豪门世族全球视野Ÿ报告定制专题导读：小米这些互联网公司发展得非常快，但发展到一定程度，在外界变化的情况下，需不需要再造？一定需要。需要再造的时候，一定也是从战略和组织结构入手。这是跑不了的。】

原标题：张瑞敏复盘海尔互联网实验：“转型创业平台”的财富与负担

重点提示

“没有成功的企业，只有时代的企业。”互联网大潮下，中国成功的制造业企业之一海尔也正积极地用互联网思维重构组织和管理，再造自身。

按照海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏的话，海尔基本上把企业和用户的“隔热墙”拆掉了，都变成了一种创业团队。这将带来一个崭新的转型创业平台，有财富，有历史，但其也面临着一个制造业企业进行前所未有的互联网实验所带来的诸多挑战。

不过，张瑞敏的判断是，与草根孵化器相比，总体来说，转型创业平台的成功率更高些吧。

从1984年创立算起，海尔已走过三十年，是中国企业界的一面旗帜，曾登上中国商界的顶峰。到今天，海尔集团是唯一一家年营收过两千亿元的中国家电企业。

海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏却并不满足于此，他曾经说过一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”对于过去三十年，张瑞敏是这样划分的：名牌时代、多元化时代、国际化时代、全球化时代、互联网时代。时代不同，张瑞敏为海尔提出了相应的战略。从2012年开始，张瑞敏宣布海尔进入了互联网时代，提出了网络化战略。

网络化战略不是一个既定的路线图：这是一场前所未的实验，摸着石头过河，这是一个试错的过程。

按照张瑞敏的说法，在互联网时代，海尔是一个平台，为创业者提供土壤，为创业者提供的支持包括资金、技术、渠道等。类比于社会上的孵化器，海尔平台是一个转型创业平台，孵化器是草根型创业，平台负责资源的吸收与分配。转型创业者有历史，历史既是财富也是负担，草根创业者没有历史，负担轻，但积累少。

与孵化器相比，张瑞敏的判断是，总体来说转型创业平台的成功率更高。

在这一前所未有的试验中，张瑞敏需要面对的问题有很多：传统制造业资源如何利用，平台化之后的海尔如何保持整体的航向，如何保证资源有效分配，如何实现社会资源最大化等等。没有经验可以借鉴，海尔需要独自摸索完成。

制造业未来

《21世纪》：近来制造型企业和互联网打赌的现象备受关注，制造业未来的竞争力在哪里？

张瑞敏：制造业必须互联网化，这个连想也不用想，是没有什么可争论的。制造业不互联网化，就要退出舞台。制造业一定要像德国说的工业4.0一样。工业4.0是什么？我总结为四个字，就是“互联工厂”，所有的工厂将来不是互联的，就不能生存。

海尔以前提无灯工厂，所谓无灯工厂就是没有工人的工厂，是生产线上的机器人和生产线间的对话。但这还不行，必须要能够和用户、设计互联起来。换句话说，生产线上生产的产品，不能是给仓库生产的，而必须是给已经有订单的用户生产的。这个太难了。

《21世纪》：转型会不会把过去的制造优势给丢了，影响营收与利润？如何保证转型期的平稳过渡？

张瑞敏：我们会切割开的，创客小微基本是放开了，但本质上是增量，是从无到有，有十个也罢，有二十个也罢，能成几个算几个，当然尽量让它们都做成；如果不成，也不会有什么大的影响。

制造业转型小微就比较谨慎。比方说，冰箱小微化没成功，影响现在的利润与营收，外界很可能因为果，否定掉转型本身。因为转型小微涉及整个结构的改变，所以要找一个市场竞争力比较强、做得比较好的产品先试，比较成熟再推广到其他。比方说，洗衣机免清洗现在变成一个国家的什么标准，就比较有竞争力，结构改变不会有太大影响。

我们不敢一下子全面搞。一个纯粹的创业公司现在亏损，估值仍可能很高，比如亚马逊、京东，但假如苏宁利润一下降，马上就有人家觉得它不行了。这两者是不一样的。所以，转型难就难在这，既要变成创业的机制，利润又不能下降。海尔2014年的利润还可以，增长了将近40%。

《21世纪》：在重构企业的过程当中，您的理念很超前，会不会有人不理解，怎么来说服他们？

张瑞敏：不存在怎么去说服的问题，只存在一个怎么去驱动的问题。涉及切身利益，是说不服的。在创业小微，工资不是根据职位级别，而是根据创业成果。但是，很多人第一句话就是：那我的房贷怎么办？创业能成自然拿到比现在更多，但万一我创业不成就要离开，到时候房贷怎么办？

我们就是一个驱动平台，是为了体现每个人的个人尊严。庄子有句话，“相濡以沫，不如相忘于江湖”。过去说“爱厂如家”——我爱厂如家，你也要把一切都包下来。现在不可能了，谁能够走得快，你就走创业这条路；如果认为肯定上不去，可以离开。

企业大变革

《21世纪》：为什么要选择从组织和管理的角度，而不是选择从产品或者商业模式的角度来驱动整个公司的变革？

张瑞敏：一些新的互联网公司长大之后也面临着企业能不能自我再造的问题，如果能，它就更能适应市场；如果一个企业就成功了一次，不能多次再造，其实根本没有什么竞争力。按钱德勒的观点，企业成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。战略要跟着时代走，组织结构要跟着战略走，所以我们必须要这么做。

小米这些互联网公司发展得非常快，但发展到一定程度，在外界变化的情况下，需不需要再造？一定需要。需要再造的时候，一定也是从战略和组织结构入手。这是跑不了的。

《21世纪》：互联网时代的企业组织形态会是什么样子？海尔找到理想模式了吗？

张瑞敏：海尔的探索到底行不行？我们也不敢肯定，但是，我觉得方向肯定是对的。

过去，企业高速发展，都是有路标的，一开始是学日本的全面质量管理、事业部制，后来是学美国GE的六西格玛。前两年，带着“大型制造业到底怎么转型”这个问题，我到美国去，想寻找一个可以仿照的样板，也找到了一些觉得比较好的案例。一个例子是美国晨星公司（Morning Star），内部好像基本上没有层级制了，但它的体量小。

以互联网起家的企业也未必是互联网的（管理）框架。前些日子，《长尾理论》《创客》等畅销书的作者克里斯•安德森（Chris Anderson）来海尔交流。他现在不写书了，做无人机，竞争对手主要是深圳大疆。我问他，现在组织结构怎么办？他说还是和传统企业差不多，有很多中间层；我说我们要去掉中间层，他说他的公司还要中间层。

所以适应互联网时代的组织架构，真是挺难。我们自己的探索，风险也很大，现在海尔基本上把企业和用户的“隔热墙”拆掉了，都变成一种创业团队了。

《21世纪》：在转型过程中，有没有一些机制，使小微的创新方向和海尔大平台的创新方向保持步调上一致呢？

张瑞敏：这个其实挺难的。我现在基本就不敢说话了。过去，我去了以后会说“你这个应该怎么干”，现在基本上就不吭气、不敢说，因为说了之后反而可能弄乱套了。我现在就是要求你自演进，你认为这是个市场，那你就来做。

流程是这样的，创客可以先提一个商业计划书，我们和他签一个分阶段的合同。第一段前三个月，创客只领基本生活费，三个月之后上不去就算完。上去之后就可以分享，再变成社会化的薪酬，风投进入、创客有股权什么的。

这个机制还蛮吸引人的。有一个人放弃了160万年薪，来海尔创业。

创客具体做成什么东西，我最多只能说一个方向。比方家用投影仪，引进风投之后，人家说你这个不行，你要做的话，硬件需要再提高，必须把它做成软件；用户买了一个投影仪，还得有内容。这些由他们自己决定。

海尔设计师

《21世纪》：海尔的创客孵化与一般的创业孵化平台最大的不同是什么？

张瑞敏：最大的不同就是我们需要转型，社会上其他的创业都是从零开始，是真正草根创业。而我们更大程度上是转型创业。转型创业最大的问题，是把一艘航空母舰拆掉建成很多舰队。

国内一位挺有权威的人指责海尔很多。到海尔来，我问他，我在海尔是做什么的？他说，你就是海尔的舵手？我说，“错了”；他说那你就是海尔的船长？还是不对。于是他就问，海尔不就是船吗？我说对。但是，我是船的设计师。

设计师就是要把这艘船拆掉，变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队。这是最难的。

《21世纪》：把公司变成很多小微之后，您个人的管理半径会不会变得非常大？您怎么解决这个问题？

张瑞敏：变成小微之后，不存在管理幅度的问题。我只管两件事：第一，战略方向；第二，驱动平台。

能不能驱动员工变成创客、自演进，很重要的一个因素就是薪酬，这是我要亲自来抓的。当然我不是抓到具体人，就是平台的驱动机制建设。人力、财务、信息、战略这些所谓的职能部门，已经合在一起了，它们就是一个平台。

小微主不需要向我汇报。只要平台驱动小微完全市场化，我和他们之间就只是投资人和创业企业的关系了。当然，海尔对它的战略方向有约束。

《21世纪》：变革以后，您最大的担忧是什么？组织结构变了以后员工的积极性怎么调动起来？

张瑞敏：调动积极性这个问题基本上开始解决了。平台开放后，你不行动，只要有人进来不就完了吗？但是，过去这一步很难做到，为什么呢？因为他们把这个“墙”给垒起来了，把门关起来了，不想叫别人进来，有时候还会专门招进来一个不如他的。但是，现在不管怎么样，慢慢地都已经开始变得正常化了，不行你就离开，有好的人会进来。

本文来源：21世纪经济报道 作者：侯继勇