文 / 陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授

来源：笔记侠（ID：Notesman）

奈飞的文化怎么在中国落地，有哪些中国人能够学到的东西？

2019年5月19日，湛庐文化与前檐书店联合举办的《奈飞文化手册》分享会上，北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任陈玮，解密硅谷“最重要的文件”《奈飞文化手册》。

大家下午好，今天我们将通过互动的方式来讨论《奈飞文化手册》，人人都可以参与讨论。所以，在我讲的过程当中，你们有任何问题或者不同意见，请及时打断我，我们一起探讨一下。

我们今天讲的是《奈飞文化手册》，看起来好像是企业文化这回事，但从根本上来讲，是我们要探讨“未来组织怎么建设”的问题。

一、未来组织建设问题

现在我们很多人还是生活在组织中，组织未来怎样运作、其模式怎样？能不能更加人性化、更加敏捷、更加促使我们发挥创造力、帮助我们持续学习成长，以及在未来，组织如何保持自身竞争力？

这是我们面临的一个非常重要的问题。

其实，我们所认识的很多组织都存在着非常严重的问题。大家可以想一想：在你的组织当中，你目前最讨厌哪一点；如果把家也作为组织，最让你不喜欢的是什么。对这些问题，相信很多人都会有自己的意见。

也就是说，一个小型的团队包括一个家，都可能会有你喜欢的地方，也有你不喜欢的地方。我们在研究未来组织的时候，就要研究这些问题。

我们看未来组织，一定要高度满足两个目标，这两个目标也是我们探索未来组织或者未来组织文化、企业文化当中一个非常关键的问题。

第一个目标是竞争和生产力的需要。

这个组织能不能在盈利和持续经营的过程当中，很好地发挥作用？

第二个目标是人的发展的需要。

这个组织能不能帮助我们充分释放潜力，能不能符合我们的人性发展？

二、关于人性

我在这里特别讲一讲关于“人性”的目标，它有哪些需要通过组织来实现呢？

前段时间北大汇丰商学院创讲堂有一个演讲者托马斯·希伯尔，他是整合心理学的全球大师。他讲人大概有两个B是很重要的：

第一个叫Belonging，就是人的归属感很重要，因为任何人都有归属到一个小的团队或者一个大的组织当中的需要。

这个归属，不只是讲你目前在团队当中的法定角色。很多时候，你虽然是一个团队中的法定成员，但周围人都不接纳你，很多事情都不带着你玩。这时，你就会产生失落感，就没有办法满足自己归属这方面的需要。

人总要有所归属，总要在这个圈那个圈里过日子，否则此心就无处安放，人就无法真正快乐。

也许家就是我们满足归属感最重要的地方，无家可归的人最可怜。

所以归属是非常重要的人性需要。

第二个B叫Becoming，简单来说是成为，其实是成长的意思。Becoming，是由Become加后缀ing构成的，是一个进行时，表示处于过程当中。

成长对于我们人类生存来看是一个极为重要的过程。人生在世，我们每天都在Becoming，都在变成一个不一样的自己，至于变好还是变坏，就无从得知了。

《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利是一名历史学家，他是以色列希伯来大学的一名教授。他最近讲了一个非常重要、并且与每个人都相关的概念：

2050年，我们都不知道世界会变成什么样，但有一点我们知道，从现在到2050年，我们最大的一个任务是要持续地重塑自己、再造自己。

之所以说非常重要，是因为面对未知的世界，只有不断改变再造自己，才能更好地生存下去。否则，当未来来临，我们可能活不下去。

人生除了归属和成长，我还加了一个创造，需要Creating，三者统一缺一不可。

大家想一下，如果大家都接纳你，其乐融融，你也每天在成长，但是你没有创造，只消耗资源，不增加价值，不做贡献，就不会产生成就感和存在感，也不会快乐！

因此，BBC（归属、成长和创造）应该是一个整体，相互依赖并支撑，才能让我们体验丰富的人生。

如果要达成这三点的统一，组织就要去考虑如何符合人性，如何帮助大家建立归属感，满足归属的需要；另一方面，还要考虑如何帮助大家持续快速地再造自己，如何帮助大家保持创造的能力，提高业绩水平创造价值。

基于这个背景，我们来看一下《奈飞文化手册》谈到的八点文化准则。

三、奈飞文化八大准则

文化这个东西，总是体现在方方面面各种细节当中。如果要让我对文化做一个定义，那就是在这个组织当中所发生的一切事情的总和。这也是我们未来一项非常重要的竞争力，而且是很难复制的竞争力！

但是光有文化是远远不够的。文化要有，业绩也要有，那些只讲文化，业绩做得一塌糊涂的公司，有什么说服力？没有业绩，什么文化都是空谈。

可以这么说，文化是干事业的环境，是事业的加速器，是可持续发展的动力。

文化准则1：只招完全成熟的成年人

什么是不成熟呢？所谓不成熟，其实就是“作”。处于组织当中、团队当中，总有些人觉得这也不好那也不好，也总是不能跟其他人好好合作。天天怨天怨地怨人，老板、同事个个都有问题，就是不说自己有问题。

不成熟还包括一些很容易情绪波动的人，总是自我又自大，稍微有点批评意见或负面反馈，就受不了，有的暴跳如雷，有的痛哭流涕，有的好几天都消极怠工。

对于这种人，奈飞都不要，只要完全成熟的成年人。

那什么是成熟的成年人呢？奈飞并没有给出明确的定义，这本书里也没有明确讲什么叫做完全成熟的成年人，但有一个地方间接地描述了一下：激励他的是使命，是做这件事的意义。

他认为我加入这个公司是因为我们要跟一帮很牛叉的人一起来做一番很大的事业，这就是使命驱动的成年人。

这个难不难？当然难！你可能要问，到哪儿去找这么多使命驱动的人呢？

我在滴滴时要参与很多面试，因为我是人力一把手，所以我要参与面试的候选人基本上是在相当级别以上了。

我考察的第一个东西一定是使命，也就是看应聘者是不是使命驱动。

因为要把“让出行更美好”这件事情做成实在太难了，这是一个世界级的难题，是mission impossible（不可能完成的使命）。过程中需要解决太多的问题，安全问题显而易见，还有很多不明显但又很重要的问题都需要我们去解决。

比如，人跟人互动时能不能保持礼貌这件事就很不容易。因为每天大概有2000万到2500万单的生意，意味着每天要让2500万人次的司机和乘客，在一个狭小的空间里友好、友善地互动。人是一种复杂的生物，情绪波动、习惯差异等等，一言不合，可能就闹出矛盾。

滴滴作为一个平台，怎么解决这个问题？你怎么帮助更多的乘客和更多的司机和谐相处？这些可以说是世界级难题了。

因此，面试过程中，应聘者听到这些难题后反应如何，要仔细观察。这些世界级的挑战、能与一帮很牛的同事一起奋斗去解决这些世界级的难题，让他们兴奋吗？憧憬吗？跃跃欲试吗？

如果一开始对这些挑战性问题就无动于衷的人，特别是那些级别高的人，你就要警惕了。

当然你会说可以装啊！是的，有些反应是可以装的。但一个老练的面试官会看出一些端倪，另外不是还有试用期吗？装得了一时很难装长久的。

所以，你必须找到这些使命驱动的人，也就是奈飞说的完全成熟的成年人。

当然，对于成年人，你就不能像管小孩子一样管头管脚。奈飞尽量简化流程，不让不必要的条条框框限制了这些成年人。

在奈飞，没有差旅报销制度，你出差住什么酒店化多少钱，你自己觉得合理就好。

也没有休假制度，你觉得什么时间需要休假，休多长时间，你基本可以说了算，只需要跟你的主管商量一下就好。

文化准则2：要让每个人都理解公司业务

高绩效员工数量除以公司总员工数量得出的数值，叫做人才密度。以此为基础，奈飞支付的是市场最高薪酬。

在它的文化当中，最重要的出发点是自由和责任。我给你充分的自由，但你要像完全成熟地成年人一样担负起自己应负的责任。

感觉上还不错，但实在是不容易做到。

首先要让每个人都了解公司业务，这一点奈飞非常强调，一定要透明。很多公司的员工都抱怨不知道公司高管天天在做什么，就连公司的一些决策都是通过媒体知道的。

当然，也有公司的领导每天循循善诱，耐心地花时间跟大家讲公司的使命、愿景、价值观、商业模式、盈利情况、组织架构、人员调动、战略等情况，这是非常好的。

我参观过谷歌和Facebook，据他们的人介绍，他们一直有每周的沟通会。他们有一个非常大的场地，每周搞一次活动，全员都可以参加，你可以到现场，也可以看直播。

创始人在场上讲讲公司最近发生了什么事情，大家讲讲公司的情况、现状，然后员工问问题，任何问题都能问，包括薪酬问题。

你可以看到，这两家公司在透明度上是做到很极致的。我们中国的企业多数时候是怕这个、怕那个，怕内部讲的话被竞争者知道，怕内部讲的话很快被传到网上等等。

但透明度这个事情，其实需要一个过程，这跟前面讲的成熟的成年人有很大的关系。

有些人会选择不透明，当然，我们说的是尽可能透明，对员工透明。公司的机密肯定会有人说出去的，我们现在不可能实现全体员工都像个成熟的成年人一样，非常自觉。

但是，只要领导坚持高度透明度这一点，公司也一定会被教育成越来越能够接受透明度的公司。

在滴滴，我们也搞过月度的“在一起”，我觉得效果还不错。大家一起分享，有时候，你把真相或者情况跟大家分享，大家听后反而觉得更有力量。

奈飞认为，员工的无知，是管理者的失职。总体来说，我觉得高度透明的好处远大过坏处。

文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

奈飞非常关注员工人前人后言行一致，要求领导者以身作则，自上而下树立坦诚的榜样。用他们的话说，领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言。

在组织中，很多人特别是高层领导人，尤其是一把手，很多时候都是被蒙在鼓里的。

什么意思呢？就是你其实不知道你的下属、你的同事或者身边的人是怎么看待你的，背后又是怎么评价你的。你听不到真实的声音，很多人选择不把真相说出来。

我做顾问大概有二十年时间，跟很多一把手聊过，都在抱怨这个副总怎么样、那个副总有什么问题，我就会问，“为什么你不去告诉他呢？”

同时，我和很多高管在聊的时候，发现他们对自己的老板也是不满意的。我问他们有没有当面给老板这样的反馈，他们说不好说。

你看，大家其实心里有很多话，但不会有话实说地说出来。

一把手其实也是很孤独的，真正的高处不胜寒。很多话听不到。

这其实是组织当中的一个非常重要的问题，大家都不说，面子上看起来你好我好大家好，一片和谐景象。

这有没有价值呢？对有些公司来说，有。因为如果一个公司的组织团队的成熟度没有达到客观看待一切的境界，有话直说可能就使团队崩盘了。

但这种“可怕的沉默”，使得组织丧失了多少机会！有些机会永远地打水飘了，有些潜力始终无法变现，组织与组织中的人本来可以更好的！

在组织中要不要绝对坦诚呢？

我最近一直在讲建设DDO（Deliberately Developmental Organization）组织，就是刻意培养人的组织，这是哈佛心理学家Robert Kegan提出的，他提出这个理论的出发点是：

在组织当中，我们有非常多的人都是在打第二份工，这第二份工是什么？是因为缺乏安全感，大家都在装，都在掩饰自己的弱点，不希望被大家知道。

一个绝对自信的人，是无所谓的，敢于承认自己的弱点和缺点，敢于示弱。通常来说，敢于示弱的领导人、员工、团队，是非常有力量的，因为他敢于直面内在的真我，他是高度自信的。

DDO组织就是要推动绝对的坦诚和透明，让人知道公司的情况，也直截了当地给同事和员工反馈，告诉他们什么是自己的优势和弱点；同时，让员工把工作中的失误和失败都记录下来，并对个人的责任进行反思。

这当然不容易做到，关键是DDO组织在相当程度上塑造了互相信赖、相互支持的文化。

文化准则4：只有事实才能捍卫观点

在公司当中，人跟人之间会辩论、争论，但很少会有所谓的真相和事实。为什么？

例如，三个当事人同时经历了同样一件事情，但描述出来后就成了ABC三个非常不同的版本。

为什么呢？是有人故意扭曲事实吗？可能是，但不一定是。

人都是主观的，同样一件事情，三个人都可能无意识中选择了不同的信息、不同的角度，有不同的假设，加上了自己不同的判断。

奈飞的老板很厉害，当他发现两个高管辩论得不可开交，谁也说服不了谁的时候，就让两个人进行公开辩论，中间放一张桌子，请所有高管都来听。但是，有一个要求，辩论时，要站在对方的立场去捍卫对方的观点。

这一招可以说是绝招。如此一来，双方都觉得对方说的好有道理，自己的立场可能也发生动摇，这个事情也就搞定了。

文化准则5：从现在开始组建未来需要的团队

谈到组建未来团队就要谈到招聘，有几点非常重要，所有责任都是业务领导者的责任，不要说这是人力资源部门的责任。

这个人合不合适、应不应该被保留、应不应该被干掉，业务领导人要有这个权利和责任，不能将其推给其他人。并且一定要未雨绸缪，前瞻性地去解决问题。

奈飞有一句话叫做“永远在招聘”。说老实话，再强调招聘的重要性都不为过，因为招聘过程实在太难了，大部分公司都做不好。

要想找到适合公司发展的团队，你就必须将招聘放在至关重要的位置，保持高度重视，给招聘者提供应得的报酬，才有可能组建一支公司未来需要的团队。

团队需要进化，员工自身的成长要自己负责，不要以为现在的员工都能够成长到能够承担未来责任的程度，同时还要知道，员工不必在一家公司待一辈子。

这听起来好像没有什么人情味，跟日本的终身雇佣制，中国有些企业的家文化不太吻合，但也许正好反映了他们把员工当作成熟的成年人来对待的精神，可能也比较符合新新人类的口味。

文化准则6：员工与岗位之间高度匹配

这一点，奈飞做得似乎很极致。

招聘过程中，在没有确定双方是否匹配之前，奈飞是不谈薪酬的，好像薪酬匹配这件事不存在一样。真正觉得达到人岗匹配了，才提及薪酬问题。

奈飞强调人岗高度匹配，有三个出发点：

第一，管理者负全责；

第二，人岗之间高度匹配；

第三，如果不匹配，即使很优秀、人缘很好，都要跟他说再见。

也就是说，有时员工可能还不错，也还可以贡献，但与岗位已经难以做到高度匹配时，也要走人。

其实这样做对管理者提出很高的要求，他需要把高度人岗匹配做到极致：要找最匹配的人；要帮助员工成为人岗匹配的人；如果出现人岗匹配不行了，需要果断下手，同时又要去招聘新的人。

可以想象，奈飞虽然报酬不错，但要求非常高，而且是在动态中的持续要求，对官对兵都一样。

另外奈飞也把自己的人力资源部门，打造成一个非常有进攻性的业务部门，因为永远在招聘！

文化准则7：按照员工带来的价值付薪

奈飞的薪水是最高水平的，薪酬比Google、Airbnb（爱彼迎）都高。大家的薪酬也是透明的，你不要觉得不爽，你希望自己赚得更多可以做更大的贡献。

它的出发点是不要等到员工要走了才去加薪，而是前瞻性地支付高于市场的薪酬。

还有奈飞不喜欢用传统的绩效考核，他们更多地采用上下定期沟通和反馈来确定绩效。

文化准则8：离开时好好说再见

在我过去的几十年职业生涯中，我干掉过不少人。过程中有温和的友好分手，也有吃相难看的。

作为一个领导者，首先，要尽量做到公平公正，要让对方明白，这件事情不是关于个人恩怨，这件事情是可以放在桌面上来讲的。

其次，“分手时”要有情有义，这是我们在滴滴提出来的，我们也是这样在做的。

一个人在组织中不成功，责任是双方的，作为公司，一定对员工好一点，分手的时候慷慨一点，有情有义，不要那么小气。因为公司多花一点钱，多帮员工一点，不会有太大损失，但对个人而言，是一种较好的补偿。