作者：《英才》罗影 

有人说：王健林豪爽的性格，与严格的成本控制有种天生的矛盾。事实或许并非如此，万达这种不动产模式，对宏观经济的判断能力、成本预算的控制能力的要求，比房地产开发企业要高得多。

在万达，承接一个项目前，拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金全部都要事先做好预算，“我们有精准的模型，误差能控制在万元以内”。据王健林说，最近5年来，万达的上百个项目，无一超出预算，“我们的模式跟住宅地产完全不同，拿地之前就要把成本利润全部算清楚，安全性是商业地产的基础。”

“万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。”

对于市场可能发生变化的灵敏前瞻，让王健林立即决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道。“我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。所以我体会，做商业地产，有可长期使用的低成本资金最重要。”

房地产这种资金密集型的行业，资金是最上游、最核心的因素。有业内人士认为，万达的成功，很大程度上是资本运作的成功，除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。

2006年，央行金融管理部门还把万达列为全国房地产金融改革试点企业，给了万达一个红头文件的批复。这个批复相当于一个特殊授权、绿色通道，不受地域约束，单笔贷款在5亿之内无须审批，两三天可以批款。

在上市方面，王健林自嘲是“起了个大早，赶了个晚集”。7年前，万达就萌生了海外上市的念头，摩根大通、里昂证券、摩根士丹利、麦格理、瑞银等国际投行接踵而至。万达最终选择了麦格理，在香港成立了麦格理万达中国基金，这是当时全球第一只专门叫中国基金、只做中国房产业务的基金，穆迪和标准普尔分别给了它A +和A + +的评级。然而，由于政策限制，这只基金的上市计划最终被叫停。2008年，万达计划A股IPO，偏又遭遇经济危机，IPO渠道冰封。

尽管如此，王健林还是在《新财富》杂志发布的“2010新财富500富人榜”上名列榜首。而这张榜单对于王健林财富的估算，不过是基于万达2009年的第二轮私募融资以及工商资料得来——只计算了万达商业地产部分，并未涉及影院、百货等业务的价值。

“目前我们有两个公司在申请上市，一个院线公司一个商业地产公司。院线今年肯定没问题了，政策支持的。地产公司在目前这种调控形势下，上市可能不太现实，等一等看吧。”在上市问题上王健林有足够的耐心。

毫无疑问，在目前的中国商业地产领域，万达是名副其实的领军者，据王健林估计，至多到2015年，万达将稳居全球前三。

独家对话王健林 建了就卖的模式已到头

调控是利好？

《英才》：你怎么看当前政府对房地产业的调控？

王健林：我觉得，中国房地产确实到了应该下决心整顿的时候了。这一轮严厉的宏观调控，可能会使系统性风险爆发的可能性减少，或者时间推迟，是一种好事。据我分析，这轮调控绝不是暂时的。住宅“建了就卖”的模式已经走到头了，中国的土地资源支撑不住每年二三十亿平米的开发量。房地产开发在任何国家都不是永久性产业，等到人口增长开始下降的时候，房地产的好日子就过去了。再过一二十年，等到中国的城市化率达到70%，我们也会进入这个阶段的。

《英才》：目前的限购政策是针对住宅地产的，这对商业地产是利好吗？

王健林：目前是一种利好，我们这一两个月就明显感觉到写字楼商铺销售的更好，但这是暂时现象，如果人们对房地产行业的整体预期改变了，他对商业地产的购买也会审慎的。现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，到6月再看，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。其实，我们现在买的地不是为2013年，而是为2014年在做准备，存一点粮食，虽然不像吃新粮那么舒服，但是不至于饿死。

《英才》：房地产业的调控，对中国整体经济结构的转型会有什么影响？

王健林：内需特别是消费需求不旺仍然是制约我国经济结构转型的关键因素，扩内需、促消费，最重要的是要创造新的消费热点、刺激新的消费需求。近年来，我国消费的发展主要依赖商品房和汽车。2010年，全国商品房销售额约5.2万亿元、汽车消费额约1.4万亿元，两项合计占社会商品零售总额的42%。但从去年下半年开始，商品房和汽车的消费受到明显抑制，政府系列宏观调控政策将使商品房和汽车消费进入平稳增长阶段。在这种形势下，必须创造新的消费热点，以填补住房、汽车消费增速下降产生的空间，从而促进消费增长。今后，应把消费和生产并重，把文化、娱乐、休闲、体育等产业作为扩内需、促消费新的增长点，从传统的“提袋式”消费模式尽快向“体验式”消费模式转变。这也是万达广场在招商时，规定非零售业态，即文化、娱乐、休闲、体育、餐饮等，必须超过50%的原因。

为什么拼命扩张？

《英才》：你觉得目前中国房地产行业自身还存在哪些问题？

王健林：内部管控太不精确。像万达，我们拿的每一块地都建立在严格的模型基础上，拿地费用、规划设计费用、建造成本、招商租金，要全部提前算好，误差控制在万元以内。但很多房地产企业做不到这一点。为什么？

首先，拿地成本没法算，因为住宅地都是拍卖，价格靠大家一轮一轮去加，事先谁也不知道多少钱能拿到。很多房地产企业都是算一个大概，比如大概20亿成本就不拿了，还有企业管它多少钱，拿了再算。地拿到手后，可能账就算不过来了，但没关系，过两年再算，地价不是年年涨么？撑死胆大的，饿死胆小的。

像万科当时在东五环外用1.7万楼面价拿了一块地，如果按照2009年的形势，他早死在那儿了，但是到2010年，旁边房子卖3万多了，行了，他的账又算得过来了。要是买块地捂它5年，就赚大钱了。这几年房地产行业出现了一个很坏的情况——卖的越慢越赚钱，卖的越快越吃亏。也就是说，没本事卖房子的反而赚大钱，营销水平好的、有品牌的，赚小钱。这不成问题了吗？

《英才》：对于系统性行业风险，万达有什么防范措施？

王健林：为什么我们现在拼命地快速扩张？就是希望能争取多一点时间。只要再给万达两年时间，到时候我们持有的开业物业超过1000万平米，每年租金收入六七十亿，就算系统风险降临，我们的吃饭、还息都不成问题了。

另外，万达做的主要是持有型物业，涉及的大量是零售、服务业。一般来说，从出现危机、经济下滑、就业下滑、收入下降，到最终波及吃穿住行、消费终端，至少要一年以上的周期。比如2007年爆发金融危机，我们2008年初预感到危机很严重、可能要过冬，就把租金收缴率的标准降了一点，但实际上当年的租金收缴率并没有降低。其实还没等危机波及到我们这个领域，就缓过来了。

对商业地产的忠告

《英才》：你做了十年商业地产，如果让你给新近入者一个忠告，如何避免猝死，你会说什么？

王健林：商业地产跟住宅地产最大的不同，在于周期。一般住宅地产公司从拿地到销售，半年就能完成一个现金流周期。过去形势好的时候，甚至还有“日光盘”。干得快的企业，一笔钱每年可以用两次。

商业地产则完全不同，从分析、决策、跟政府沟通、拿地、建成到出租，怎么也得两三年周期。所以做商业地产的公司，心态一定要正确，你做这个是为了企业长命百岁、为了长期稳定的现金流，公司才能走得下去。如果你仅仅是把商业地产作为一个避风港，或者另一种赚钱模式，说住宅不好赚，就做商业地产吧，然后你做商业地产的时候，还是买了地、卖商铺的销售模式，那是一定走不下去的。

商业地产一定是要找租户进来的，你即使卖，也要替投资者把租户找进来，帮他们做好租金分析，怎么也得让投资者拿到百分之四五的回报，怎么也得高于存款利率吧，这样才可能撑得下去。

《英才》：你想明白这个问题，大概是哪年？

王健林：2000年5月，我在万达召开了三天“务虚会”。当时我已经经历过两次政策调控了，感觉中国房地产的问题比较多。一个是“政策市”，它不是完全市场化的；第二个，房地产行业高利润率、十几年只涨不跌的态势，传递给人们一种信号，“买就赢”，“买就赚”，一旦形成这种心态，就成问题了。我相信，这个行业一定会出现大波动。

现在房地产行业成了中国产业的一个吸金黑洞，每年市场上将近一半的资金被吸到房地产行业里去了，流入实体的资金大量减少。而且房地产行业的高额回报，让人觉得做其他没意思。比如你投一亿搞了一个工厂，可能一年辛辛苦苦就赚300万，那还不如把工厂卖了，拿这一亿去买10套房，第二年就挣2000万，三年就能翻一番。这对中国经济的发展是很不利的。

全产业链模式

《英才》：据说现在万达的项目百分之百都来自地方政府的邀请。

王健林：商业地产总是比住宅受欢迎得多，政府总是希望有人给他投资一个长期的、持有的物业，这样税收是持续的。当年万达刚开始做的时候，一些知名品牌还没有进入各大城市，而我已经拉到了沃尔玛、家乐福等500强，我去各地谈项目，就承诺除了自己投资做购物中心，还给你拉几个500强，这一忽悠，在政府那里还挺受欢迎的。当然现在我们已经不需要别的企业和品牌撑门面了，只要说万达广场这个品牌，就肯定没问题。目前在中国，商业地产对扩内需促消费起到很重要的促进作用。比如万达去年开业15个店，解决了8万多人就业，带动的其他边际消费更不用说。

《英才》：万达的全产业链模式，有参考吗？

王健林：全球排名前几的商业地产公司，都有自己的设计单位和管理公司，但一般和开发公司是分开独立的。在欧美、澳大利亚，购物中心更像是金融企业，全球95%以上的购物中心是由REITS(房地产信托基金)持有的。但在中国，我们没有这种金融产品的支撑，被逼得没办法，只好自己做一个全能型选手，设计、开发、管理全都自己来。

《英才》：现在是不是很难把万达称作一个纯粹的地产商了？

王健林：对，现在万达已经不是地产商了，我们更像一个服务企业，你看我的员工一年增长1万多，每年春节元旦我们都紧张得要命，因为这个季节是销售旺季，物业是节假日，但电影院、酒店、百货店、管理公司正是火的时候。可能再过3年，万达就真的是服务企业了，人才的98%、95%全都是搞服务业的。

要捐出80%以上股权做慈善

《英才》：王石跟你差不多是同年代的人，他现在退休去游学了，你有退休计划吗？

王健林：我有退的打算，但我想完全退下来大概是10年以后。我这么早退下去没事干呀。而且我身体条件各方面都不错，现在中国经济的发展各方面也挺好，正是发展的好时机。另外，我对商业地产的理解、各方面的经验，可能还需要时间来逐渐贯彻到团队当中去。等到真的退下来，我的股权中百分之八九十要捐出来做慈善基金的。

《英才》：有没有想过你退下来之后的万达会是什么样？

王健林：戴尔先生曾经说过一句话，他说他这一生最大的功绩是创建了一个伟大的组织。我要说，我这一生最大的贡献是创造了一个优秀的组织，可能是世界级的优秀组织。更重要的是，我交出来以后，它依然是一个优秀的组织。所以我现在要尽可能干吃力的活，盖房子、把物业积累下来，这房子一垛在那儿，百来年它不会出事，对不对？到时候，我交出去的公司，就算发展慢一点，它也依然是一个大公司。另外，我的公司章程再约束得好一点，不让他们搞金融衍生品，就不会有大问题。

《英才》：那你会让职业经理人来接手吗？还是用你的家人？

王健林：看情况吧，我就一个儿子，从英国留学回来，思想很西化。他现在自己创业，不愿意跟着我受约束。照万达现在一年一万多人的增长速度，等到我10年后交班，这个企业将是20万人、几千亿销售的规模，到时候谁有本事谁接吧。