平台逻辑：线上有顺丰优选保证货品，运输是顺丰的优势，线下是延伸到社区终端的嘿客，顺丰要打造的是一个打通线上购物与线下投取的平台，企图构建新型购物模式。

可能陷阱：顺丰天然缺乏做门店、和消费者直接打交道的基因，没能正确掌握消费者心理，想把太多业务装进嘿客。结果，嘿客最抢眼，也是唯一比较靠谱的业务，还是“快件自寄自取”。

正能量的行为有两种，一种是燃烧自己点亮别人，这是道德向信仰的升华，是最高境界；一种是方便别人成就自己，这是互利，是正确的商业之道；其他诸如忽悠别人而自己渔利，甚至自损三千的，自然不在正能量之列。

在商言商，2014年5月，顺丰推出嘿客，除了承载顺丰站点的功能外，还有数码、服饰、预购、水电缴费、电话充值等便民服务，网购线下体验O2O，甚至还有个神秘的金融服务。顺丰对嘿客的定位显然不是个多功能的站点，而是社区活动的物流中心。顺丰这么个庞然大物，布局O2O，让整个市场哗然，可想象的战略布局，似乎让别家都无路可走。大家都不禁发问：嘿客，你究竟准备做哪般？ 而嘿客上线大半年后，大家忽然发现，嘿客好像没有想象中的那么恐怖，很多消费者甚至不知道该如何使用这个就在家门口的电商终端。

嘿客怎么玩

要研究顺丰嘿客，必须先看看与之配合发展的顺丰优选的业务发展与布局：

2012年，顺丰优选正式上线，在北京区域全品类配送，积累数据。2013年，从年初的上海、广州、深圳三个城市扩张到覆盖全国的常温配送，还整合基地，打造直供平台，建造让生鲜产品直供电商平台的渠道。2014年入驻京东，实施多平台战略，开始寻求增量，降低自己的营销费用。

2014年，顺丰嘿客启动，借便利店全线布局社区末端，从嘿客的功能来看，无论是O2O，还是末端配送，都是服务于顺丰优选这一大战略的一个环节，而优选又是采用顺丰自己的“顺丰冷运”。所以，将嘿客理解为冷链末端一个很重要的节点更为恰当。

2014年下半年，嘿客接连推出开放平台，启动新冷库，并在三四线城市加强拓展，布局全网冷链，打造“顺丰冷运”，继续寻求增量，力图让更多的业务量利润来支撑前期的硬件投入。顺丰优选总裁李东启指出，顺丰推出优选，开始做电商的真实意图，在于积累生鲜冷链的经验和延伸产业链，“从优选出发建立在仓储和配送末端的经验，未来可能成为集团新的增长点之一”。顺丰依托大量来自优选的生鲜配送订单，积累和发展了冷链配送的经验，大量投资温控类的资本，并为自己和其他电商提供冷链递送服务。

必然：一个节点的实验

在物流行业，有一个“先有鸡，还是先有蛋”的窘境：但凡优质物流的运行，都是需要大量资产支持的（优质的设备和运行管理），而巨大的前期投入，又需要很大的业务量及利润来支持。尚处于发展阶段的中国物流企业，往往没有优质的设备和设施支持抢占足够多的订单，难以产生足够的利润以维持资本投入。没有良好的用户体验，中国的消费者也不会养成依赖物流的消费习惯，如何打破这个窘境，很考验各个物流企业的智慧和魄力。

很显然，顺丰一直在尝试，从未中断。顺丰是一个不想给电商打工的快递企业，一直想利用自己的绝对优势对抗与融合。眼下采用的方式是先创造需求，产生足够的业务量以养活自己的冷链业务，再以成熟和优质的冷链运送能力支持自己和其他电商的运输需求。

顺丰包裹业务的时效在国内无出其右，不论本土还是外资快递及物流企业。凭借这一核心优势，顺丰能在物流这一层面上与电商进行碰撞，相互依存，而为了避免在与电商的业务中完全失去优势，顺丰也开始面向订单来源的电商行业，进行后向整合。

未来的购买模式，极可能是这样的：快递公司取代消费者，将亿万消费者花在去商场和回家路上的、零散的、随机的时间和人力整合起来，并对其进行排列整理，用快递公司的力量去取代，完成“商店——家”的运输。商场不再是进行实物买卖、物流交换的地方，而只是展示、交易、进行信息流和现金流交换的地方，现金流甚至都可以在线上交换。

这一切，最终都归结到了嘿客这个话题上来。很明显，从顺丰的整体布局和发展上来说，嘿客就是整个大环中的一个“节点”，一个顺丰冷链业务末端递送的节点。顺丰为了寻求节点的解决方案做过许多尝试。

顺丰在2011年便开始与现有便利店（7-11、千惠等）合作，积累一定末端节点的运行经验。但由于依附于他人，自主能力极为有限，除了降低一定末端配送成本和减弱最后公里配送难题外，顺丰无法通过该模式创造附加价值，比如温控、产品推广。

2012年，顺丰为获得更大的末端节点控制能力，尝试自己运营便利店，这便是顺丰嘿客的前身。但该项目轻视了零售行业的运营难度，且无法满足对人力和管理的要求。小范围试行一阵后，要么关闭，要么变成纯粹的快件收发点，顺丰便利店项目铩羽而归。

最后，顺丰索性刨除掉零售部分。嘿客出现了。整个嘿客店零库存，无需考虑上货、补货等一系列牵扯精力的部分，只做展示、下单、产品推广，及之前已有的一些末端物流服务功能，嘿客成了顺丰的一个入口端，为顺丰优选带来一定业务量，摊平成本，为之后“顺丰冷运”的优质运行带来硬件保障。

“顺丰冷运”现已开放，为其他电商平台做专业的冷链运输，保证了同行业的蔬果、生鲜产品的运输质量。在国内，这种规模和标准，还有时效性的服务只有顺丰可以提供。布局于末端的嘿客让原本优秀的冷链再优秀一点，让末端配送的质量更加可控。相较于“干线温控+落地配”的两段式服务，拥有嘿客的顺丰冷运，全程自己负责，打造一段式服务，并且各个连接环节都有相应的温控设备，不会发生温控的空白环节，以至于整体效果遇到难以逾越的短板。

哑然：走样的末端节点

前文说过，嘿客无法依靠类似便利店的实体业务，而是靠顺丰的递送能力。所以一个提供线上线下购买、速递送达的商业模式很值得尝试。顺丰希望能推出一个新的消费模式，打造新的平台，让消费者产生新的消费习惯。现在淘宝确实方便，但缺少的是什么？就是实物的体验和高品质的递送服务。嘿客想从这个方向切入进来，并继续深入挖掘到社区的消费能力。

嘿客的服务也可以分为两类，一是为优选服务的（线上）：包括平台推广、合作伙伴的产品广告、现场下单，加速消费转换率、O2O线下端口，加速消费习惯的培养，告诉消费者他们要的。二是为冷链服务的（线下）：温控—冷藏、冷冻设备成为嘿客标配；储存—降低配送失败率；自提—降低最后一公里配送成本。

但从经营了大半年之后再看，大家一直吐槽和诟病的就是，走进嘿客茫然不知所措，只好小心地问客服，得到答案后，似懂非懂地“啊……啊……”然后，离开。所以，嘿客的构想是将购物流程变简单，但事实却是更复杂。

嘿客最初带来的众多服务内容，现在再来看，也就“快件自寄自取”比较靠谱，其他像“商品预购”，通过海报、PAD展示等，让人感觉很突兀，中国人现在的消费习惯是要么到实体店选购，要么网上下单家里等快递，这种“海报+PAD”的方式让中老年人有种“传统+高科技”骗人的感觉。在店面购买消费，还是要网上下单，给人的感觉更多是为顺丰优选进行实体推广。店内有与商品对应的二维码，但商品种类不多，需要浏览详细信息还是要到网页浏览。

即使在国外通行的目录式销售，放在国内都有待验证；“网购线下体验”、“JIT服务”是方向、是未来，但关键是你的线上能力，如果丰富的商品、可比的价格、买家的评价等，都不到位，什么体验都是空话；至于“金融服务”、“便民服务”等增值、引流项目，则是大树主干长出后生出的分支，现在只能说是想象；革命要有火种，你的客户、你的粉丝是谁？他们要什么？总之，现在的顺丰嘿客连很多专业人士都没看懂，看似简单，却不够简单、不够极致。O2O没有什么神秘，你可以不让人尖叫，但不可以让人尴尬和不懂。

而且，新兴的消费模式或平台是需要投入，但任何商业模式都需要符合市场的规律。嘿客店面成本高，单店所带来的订单，和相同面积的便利店所产生的单位收益完全无法比较，所以一直是亏损。

顺丰嘿客想打响品牌，培养消费者新的消费习惯，结合自己的配送优势，将末端配送难控制的新鲜蔬果送到消费者手里，顺带主推红酒、奶粉、电子产品等高附加值商品。但高成本所带来的亏损，让顺丰只能利用嘿客作为配送流程服务，以消减物流成本。直接结果就是，让嘿客成为了末端配送的小型分拨中心、自提中心。当然，代收快递的地方可以降低一部分末端配送的成本，但仅就这单一功能来说，物业和储物柜或许是更好的选择。嘿客还有一个最大的尴尬就是，大部分需要自提的消费者，都是因为在淘宝购物而产生的包裹，而淘宝上大多数买家、卖家的物流首选，都不是顺丰。

嘿客确实是一个很大的噱头，但与其相符的用户体验却没有达到。嘿客与普通电商的一大差异，本来就应该是实物体验，但大多商品在嘿客是没有实物展示的。如果要走实物展示，那嘿客成本会进一步飙升。

顺丰嘿客的出现，最终是为了推广社区消费平台，其本来的规划是贴近高档成熟小区的，但单店的盈利能力有限，运营需要公司补贴加上预算不够的原因。很多嘿客没能选到足够好的位置，原本就是为了挖掘社区线上消费的新模式，地段的改变导致消费人群也就大大不同。

期待突围

顺丰嘿客到底应该完善末端物流？布局社区O2O？还是一箭双雕合二为一？快递自提引流，社区O2O开花。这事儿当然不可简单而论，现在经常讲“闭环”，那是要有落地的生态逻辑，落空了就成了“上环”。

从市场端来看，快递自提据说目前占比不到20%，而且可能校园占据相当比例（可以理解为非社区O2O目标客户），规模尚小，末端物流问题其实更多是体现在物流、电商一端。所以，目前快递自提引流有限，而末端物流是需要一套相对独立的解决方案，像阿里、亚马逊合作店模式就比较务实。

顺丰要做社区O2O，要看两点：首先，目前市场有多大？其次，社区O2O的落脚点虽然是在末端物流（也可以将它看做新消费的入口），但关键点目前来看似乎不在这里，商品品质和送货速度相较之下，大家还是更看重货物品质，这恰恰是顺丰的短板，所以这里的1+1就不一定大于2。要想知道这个大家现在已然知晓的结果，并不一定要一次直接开500家、2000家店试水，做个App就可以快速试错，顺丰在这里却显得有钱任性，也难怪粉丝纠结。

顺丰当然也看到了开店的高成本，若只做快递最后一公里的承包商，显然让人欲哭无泪，顺丰自己也在期待突围。

最直接的成本收回思路就是广告展示，顺丰通过优选，配合嘿客平台，为制造品牌供应商进行广告推广，可以产生收益并降低成本。在嘿客和顺丰优选的所有产品，都是有实际生产品牌的，和淘宝的广大产品不同，这些供应商可以，也愿意支付推广费用。如果顺丰可以帮它们占据更多的市盈率，并加快销售速率的话，良性的合作关系会迅速建立。

其次，是生鲜市场。但凡需要保存，都会有一定的风险。各种水果菜蔬市场或者海鲜类的商铺，都存在提供的商品不够新鲜的可能。顺丰如果做到一提起生鲜就想起顺丰，那是怎样的消费概念呢。

生鲜类产品末端配送的不可控性，对品控提出了很大挑战。在运输上，顺丰可以说是有保证的，产品品质就是关键。现在购买都要在菜市场或者超市实物挑挑选选，如果顺丰的每次成品控制都很好，那这一“线上消费，线下收件”的模式就可以很快建立起来。

而且，中国城市人口密度很高，且社区消费的模式购买频次非常高，这里有海量的市场，直达社区的消费模式，能够成功催生一批高品质生鲜产品供应商，通过直达消费者的快递模式，跳过中间各层分销商，跳过中途的储存运输风险，直达最终消费者，这也不失为顺丰的一个好选择。

总之，从长远来看，做嘿客，做平台，或许是顺丰最好的选择。但在如何打造嘿客的关键问题上，顺丰确实是做快递起家，天然欠缺做门店、做零售、和消费者直接打交道的基因，现在不温不火的状态也属意料之中。要完全改变消费者购物模式、彻底串联“供应商——消费者”，绝对是个了不起，却异常艰辛、困难的任务，顺丰和他的嘿客还有太长的路要走。