一、案例介绍

1、案情背景

大通的历史可追溯到18世纪未。1997年亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton）和艾伦·伯福米德（Aaron Burrformed）在纽约成立曼哈顿公司，当时的目的是为纽约提供自来水，后改为银行。1955年，大通国民银行与曼哈顿银行合并组成大通曼哈顿银行，资产额达到70亿美元。1969年成立银行持股公司——大通曼哈顿公司，大通曼哈顿银行则为其主要子公司。截至1999年底，大通的资产总额达4061亿美元，成为美国第三大银行，在1999年全球500强排名第二十三。

近年来，大通已连续进行了几次具有轰动效应的并购：1995年收购了化学银行，并在接下来几年建立并发展了自己的投资银行业务；1999年买下了西海岸的投资银行Hambrecht & Quist---一家专门为高科技公司提供首次发行股票（IPO）服务的公司；2000年4月，收购了英国的投资银行罗伯特·弗莱明集团（Robert Fleming）；5月，大通又购买了Beacom集团；9月大通宣布兼并摩根，交易金额达到大通曼哈顿所做一毓并购中最大的一笔。

2、案情回顾

2000年12月31日，美国第三大银行大通曼哈顿公司（the Chase Manhattan Corporation）兼并第五大银行摩根公司（J.P. Morgan & Co. Incorporated）一案终于尘埃落定。由于两家金融机构的显赫地位和交易金额的巨大，使得它被视做银行业并购的又一典范案例，并使得诸如银行“大就是美”（Big is Beautiful）、“强强合并”以及商业银行与投资银行的业务互补等命题似乎更无懈可击。

2000年9月13日，大通曼哈顿公司正式宣布与摩根公司达成了兼并协议。双方交易的条件是，大通将按照9月12日的收盘价，以3.7股去交换摩根的1股，交易价值高达360亿美元。12月11日，美联储理事会以全票通过批准了这项兼并计划，并发表声明：“美联储认为，在竞争及资源集中方面，该项兼并对大通和J.P.摩根直接竞争的银行业市场或其他相关的银行业市场而言，都不会造成重大不利影响。”12月22日，双方股东大会顺利通过了兼并计划。12月31日，兼并正式完成。新组成的公司取名为J.P.摩根大通公司（J.P. Morgan Chase & Co.），新公司的股票已于2001年1月2日在纽约股票交易所开始交易。

二、选择的原因

选择案例的原因是J.P摩根银行采取的科学并购战略。

1996年开始，随着《州际银行法》的颁布，政府允许跨州设立分支机构。分业经营的枷锁终于解除，宽松的政策大大的推动了并购活动，这时期的合并不再停留于“强收弱””弱并弱“而是强强联手，混业并购，力争向全能型综合金融机构发展。

2003年至2007年，随着美国经济的复苏，金融界又开始活跃，掀起新一轮的并购浪潮。此后银行业并购多是出于优势互补、强强联合实现业务多样化，增强新的服务产品的目的，通过扩大规模，强化地域性竞争优势不断巩固自己的地位。美国利用宽松的货币政策和财政政策刺激本国经济，不料导致了2007年爆发全美范围的次贷危机，整个美国经济处于衰退，华尔街受到重创，摩根大通凭借在危急中的顽强表现抓住机遇低价收购两家银行，使其在金融危机中任何季度都未亏损。

我们对摩根大通不仅在美国次贷危机下生存下来并完成并购的成功的兴趣与震撼，是我们选择该案例的主要原因。

三、案例分析

1、 大通为何要频频进行如此大规模的并购活动？

大通并购投资银行的一系列行动，是一场根本性的股票价值革命。大通并购之举的最大压力，来自大通收购化学银行后股东乃至管理层对大通银行股票市场价值的严重不满。1998年，大通的股票虽然上涨了33%，但市盈率（PE）仅为15，而美国地区性银行达到21，其他中心银行也为19左右。数据表明，在过去的5年中的任何时候，美国银行业的PE值都低于S&P500种股指；而在美国银行业股票价格最高时，大通的PE值仍位居末端。

而形成成上述差距的最重要原因是，在“新经济”和投资银行业备受青睐的时代，投资者对“商业银行”概念的兴趣已大打折扣，而将资金投向具有前者背景的公司。在过去的5年中，投资银行业最高的PE值达到了34.18，最低的为11.80，均高于商业银行的对应值。尽管几年来大通一直度试图通过自建方式进入投资银行业务领域，但与老牌的投资银行相比，大通微不足道，特别是在利润率最高的股票承销业务上，大通都远远落后于其他投资银行。因此，大通银行要提高其市场价值，必须进行脱胎换骨的改变，在这方面，花旗集团（Citigroup）已作出了典范，它在华尔街已被视为一家金融服务公司而非传统的商业银行，因而颇受投资者的青睐。

1999年7月，威廉·哈里森开始担任大通新的董事长和执行总裁，一场根本性的股票价值革命由此展开——这就是进军投资银行业以及与高科技公司风险投资相联系的投资银行业务。大通自身的经验证明，在金融监管放松和市场以迅猛速度发展的情况下，试图依靠自我建设和自我积累的传统方式开展投资银行业务，或者并购地区性的投资银行后再寻求向国外扩张已经来不及了。对大通来说，提高PE的最有效方式就是并购PE值比较高的投资银行。

由于并购的成本很大程度上决定于大通自身与目标公司PE的差距，大通自1999年开始，展开了一系列并购行动。与此同时，由于美国将于2001年废除并购过程中会计处理所使用的“权益共享法”（pooling-of-interest），代之以“购买会计法”(purchase accounting)，这意味着大通在今后几年里所支付的并购升水将遭冲销，从而将使未来的报告盈余受到损失。综上所述，大通并购投资银行的战略计划必须及早完成。在进行了种种比较和选择之后，大通最终选择了摩根。兼并的目的是整合业务，重组机构，向国际一流的投资银行靠拢，尽快地提高其市场价值，以实现股东利益的最大化。

2、摩根为何会被兼并？

摩根公司同样有着漫长的创业史，公司雏形是1838年美国商人乔治·皮埔迪创办的伦敦商业银行有限公司，它为摩根集团的发展奠定了根基。24年后，乔治的搭档——英国商业家族后裔朱尼厄斯·摩根接管了这家公司，并将其改名为摩根公司。经过摩根父子的辛勤耕耘，1895年，摩根公司已发展成世界级的银行，在纽约、费城、伦敦和巴黎等地都设有分部。

1913年，经过多次的兼并及重组后，摩根家族的第三代接班人杰克·摩根将摩根公司建在了美国最繁华的商业中心——纽约华尔街，在美国金融界呼风唤雨，并于1942年上市发行股票，财势达到了顶峰。摩根财团也是美国的铁路网络和七大新兴工业的融资者和有力推动者，它为美国钢铁和通用电器等今日成为美国工业脊梁的企业提供过融资。

1993年，为了避免1929年那样的金融大风暴，美国国会特制定了著名的格拉斯·斯蒂格尔（Class-Steagall Act）法案，将投资银行和商业银行分开经营。摩根银行决定保留其商业银行业务，把投资银行方面的业务分出来，组成了摩根·士丹利银行公司。这之后就有了J.P. Morgan 和Morgan Stanley两个摩根银行。1987年J.P. Morgan开始进入投资银行领域，此后不断将业务拓展到世界各地，截至2000年第二季度，摩根已拥有疱资产2663亿美元，纯利11.7亿美元，超过1999年同期的11.04亿美元，在全美银行界排名第5，在美国的股票承销业务排名第7。

然而，摩根在发展中也遇到了严重的障碍，主要表现在客户方面。由于摩根不能继续发展分支公司，客户来源受限；同时摩根的客户群结构又有很大的局限。摩根的客户质量太高，而股票承销的收益主要来自于新筹集资本的低级公司，这就使其承销新股的机会受限。JP Morgan 总裁的一番话最能说明问题：“我们虽然有很多产品，但没有足够的客户。”

摩根遇到的问题在弱肉强食的投资银行业中是一个很大的隐患。在美国，1999年的IPO发行量的50%是经三家投资银行承销的。它们拥有现实的、广大的客户群体，已经牢牢地控制住了这个高利润的市场。它们拥有信誉、经验、关系、业务网络、人才、资金等等，而这些是做成交易、包销、分销、回购证券、支持客户，甚至“造市”所必需的。许多投资银行的主管都表示，由于竞争和垄断，几年之后，世界上的大型投资银行恐怕只能有五六家了。在这种局面下，摩根接受大通的兼并，可以说是明智之举。

3、摩根大通的目标是什么？

要想并购活动取得成功，必须要有明确的并购目标。摩根大通的目标是什么？摩根大通的目标非常明确：一是实现规模经济和范围经济。在节省成本的基础上，创造出更多的财富；二是通过分散化效应降低风险。在混业经营的大背景下，实现金融产品多元化，收入多元化，从而提高抗风险能力。摩根大通的并购活动总是围绕着这两个目标进行的。

4、摩根大通的并购特点？

其特点主要有：

（一）、并购目标清晰

客户对一体化金融服务的需求为银行业追求规模经济和范围经济提供了机遇，摩根大通以填补产品种类以及地理范围方面的缺口为其并购目标。例如，2000 年大通曼哈顿银行与J.P.摩根的合并实现了零售业务与批发业务、“平民化”与“贵族化”路线的优势互补；2004 年与第一银行的合并使摩根大通将业务拓展至美国中西部和西南部，从而改变了业务过于倚重东北部的状况；2008 年对贝尔斯登和华盛顿互惠的收购无疑使摩根大通的投行、零售以及信用卡业务如虎添翼。

（二）、并购形式多样

摩根大通的并购形式不拘一格：既有“大鱼吃小鱼”1955 年大通银行兼并曼哈顿银行，也有“小鱼吃大鱼”1959 年J.P.摩根兼并规模四倍于自己的担保信托公司；既有“门当户对的婚姻”2004 年摩根大通与第一银行的强强联合，也有“闪电般的婚配”从贝尔斯登出现流动资金短缺到摩根大通宣布实施收购，前后仅三天，此外还有“马拉松式的爱情”大通曼哈顿银行与J.P.摩根“相恋”了近50 年终于在2000 年修得正果。

（三）、整合经验丰富

摩根大通是优秀的整合专家。并购是手段，整合是关键。整合是一项费心费力的复杂工程，涉及组织、人员、系统、文化等方方面面，虽存在一些普遍原则，但实践性强，需量体裁衣制定整合规划。在贝尔斯登和华盛顿互惠收购案中，纽约联储、美国联邦储蓄保险公司以及贝尔斯登和华盛顿互惠的股东之所以选中摩根大通来收购，不仅因为摩根大通在此次次贷风暴中受损较少，还因为摩根大通以并购整合见长，整合经验丰富，整合能力强大。

5、摩根大通稳步攀升的战略什么？

摩根大通还采取了固强补弱．强调持续和稳步攀升的科学战略：

A．固强补弱

为了改变业务过于集中在美国东北部的状况，2004年摩根大通与第一银行合并，将业务拓展至美国中西部和西南部。为了保持已有优势，巩固其在纽约以及美国东部三州地区的核心

收购银行业务。摩根大通在2006年4月收购纽约银行的消费、小型企业及中级市场银行业务。该银行旗下的338家分行拥有60万个家庭储户和超过10万个企业储户，这无疑使得摩根大通如虎添翼。

此外，这次并购的另一个巨大收获就是纽约银行的中间银行业务(Middle Market Banking)，这个业务所服务的对象为年销售额为200万美元到5亿美元的中型企业，摩根大通很清楚这是富有含金量的客户群。这类客户原本只为贷款而来，现在还可以向其提供财富管理和债券承销之类的投资银行业务。这种客户资源和多元业务之间的协同效应，正是混业经营和”一站式”金融集团的关键所在。

2008年对贝尔斯登和华盛顿互惠银行的收购也大为巩固了摩根大通的投行．零售以及信用卡业务。尤其是对贝尔斯登的收购．更为扩大了该行的一级经纪服务业务．有更多机会为大型投资者提供托管．融资和交易执行．该行还在201 O年投入1 0亿美元进行技术升级和创新．从而创造出更多的收益。

B．强调持续

摩根大通的长期目标是发展商业零售银行业务，将零售银行业务扩展到世界各地。就美国而言，摩根大通的薄弱环节在美国西部地区，而华盛顿互惠银行的总部正好在西海岸一带。

收购华互银行很好的填补了这一缺陷。华互银行在美国西部地区有着强大的业务网络以及良好的客户基础，收购后1800间分行和超过4000万个账户全部纳入到摩根大通银行的系统中。

现在客户能够全面享受该银行遍布全国——从纽约、佛罗里达州再到加利福尼亚州的5154间分行的服务。该行2009年7月16日公布的第二季度业绩显示盈利27亿美元．1：L2008年同期增长36％．营业收入攀升41％至277．1亿美元，营收高于市场预估的259亿美元。该行的零售银行业务已是美国最具吸引力的银行业务之一，并且还有巨大的成长空间。其首席执行官戴蒙希望进军美国西部零售银行领域的愿望终于实现。除此之外．摩根大通还力图将零售银行业务瞄准人口众多的新兴市场国家．如中国．印度，巴西、俄罗斯和墨西哥等．从而实现其长期发展战略。

C．稳步攀升

近20年以来，摩根大通实施的一系列大大小小的并购活动都使自身规模更加的庞大，竞争力不断提升，始终确保以稳健的步伐向第一的目标迈进。1991年美国金融界排名第6的化学银行兼并排名第9的汉诺威银行，新化学银行总资产达到1390亿美元，成为当时美国第二大银行：1996年，大通曼哈顿银行兼并化学银行，新银行资产总额高达3000亿美元，产生了当时美国最大的银行，对国际银行界也产生了极大的影响；2000年．大通曼哈顿银行与J．P．摩根合并为摩根大通银行，地位直逼花旗银行和美洲银行；2004年摩根大通和第一银行合并成就了美国第二大的银行集团：1．1万亿美元的资产，2300家分行遍布1 7个城市，中等市场业务和私人权证业务都是龙头老大。这次重要合并缔造了一个金融超级市场，足以与第一的花旗集团相匹敌。2008年摩根大通银行收购贝尔斯登和华盛顿互惠银行，收入大幅增长，利润相比上年的60亿美元增加到120亿美元，市值终于超过花旗银行，登上全美市值最大银行的宝座。

6、大通兼并摩根存在什么协调效应？

大通兼并摩根基本解决了双方所遇到难题，基本可以实现优势互补，特别是解决了大通的市场定位，在它既有的流通债券经营、保险业务和金融中介市场的基础上，为投资银行业务的加速发展建立了广泛的平台。不过，由于这笔交易相当于大通要以2000年盈利的17倍或账面价值的3.22倍去完成，新公司近两年尚面临较大的财务总是而且要经过一段时间的磨合。同时，两家公司在固定收入和贸易活动上的重叠意味着大量工作岗位被裁减。大通能否通过兼并成功地完成“脱胎换骨”的功能转型，新公司实际的盈利能否很快地增值，股东们的愿望能否实现，最终还要实践来检验。

三、结论

1、金融经济时代古典的商业银行亟需实现功能转型

（1）、传统商业银行的内在特点决定了它在运行机制上有两大根本弱点，这是其必须寻求解脱的内在原因。

第一，银行的高杠杆性决定了它承担了极高的风险。商业银行一般都有着极高的资本杠杆比率，这对于银行的股份投资者来说意味着：一方面，如果银行业冒巨大风险而盈利，对银行的股东而言元疑是以小搏大，回报丰厚；但另一方面，由于贷款坏账，财务杠相比率将放大银行的亏损效应，使得银行股东遭受巨大的损失。可以说，表面上富丽堂皇的银行大厦，实质上承受风险的能力非常脆弱；表面上风度翩翩的银行家，实际上无不整天提心吊胆。

第二，银行业的利润率实际上极低。目前国际银行业的资产回报率（ROA）一般为6%-1.5%之间，股本回报率一般为5%-10%。这些数字可能会令人吃惊。其实，从古至今商业银行就是一个利润率很低的行业，原因是银行的成本在很大程度上冲减了其报酬率。古典商业银行的收入主要来自净利差，即由银行盈利资产获得的利息收入减去因负债支付的利息费用。20世纪90年代以来，美国商业银行业净利差幅度大致维持在4%-4.5%之间，如果再减去信贷亏损和营业费用及所得税，已经所剩无几。这也就不难理解，为什么在银行最发达的美国，1999年ROA的平均水平也只不过1.31%，而这已是20世纪90年代的最高水平；ROE的平均水平则为15.34%。

（2）、管制的放松与解除意味着银行可以从事原被禁止的业务，并且可以在不同金融市场上从事相关的业务，从百使用权收益来源多样化。

（3）、电信和信息处理技术的革命急剧地降低了获取、传递与处理信息的成本，以及模仿竞争对手产品的成本，这种革命孕育了大量的金融创新，并无可置疑地加快了服务的步伐；反过来，它又使对银行服务在价格和产品上的管制得以规避。

（4）、极大的危机。1998年—1995年，美国个人金融资产中银行所占的份额从50%下降到18%。在证券市场、资产管理公司等非银行机构，以及一些“新竞争者”——经营银行业务的“非金融机构”的争夺下，商业银行的资产和负债纷纷被分割，可谓腹背受敌。从资产业务方面看，国内外资本市场、投资银行以及租凭公司等抢走了商业银行的大批客户和业务。资本市场融资成本的下降导致了金融脱媒化，传统上银行贷款式的公司客户，现在纷纷越过银行转向资本市场。在负债业务方面，商业银行的客户也大量流失。居民把积蓄投向公债、股票和投资基金以图更有利的回报。投资基金、保险公司、货币基金、股票市场和养老基金都是银行负债业务的强有力竞争者。银行因此而减少了资金来源。这样一来，商业银行原本就有限的、传统的利润渠道被进一步削弱。传统的商业银行要生存，必须寻求更有利可图的盈利渠道。

上述问题在上市商业银行低迷的股票价格上最能得至今跌体现。可以说，正是由于商业银行业所蕴含的天然风险和所面临的坞竞争，使得投资者不愿报出高价。传统商业银行要想扭转这一局面，必须实现其功能的转型。

2、全球商业银行业的变革趋势

（1）、经营方式的转变。

与新的战略目标相适应，传统的银行服务由“交易驱动”转变为“关系驱动”，商业银行经营的重点也由以前的以产品为中心转变为以客户为中心，客户关系关系管理（CRM）在银行经营和营销中占据了最为重要的地位。简单地靠增设机构来留住和发展客户的方式已经不能适应市场。随着IT的应用和网上银行的发展，银行业可以削减分行设置，减少经营成本，增加销售渠道，提供24小时的全方位服务。

（2）、业务范围的拓展

欧共体（现欧盟）在1992年就已颁存贮了第2号银行令，在欧共体全面推行全能银行制。日本1999年10月正式实施金融大改革计划（1996年11月获准通过），允许银行、证券、保险业相互交叉从业，鼓励银行以金融控股公司形式进行业务重组，允许控股公司拥有和控制不同行业的金融子公司。发展中国家如拉美许多国家也早就取消了分业经营制度。韩国已基本完成了向混业经营过渡。东欧转型国家中的绝大部分在转轨伊始实行的就是全能银行制，只有捷克在1998年又转而实行分业经营体制。就连作为分业经营始作俑者的美国，也已于1999年10月22日正式废除了统治金融业达60多年之久的“格拉斯—斯蒂格尔法”，代之以新的，《金融服务现代化法案》（Financial Service Modermization Act of 1999）。

纵观国际急于业，商业银行不仅已经进入了证券业，而且已经进入保险业和资产管理业。通过业务的拓展，银行不仅可以向客户提供更广范围的金融服务，以抵制存款脱媒和资产流失，又可以增加大量的非利息收入。1950年至1970年间，美国银行业的非利息收入和利差收入差不多同步增长。但自80年代起，两类收入的增长速度开始拉大，特别是在最近20年，美国银行业非利息收入的增长速度几乎是纯利差收入的2倍。对于上市银行，非利息收入所占的比重，已经成为投资者评估其价值的重要标准。

3、银行业并购的风险与挑战

轰轰烈烈的银行并购惹得世从瞩目，但每一起银行并购都远非故事描述的那般轻松，特别是商业银行涉足投资银行业要谨慎从事。由于商业银行与投资银行的文化迥然不同，能否将两者有机地融合在一起，将在很大程度上影响并购之后的运行效果。大通通过兼并JP摩根，谋求在获得巨大的证券承销和资产管理等领域占一席之地，特别是针对大公司和资产庞大地个人客户。但特别需要注意的是，大通在拓展投资银行业务的同时，进一步收缩其零售银行业务，出售了它在香港的信用卡、私人贷款、楼宇按揭代款以及4家分行等，价值约为50亿港元。此外，两家公司固定收入和贸易活动上的重叠很可以引起大量工作岗位被载减。由此可见，商业银行扩展投资银行业务，并非简单的业务叠加，而是需要一个复杂的重组过程。

值得深思的是，J.P.磨擦根曾一度是美国金融界的统治者，甚至也可以说是整个世界金融界的权威。十几年前，它开始向投资银行转型，由于其客户的质量相当高，被誉为华尔街的贵族式银行。而今天之所以被兼并，恰恰是因为它当年向投资银行业转型时的不成功，其中一个很重要的原因是“贵族”的特色使它丢掉了很多的客户。这也从另一个方面折射出了金融服务业转型的风险。

再比如，尽管瑞士银行和佩恩韦伯最终走到了一起，但它首先面临的就是公司文化之间的差异问题。长时间以来，瑞士银行主要是在欧洲国家开展业务，而佩恩韦伯则是在美国独立经营，要想让一家欧洲银行同一家美国投资银行很快就能实现步调一致，这实际上比收购谈判本身的难度要大得多。另一方面，在佩恩韦伯正式被并入瑞士银行之后，佩恩韦伯的日常经营和管理将不得不经常要看后者的脸色行事。正如一家美国投资银行从事期权交易的交易员所说：实际上，没有人愿意向远在苏黎世的银行家们俯首称臣。“由此可见，商业银行并购投资银行，不是为了哗众取宠，不是为了单纯的资产扩张，也不是为了业务上贪大求全，而是为了真正实现功能效率和市场价值的提高。这才是评价并购成功与否的惟一标准。

另外，可以预见的是，在全球金融市场一体化、金融服务竞争加剧和信息技术广泛应用的背景下，金融服务业的并购浪潮仍将继续，大银行的“强强联合”正方兴未艾。跨越全球的金融并购浪潮将进一步提高资金运营效率，推动技术创新和新金融工具的产生，并将使各国金融市场跨越国界而日益融为一体。这种趋势对各国金融监管当局提出了严峻的挑战。银行监管者不但需要对全球范围内的金融并购风潮做出快速的反应，而且需要在业务监管方面与国内的证券与保险监管当局及国的有关金融监管当局进行密切的直辖市与合作，逐渐规范与统一金融监管的方法与标准，建立一套统一、有效的银行监管政策和程序，才能应付不断加剧的市场竞争压力。

四、摩根大通银行成功并购对我国银行业的启示

在研究了摩根大通并购的目标战略以及产生的良好经营绩效后，针对我国银行业的现状，归纳出三条对我国银行业的启示。

(一)、积极拓展跨境业务

我国银行业并购应该以实现跨境经营．跨业经营为目标。尽管目前我国四大国有商业银行在世界银行中排名前25之内．但是经营相对集中在国内，且受分业经营的制约，与国际大型金融集团相比差距仍然较大。且随着跨国企业的增多，只有跨境经营才能扩大业务网络平台．为客户提供全球性金融服务。而我国目前银行资产投放海外的比例为6％，美国、日本、德国等发达国家这一比例高达1 5％至20％．这充分说明我国银行急需增大海外资产投放力度。因此需要结合银行自身的市场定位，战略目标和已有资源．制定跨国跨业并购计划，旨在形成一站式金融服务。此外，这次金融危机中摩根大通的坚挺表现也充分说明了金融业多元化经营能够有效降低风险．减少金融危机带来的巨大损失。因此我国银行更需致力于发展成为大型金融集团．与国际接轨．向摩根大通这样的国际金融航母看齐。

(二)、推动业务综合化

要想适应当今世界银行业超级化．集团化的发展趋势，除了要跨境．跨业经营．同时也应该拓展业务，力争提供多样化的金融产品。目前我国银行受到分业经营．分业管理的阻碍而导致产品种类匮乏，业务收入来源单一，多靠利息收入作为主要收入来源。我国非利息收入占比较高的银行，如招商银行和中国银行．只达到1 5％左右．而国际大型银行的非利息收入可以高达80％，二者差距较大。银行股投资者非常看重非利息收入的提升速度，这决定着一家银行的运营风险和业绩的优良。我国银行业可以通过并购将业务拓展到其他金融领域，例如证券．信托．基金、保险．努力拓展交易业务和咨询业务，从而提高银行非利息收入，大大提高获利能力。成功的例子有建行收购美洲银行亚洲公司．使其在香港的业务迅速扩张为原来的两倍，实现了一定程度的规模经济和范围经济。又如中国银行收购了新加坡飞机租赁公司，使其业务拓展到租赁行业，为该银行非利息收入做出重要贡献。

(三)、选准并购时机

并购时机的选择往往对并购活动的成败产生重大影响。首先将并购时机选择在经济萧条时，股票被严重低估就可以大大降低并购成本。亦或是当被并购对象出现持续经营困难时实施并购，也可以廉价取得对方的经营控制权。值得引起注意的是．当产生激烈竞争时，即多家机构争抢一家机构时，并购成本往往过高。如果在相应期限内无法收回并购成本，不但会造成并购的目的无法达到，更甚者会造成巨额亏损。例如招商银行在与工行、建行、渣打等六家银行竞争，最后以1 93亿港元的高价收购香港永隆后，远远超过市场预期的溢价致使招行股价连续七个交易日下跌超过20％，且并购成本难以收回。可见一个恰当并购时机对并购成败起着至关重要的作用，因此注重节约成本，以低价收购其他金融机构是我国银行业并购需要引起重视的又一大问题。