，欧美也有很多百年企业，但是跟日本相比还是数量不多。日本可以称作家族企业大国，有人把它比喻为家族企业的宝库。

根据东京商工调查公司的数据，2017年日本百年以上的家族企业共有三万多家，200年以上的将近四千家，300年以上的约两千家，500年以上的有147家，1000年以上的企业有21家，历史最悠久的是飞鸟时代、公元578年成立的寺庙建筑公司金刚组，有1440年的历史，而公元587年创立的池坊花道会京都有1430多年的历史，公元705年创立的西山温泉庆云馆的山梨县的也有超过1000年的历史。

在日本家族企业中，明治时期就1868年到1912年创立的最多，主要是因为明治时期日本从封建社会向近代社会转型的时期，由于政府主导“置产兴业”方针，各地诞生了众多的企业，奠定了日本制造业的基础。

1554年，第一家近代意义上的股份制公司在英国诞生，此后，世界上大多数商业公司都采取这样的发展模式。然而如今，经历1998年亚洲金融风暴和2008年以来的经济危机依旧屹立不倒的——是家族企业，并且，当今全球拥有二百年以上历史的公司却无一例外都是家族企业。

不屑世界500强排名之三井

在日本家族企业中，三井集团是一家比较具有代表性的企业。

从1876年创业开始，三井物产已成为日本第二大综合商社（第一是三菱商事），经营范围包括钢铁、纺织、机械、化工、能源、电子和信息、粮油食品、有色金属、轻工建材的内贸、进出口贸易和转口贸易等。

1993年，三井物产排名世界500强第一，在其后的10年间也都基本排名500强前10位。2003年以后，三井物产将能源部门等重要产业机构独立核算，并且在全球设立独立法人公司，使得自己在《财富》杂志的世界500强排名中的位置迅速下降，其真正的实力和活动被隐藏起来。

事实上，三井对500强排名从来都不屑一顾。三井财团体系内的500强企业有一大把，财团所属的成员企业就有丰田、东芝、索尼等全球行业翘楚，财团投资、参股的关联企业则延伸到通用、西门子、爱立信等全球顶级阵营。如果三井想争500强排名的风光，只需简单地将财团所属企业的财务报表并进三井，就可以轻松坐到世界第一的位置，但它却不愿当出头鸟。而中国“著名”几十亿市值的联想控股却恰恰靠合并下属联想集团的财务报表把自己的业绩做“大”。

在全球范围内，三井投资、参股的企业几乎无所不在，但是在三井关联企业的身上基本看不到三井的名称，三井犹如隐身人一般——在你身边，但你却看不见。

超越家门血缘之“家族经营”

前面我们说到日本家族企业管理理念特立独行，而作为典范的三井财团实行“家族经营”，也就是以打破依靠自然人血缘关系界定家族成员的惯常做法，改为以企业法人之间的资本关系形成新型的命运共同体——其基核是“长期稳定、从事专业化分工与协作、相互紧密依赖、有共同文化理念的人群集合体。”而三井财团企业实行的终身雇佣制、年功序列制、企业内工会在维系财团体制方面发挥了不可磨灭的作用。

2011年4月，笔者在国家图书馆借阅过一本书，叫做《基业之所以长青:世界老字号的不朽传奇》。作者张中孚通过对世界百年老字号——主要是欧美与中国百年老字号的研究，揭示了其成功的基本特征。从此，在笔者的记忆中，全球百年老店翘楚，非欧美企业莫属。

之后，笔者曾多次与友人就相关话题交流并每每提及该书所列案例，在论及世界百年企业时，往往唯欧美老字号企业马首是瞻。殊不知，无形中沦入孤陋寡闻之窘境。

“单子继承制”之圭臬

据说三井创始人曾说宁愿生女儿，不稀罕儿子，因为生个女儿，就有了儿子了，为什么呢？他可以找女婿呀？这样就把其他企业给掌控了。

对于日本家族企业而言，“业”的传承大于一切，所在选择继承人时，首先想到是家族事业的永久传承，而不是血缘的传承。如果亲生子女没有合适的继承人，那么，这些家族会选择养子来继承。

日本的家族企业自诞生以来，一直秉承“单子继承制”，但它与中国“嫡长子继承制”并不完全相同。

日本“单子继承制”即家族事业只会传给下一代中的一位成员，而其他成员则要被“扫地出门”。“连炉灶前的灰尘都是长子的”这句日本流行语便是对这种现实的反映。这么做的目的很简单，就是为了防止“内斗”。

通常日本家族企业的继承者将是下一代中长子，或其他能力比较强的创始人子孙。但是，如果创始人认为他的儿子并不具备接管企业的能力，或者儿子不愿意接管企业，那么，他也会在公司的年轻人中，物色一个能力最强的小伙子，把一个女儿嫁给他并举行仪式，让其成为“养子”，然后由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。

日本家族企业通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，把没有血缘关系的俊才立为一家之主。比如日本丰田汽车就跟三井家族的女儿联姻的。而三井的女婿还要改名，另外以养子的身份宣誓要为三井家族利益尽最大努力。

“终身雇佣”与“年功序列”之滥觞

既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。

“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只干半天活，也不解雇一个员工。而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。

与终身雇佣制如影相随的是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。

员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励，还有“禀议制”带来的归属感。

决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。

“分家不分业”之三井家规

三井财团的创始人三井高利整理父亲生前的文章，又总结一生的处世经营，完成了《三井氏家规》，至今保存在东京大学，成为日本工商管理的重要历史资料：

一、一根树枝易折，许多树枝捆在一处则难断，汝等必须和睦相处，巩固家运。

二、各公司营业所得的总收入，必须扣减一定金额的公积金以后，才能分配给各公司。

三、由各公司推选一位年长老人，成为大家的首领，各司的负责人都必须服从他的指挥。

四、同族绝不可互相斗争。

五、严禁奢侈，厉行节约。

六、名将之下无弱兵。必须重视启用贤能的人。应该避免部属有牢骚和怨言。

七、家族统领者必须仔细地了解整个家族的大小事情。

八、同族的少主，某一时期应和店员一样待遇，让他在掌柜和大伙手下做苦工，而完全不以主人对待。

九、要有买卖不一定能成功的觉悟。

十、应该到岛屿或外国去做交易。

日本家族企业的传承中，家规、家训起到了重要作用。日本的家族企业，基本都有自己的家规，如三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等，这些家规都是几百年的传承经验的积累，对整个家族有着深刻而持久的影响。这些家规、家法，涉及方方面面，如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等。

三井高利的父亲是三井创始人三井高俊，日本三重县的伊势松阪人。

十七世纪中叶，三井高俊在家乡开办当铺和酿酒业。1673年，他到江户（今东京）开办和服经销店，1683年又兼营钱庄。三井钱庄逐步扩大，18世纪20年代又发展为以经办银行汇兑业务为主的三井兑换店，并资助封建诸侯，代征贡米，受地方封建政权的支持和保护，作为特权商人而快速致富。

明治维新时，在日本明治新政权与德川幕府的争斗中，三井家族曾资助新的天皇制政府，并为军队支付过军饷。明治政权获胜后，作为报答便让三井银行掌管政府资金——官银出纳和汇兑，并获得发行三井票的货币发行垄断特权，大获其利。

经历了初创期以后，在高利的带领下，三井家族的事业获得了长足发展，到1688年已经在江户、京都、大阪以及松坂等地拥有了11家店铺，成为名副其实横跨三都的富商。但是，1693年，病榻上的高利自知将不久于人世，如何实现事业和家产的永续，成为其最为搁置不下之事。于是，高利召集了子女们协议遗产继承问题，并做成遗书。与此同时，作为继承人的兄弟八人向长子高平递交了一份家庭协议书，阐明“虽然父亲高利就事业资本的分配留有遗言，但在兄弟们在世期间内，财产将永远不分割地运用。兄弟中，如对事业资产有所要求时，则根据高平的判断来予以处置。”

最终，在遗言和家庭协议书的双重作用下，三井家族的事业在第二代的接班人手中，作为“共同的事业”来加以运营。

通过规则的制订将“三井家的财产属于三井的企业而不是属于三井各家”的理念植入三井族人脑海当中。在高利掌管三井事业期间所提出的“家族退出经营的第一线”、“公开出售三井的股票”、“积极与社会事业”以及“定年退休制”等理念，对三井族人的价值观也有重要影响。

心无旁骛之坚守主业

曾经何时，“多元化”成为中国企业家口中最热门的辞藻，然而，根据中国企业联合会研究报告显示，中国企业的失败绝大多数败于盲目的“多元化”——在笔者看来，导致中国企业失败的所谓“多元化”实际是“伪多元化”、或者“假多元化”，也就是非主业“多元化”，实质根本不是严格意义上的多元化——因为一切跟主业无关的“多元化”都是耍流氓，往往会招致失败。

当GE韦尔奇在中央对话栏目登堂入室之际，中国联想、长虹、海尔、巨人集团等等大小企业掌门人纷纷追捧、趋之若鹜。对GE韦尔奇奉若神明的中国企业联想、长虹、海尔等等纷纷效尤GE实施“多元化”，结果统统铩羽而归。具有讽刺意味的是，GE最后也败在“多元化”。

1998年，柳传志到GE的学习基地住了10天，了解到GE的业务并不专一，实际上是反其道而行之，在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化经营，而且做得很成功。

于是，联想也开始学习GE走上多元化道路。一方面将联想原有的PC业务交给杨元庆，另一方面柳传志则带领朱立南等人开始进入风险投资领域，以联想控股杀出一条新的道路。

2016年，联想控股卖掉经营不善的融科置地主体业务，获得真金白银136亿，保证了当年企业之“净利润”48.59亿。

反观日本，在全球多元化浪潮袭来时，许多长寿企业始终保持相对谨慎，依然注重创业初期的主营业务，谨慎拓展相关的业务。

咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。

“细水长流，连绵不绝，不追求眼前利益的经营理念，使日本的家族企业很少跨界经营。”借用韦尔奇的话说，就是“争取做到本领域的第一、第二，然后再说其他”。然而，非常滑稽的是，正是杰克•韦尔奇把GE“多元化”发展到“极致”，进而导致GE帝国的没落。

不过，真正多元化成功的范例在中国不是没有，中国企业华为就是最具典范的多元化楷模。作为一家通信设备制造商，30年来一直在通信领域辛勤耕耘，从不谋求非主业多元化，而与主业相关的多元化发展项目却一飞冲天、业绩瞩目——这就是通信设备终端华为手机，它最后创造出令世界称奇的惊天成就！尤其在5G时代来临之际，华为已经成为全球5G应用市场的领军者。

后记：忘记历史就意味着背叛！

当日货横扫中国的时候，国外许多人都在惊叹中国人对历史的遗忘、对自己祖先的背叛！可那些惊叹者有所不知，不是中国人健忘，而是他们根本接触不到历史。同一家日本三井企业，五十年前它生产的毒气弹和生化武器要让中国人亡国灭种，五十年后它生产的化妆品在中国却成了时尚标志；五十年前它在中国做着强盗们想做但却做不了的事，五十年后挂上外资的名头中国人依旧在它面前卑躬屈膝……

【陶勇，北大国经智库研究员、中关村历史课题组研究员，有着十数年平媒、网媒工作经历，先后从事财经（人物、企业）、时政法制和调查报道，在多年的新闻实战经历中，积累了较为丰富的从业经验。作者著有《联想做大华为做强》。】