来自:《绿公司》杂志 作者：吴鹍

【豪门世族全球视野Ÿ市值管理定制导读：这些优秀的绿公司群体，他们因应时代的趋势与现实，在颠覆与融合中重生，已经或者正在摸索一条企业的可持续竞争力之道，成为新一轮商业变革的推动者和引领者。】

2013年，郭敬明的长篇小说《小时代》被搬上银屏。这部讲述一群时尚年轻人青春故事的影片，票房意外得好，但多数人斥之浮华、空洞、意淫。

商界思想家、“段子大王”冯仑不这么看。这位50后选择了完全拥抱“小时代”的到来，他认为80后这代人绝对有希望，而不是很多人认为的没有理想，没有社会责任感，什么事只讲成功……

这从侧面反映了时代的真相，我们面临一个社会价值观急骤转型的时代。一个梦想闪耀的时代，也是一个理想冷却的时代;一个突进的时代，也是一个彷徨的时代;一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

这还是一个商业模式变革的年代。改革总基调已定，市场经济将发挥更大的决定性作用，但中国未竟的改革路途更为艰辛。国际环境的险恶，经济增速的下滑，连年经济转型的乏力，既有改革红利的消失，都将使中国经济和既有的商业模式面临更大的挑战。移动互联网抢滩登陆，新生力量和新模式横空出世，旧模式在迷离，新英雄在辈出，中国企业面对着自我变革与革新乏力的彷徨与焦虑。

我们也面临一个模式观念融合的年代。中国企业面临着一个上挤下逼的严峻现实，一方面表现为，变革与守旧在拉锯，前进与倒退在较量，新模式与旧模式在争夺，式微与突起在交替……另一方面，传统模式与新模式的新旧融合，新旧思想观念的融合，企业与企业之间的协同创新，不同领域之间的跨界整合，正在成为潮流。

中国企业怎样走出这样一个转折点的变革年代，迎接下一轮的机遇，成为当下中国企业的共性话题。

冯仑并不沉迷于过去的那个“大时代”。他说，很多人1980年代很辉煌，于是就把自己封闭起来，活在历史中。谁活在未来?小孩活在未来，年轻人活在未来。活在过去的人，一定没有现在，也没有未来。只有活在当下、面向未来的人，才有现在，也有未来。

颠 覆

在去冬岁末一场面向全国人民播出的颁奖盛典上，一家3年内把市值做到100亿美元的手机公司，公然向做了20年空调、已处于龙头地位的千亿级制造巨头“下战书”，声言5年内要超越。同步增长的是，这家空调巨头豪言“5年内营收要翻番冲击2000亿”。

董明珠与雷军的这场“对赌”，业界仍记忆犹新。

2013年，底特律破产了。180亿美元的负债，让这座“汽车之城”陷入了绝望，沦为美国最悲惨的城市。半个世纪之前，底特律是美国产业工人的向往，“美国梦”的最佳实现地。半个世纪后，一个名叫“特斯拉”的时尚汽车品牌横空出世。特斯拉一手缔造了电动车神话，一手颠覆了底特律。它诞生在硅谷，所以更酷，更绿色，更科技。

这家公司的神奇创始人埃隆·穆斯克曾用刻薄言语对比特斯拉与底特律的传统汽车工业：如果底特律能够推倒重来的话，那么特斯拉就是它的终极梦想。

这家股价一路不断被质疑高估的硅谷新秀，在2013年的华尔街掀起了“特斯拉旋风”，最近它的股价已问鼎创纪录的200美元，市值250亿美元。值得注意的是，它只推出了两款车型。

股价一路迭创新高的还有腾讯。腾讯的市值在过去的一年中，优雅又从容地越过了6000亿港元、7000亿港元、8000亿港元、9000亿港元，在春节“微信红包”的尖叫声和欢呼声中，它越过了不可思议的1万亿港元。

再造另一个腾讯的叫“微信”。在面对柳传志和李东生等商界大佬的一次内部分享聚会上，马化腾说，改良一定是不行了，一定要有颠覆。即使在外人看来，微信是一次巨大的成功与超越，但他甚至仍心有余悸，“微信这个产品出来，如果不在腾讯，不是自己打自己的话，是在另外一个公司，我们可能现在根本就挡不住。”

2013年的中国是以“中国梦”开场的，这是一个野心勃勃的国家目标。现代人比愚公更明白的是，搬掉大山不仅需要雄心壮志，更需要推土机。雷军把这形象地比喻为“台风口”，在2013年的某个大型论坛上他把平庸的过往归为没找到台风口，尽管那时猪已长了翅膀。雷军主导的小米，其成功源于它从诞生的那天起，它就希望自己的每一个毛孔都流淌着互联网思维，虽然有点夸张，却道明了这样一个基本事实，小米走出了一条独辟蹊径的商业模式。小米在这一年，不仅创造了316亿元的营收，更是迎来了万科郁亮、万通冯仑的带队考察交流。

考察回来的冯仑说“现在真有一点懵”，因为小米所有人都在创新和研究互联网怎么样影响和改变房地产。而郁亮接到雷军的雷人问题是，“你们盖的房子价格能不能跌一半?”

吃了闷头棍的郁亮不觉得雷军患上了可怕的妄想症。在过去一年，像房地产这样的传统行业的领导者心头更大的担心是：自己所在的行业未来会不会出现类似“小米”这样的搅局者，以互联网的思维模式打破旧秩序，威胁甚至取代传统的行业赢利模式。

郁亮决定在万科内部推行“事业合伙人制”。这不是一次高管的大换血或发股票，而是在原有职业经理人的基础上，身份角色的进化。郁亮的解释是：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。”

“事业合伙人”，换言之，是让企业有主人。万科认为，3万员工、77万股东、180万业主，这不是家族私产，必须创造一个与股东、员工、社会等利益相关体一致的企业综合体。

《中国合伙人》在2013年隆重上映。年底，俞敏洪在北京的人民大会堂举办了新东方的二十周年庆典。在这座神圣的殿堂举办公司活动，是他与新东方事业梦想的起点。歌舞升平过后，俞敏洪意识到传统教育行业将会遭遇巨大的危机。当所有人都在庆祝时，他一个人在痛苦，从人民大会堂出来的那个晚上，他把150个高管拉到郊区思考未来。他说，宁可死在改革的路上，也不愿死在成功的基因里。

2013年，马云多年前的咆哮“让我们来改变银行”，在这一年里成为了现实。事实证明他不是危言耸听，而是另一个搅局者。“余额宝”8个月规模突破4000亿元，微信“理财通”6天规模过百亿元，8.8亿元规模的支付宝“元宵理财”6分钟售罄，抢平安保险P2P网贷理财产品需要秒杀……顷刻之间，现金管理市场狼烟遍地，互联网金融上演的抢钱大战，告诉古老的银行业，在开放、共享、去中心化、平等、普惠的“互联网精神”面前，利用信息不对称赚钱的传统存贷业务是多么的不堪一击，难以为继。

为什么互联网金融改变了传统金融?为什么特斯拉诞生在硅谷而不是底特律?硅谷“红人”穆斯克淡淡地说，“我们是一家硅谷公司。在运营方式上，在DNA上，我们更像苹果和谷歌，不像通用和福特。通用和福特永远也学不会这一点。”

实际上，这是分别代表传统工业与新经济两种不同思维、两种不同文化的交锋。在“创造性破坏”的环境大变革之中，芸芸商业世界变得更加不确定，工业时代的百年老店、基业长青将变得更加艰难，多年来积累的红利很可能几乎一夜之间被推到消耗殆尽的边缘。但在这两种文化交锋的同时，合纵连横的行业间、模式间融合也在进一步加快。

融 合

“以后生活是我的工作”，在《我爱你中国》的嘹亮歌声中，在淅淅沥沥的绵绵细雨中，在业界大佬、公司员工等4万人的热情高呼中，马云在杭州黄龙体育场宣布“退休”。但马云的2013年一刻也不停歇，并没有言语的这般轻松。

阿里在这一年里基本完成了在互联网的全面布局，牵头成立“菜鸟网络”，5.86亿美元收购新浪微博，年中“余额宝”利剑出鞘，年底力捧“来往”抗衡微信……在线下，马云选择了O2O融合，全资收购高德导航，而与海尔在“日日顺”物流上的联姻，28.22亿港元入股海尔电器，被称为过去一年虚拟经济与实体经济结合的标志性事件。

在2013年12月6日，马云和张瑞敏两位大师有一场难得的精彩对话。1985年“砸冰箱”事件过去28年后的张瑞敏强调说，海尔现在正在做的，就是把这个企业过去的模式彻底颠覆掉……为什么会有百年企业呢?都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。

马云回应称，一个只有不断折腾自己的企业才能活得久，才能活得好。

他们选择了融合。双方都觉得对方做得非常不错，都在追求平台充分开放，阿里的交互、支付体系很完善，而海尔在打通“最后一公里”的物流跟踪方面一直业界领先，这也是抗衡京东的武器。

不仅张瑞敏的思维在变，万科郁亮的思维也在变。未雨绸缪的万科，要的是这样的思维：如果小米进军房地产，将如何改变游戏规则，这个富豪扎堆的行业，还有活路吗?在历经46天后，郁亮在去年成功登上珠穆朗玛峰。登顶之前，郁亮团队共遇到了16具登山者的遗体。现实版的商业世界，只有比这更残酷。

可能没有一个行业比2013年的传统零售业更残酷的了。苏宁电器，把张近东送上中国首富宝座的巨型企业，一个用了二十年的名字，却一朝更改，为什么?“苏宁云商”，线下线下能否整合成功，仍是未知数，但足见其变革的决心和勇气。线上线下同价，申办民营银行，推出苏宁云台，联合弘毅4.2亿美元收购PPTV……苏宁在下一盘大棋。无论是成是败，张近东正在领导苏宁的O2O转型，他不希望在电商领域成为后头疲于奔命的跟班。

加快线上线下融合的，当属阿里和腾讯在O2O上的角力。腾讯推微信，阿里推来往;阿里推余额宝，腾讯推理财通;阿里投资快的打车，腾讯投资嘀嘀打车;腾讯收购甲级测绘地图商，阿里收购高德地图;腾讯投资大众点评，阿里推出淘点点;阿里投资UCWeb，腾讯收购搜狗;阿里投资穷游网，腾讯投资同程网;阿里控股中信21世纪95095医药平台，腾讯拟进九州通;腾讯投资京东，阿里推出天猫国际;阿里投资日日顺物流，腾讯投资华南城;腾讯结盟王府井，阿里结盟华联、银泰商业……

这些都是其生态链当中的一个个棋子。他们都在补自己的短板，圈更大的地盘，是因为双方都强烈意识到，线上、线下一旦连起来，将是巨大的爆发式的力量，也必将进一步改变中国的商业格局。

补短板的还有TCL。在挺过了“差点万劫不复”的那段日子，TCL产业版图也在不断扩大，李东生不满足于只是制造终端产品，而是把触角伸向了上游：投资额接近500亿元的华星光电成为TCL业绩的坚实后盾。他一方面号召学习三星，一方面正在努力给这家传统的家电制造商植入互联网DNA，率先推出智能电视，与爱奇艺软硬跨界合作，TCL正以足够开放的姿态去迎接和拥抱互联网。

联想集团的杨元庆将2013年度爱迪生奖收入囊中。他是该奖首次授予非北美地区的企业领导人。与他一起获奖的是特斯拉的穆斯克。联想在去年成为全球最大的个人电脑制造商。在成功整合了IBM PC业务之后，杨元庆收购了IBM低端服务器业务和摩托罗拉移动业务，这次是52亿美元，比之十年前的17.5亿美元，成功国际化的杨元庆相信“有能力消化它们”。

这场颠覆与融合的大戏，帷幕已经拉开，对主导权“敢于亮剑”的争夺已经展露无遗，似乎隐隐见有胜者浮出水面，但同样也会有出人意料的风向逆转。在接下来的2014年我们将看到，正面的交锋与幕后的博弈，还会上演;自身的转型与逼迫的革新，仍将继续。就像万科在2013年报之《致股东》中写的：

“当新时代的大幕揭开时，传统企业应该做的，不是远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原有的业务做得更好。”

前 行

那些目光远大的创始人，斗志昂扬的创新公司，在突破中蓝缕前行，不断地给这个商业世界注入新生的“鲇鱼”。而每家公司的个体微选择，都终将汇聚成洪流，从而推动商业世界不断向前。

那些能够不断前行的公司，是因为他们具有不同寻常的远见力。远见——这是一种被著名领导力学者约翰·科特称之为“先知者先行”的能力——这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，颠覆不知不觉的人。

“绿公司”的使命，就是去发现这样的公司，发现那些赢得可持续竞争力的公司群体，发现这些企业领导者的远见卓识、变革精神、战胜自我的勇气与实践，通过这个平台共享持久的核心价值观，重新架构良性生态的商业文明。本刊社长程虹曾对此有个精辟的定义，“发现那些健康的好公司，并让好公司走得更远”。这不仅是使命，也是能力。