任正非的两大开放思想：一桶糨糊黏结华为力量，一杯咖啡吸收宇宙能量

原创 吴晓波等 华夏基石e洞察

导读：“组织的包容与开放”说起来容易，做起来难。有多少管理者愿意接受下属褒贬不一的声音，把辛苦赚来的钱分给员工、投入研发？有多少管理者能求贤若渴、“三顾茅庐”？又有多少企业敢于把自己的核心技术与外界分享？

文 /  吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权发布

一个独立的个体和封闭的系统，一定要开放，要吸引宇宙的能量，才能增加自身可使用的能量。这就像华为提倡的：“华为这28年来，坚持做一个开放的群体，始终没有停止过开放。我们以开放为中心，和世界进行能量交换。只有开放，才有今天的华为。”

本文主要讲解两个方面的开放，一是管理者的开放（尤其是最高层管理者的开放心态，就是能黏合员工的“糨糊”），二是企业对外的开放（尤其是研发体系的开放心态，就是能吸收宇宙能量的“咖啡”）。

01

一桶糨糊黏结华为力量

作为拥有近20万名高素质人才的大公司，华为能够凝聚这么多人的力量且取得显著的成绩，何其难也！

任正非将管理者的自我批判定位为吸收全组织的精华、保持组织活力很重要的工具：“组织充满活力，既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后，能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。”

管理者的自我批判就是华为提倡的“ 一桶糨糊黏结华为力量”。自我批判是深入华为骨髓的基因，有各种各样的体现形态，就不再赘述。本文唯一要重点提的是华为的心声社区，它可以说在自我批判方面功不可没，当然，本书也引用了大量来自心声社区的内容。华为2008 年开始搞心声社区，最初与校园BBS（网络论坛）一样，但是没有想到，发展了十多年后，从现在来看，有很多重大的公司问题、干部问题都是通过心声社区暴露和揭发出来的，原来非常火爆的天涯社区华为专区反而不再像以前那样受华为员工和网民的关注了。作为“黏结华为力量”的重要平台，心声社区体现了华为吸收员工的精华与智慧、激发组织活力的多个方面：

1.心声社区的定位是让员工充分阐述自己观点的罗马广场

任正非在2010 年11 月25 日的讲话中提到了心声社区的来历及原则：“大家看不看天涯网？天涯网说的话比我们自己说错话还要厉害一点对不对？既然那么厉害的话挂在网上，我们都不在乎，我们的员工实事求是地说两句错话有啥了不起？我们以前对宣传就是堵，能堵得住千万人的嘴吗？要适应，要顺流，不要担心木筏会碰上湍流。当时公司开放心声社区，我内心也很有压力，反对的人也很多，我们还是坚持心声社区开放。我不明白为什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，为什么不可以外扬？我们最近在离职员工管理上，已删除了‘维护公司的声誉’这一条，维护不行的，只有改好才行。要允许员工讲话，其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点，不会是黑白颠倒。心声社区开放以后，我们内部实际上好多了。”

他将心声社区定位为华为的罗马广场。罗马广场是古代民众广泛参与公共生活和大众监督的很好的典范，他希望员工们在华为的罗马广场上也可以畅所欲言。2016 年5 月与Fellow（院士）的多次座谈会讲话中，他对罗马广场的来源和与心声社区的关系做了说明：“公元1 世纪至5 世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网，没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。心声社区就是一个‘罗马广场’……心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有很多人来评头论足，但这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”

心声社区虽然是华为的内网，但任何一个人以游客身份在外网都可以访问。心声社区有对很多重大问题的讨论，一个热点有十万百万的点击量，华为内部的很多问题也通过心声社区暴露出来。心声社区首页可以清楚地看到“华为的罗马广场”的标志。显然，任正非希望员工们在华为的罗马广场上可以畅所欲言。

2.心声社区代表着充满活力的华为、实事求是的华为

心声社区是充满活力的华为的一个表现，这是任正非对它的评价。任正非2019 年8 月15 日接受英国天空新闻电视台记者车德明的采访，他说：“华为公司可以看到处处生机勃勃，心声社区上员工也可以骂我、骂公司。骂的人不一定是坏人，人力资源部要看他骂得好不好、对不对，如果骂得挺对的，去调查他前三年的表现好不好，如果业务绩效也好，就把他调上来参加机关工作半年，然后再放下去，这就构成了内部很有弹性的文化基础。外面以为我们一盘混乱，但是你看不到混乱，看到的都是大家兢兢业业在干活。这种宽松的环境，使得大家即使有怨气也释放掉了。”

心声社区是真实华为的体现，这也是任正非对它的评价。2019年5 月21 日中国《每日经济新闻》记者向任正非求证：“现在很多文章都是‘华为震惊体’，华为震惊了全球。”任正非回答说：“我们公司员工都是傻傻的，一个都没有被吓到，我们觉得很平常。网上文章一般很夸大，就像网上说英飞凌不给我们供货了，哪有这回事？这是有人编的。所以，如果真想了解华为的事情，就请看我们的心声社区。在心声社区上，即使骂公司的帖子也不会被封，反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样，如果骂得很对，就开始调查，再看看前三年他的业绩，业绩也很好的话，就调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，培训他、锻炼他，也就是给他一个到总参谋部来‘洗澡’的机会，半年以后把他放下去，这些种子将来迟早是要当领袖的。总说我们好的人，反而是麻痹我们，因为没有内容。心声社区骂我们的内容都是很具体的，我们要具体去分析。如果没有自我批判精神，我们就不可能活到今天。”

只要发帖人以事实为依据，遵守心声社区管理规定，华为官方就不会删帖，哪怕这个帖子只是一面之词。2019 年下半年，有一位姓胡的HR 在心声社区上实名发了一个帖子，讲自己因为替员工着想而遭到主管打压的事件，后来还被传到了外网，引发广大员工及社会网友的围观与跟帖，造成了很大的影响。华为是怎么处理的呢？首先把心声社区上的原帖和跟帖整理成一个Word 文件，共计1439 页，405180字（原帖5608 字，4 页，其余的都是心声网友的回帖与评论，可见有多火爆），在心声社区向全社会开放（游客身份即可见），让全社会都可以来评价，可见华为的胸怀。其次，华为官方在公开的同时还做了如下评论：

（1） 实名投诉是公司管理民主的一个好现象，我们要支持保护当事人，当事人要坚持实事求是。心声社区是罗马广场，大家可以充分表达不同意见，就事论事，基于事实和证据，不能臆想和猜想，也要注意保护被投诉人与公司业务无关的隐私。

员工讨论应集中在内部社区，不要输出到外部社区去干扰社会，人家也要生产。

（2） 三十年来公司从一文不名发展到今天走向世界前列，我们的员工，特别是研发员工，都是干得非常好的；我们干部和HR 也是非常努力的，这是基础。蓝军只攻其一点，红军要统筹全局，顾及方方面面，又要进攻又要防御，要困难得多。

例如，给19.4 万人发工资、评奖金、配股票、调整职级、进行分类分级的考核，是一件很难的事情，当然也有不尽公平的情况，我们要换位思考一下。发现一件事、一个人的不合理是容易的事，解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解，协商沟通调整。

（3） 我们的干部、HR 也要虚怀若谷，闻过则喜，注意方法。战时时期不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。

3. 心声社区就是糨糊，水多了加面，面多了加水，不求绝对正确

心声社区就是糨糊，不追求100% 的正确，这也是任正非的定位。我们同样借任正非的几次讲话内容来进行说明。任正非在2015年9 月23 日在公共关系部的讲话中指出：“身份的证明，就是‘水多了加面，面多了加水’，保证主航道正面评价有60%~70%，负面评价有30%~40%，才是正确的。如果说我们很清晰地宣传‘华为就是一个主航道’，招来的其实是对立。我们要允许边上流一些木屑、旋涡，所以宣传的声音不一定要整齐划一，我们现在的宣传就做得很好。你们看，社会上的评价一会儿说我们好，一会儿说我们不好，但大多数都聚焦在主航道上，已经承认了我们的价值观……这就像心声社区中的争论，尽管争得一塌糊涂，但员工开始辩论起来，就会最后达成一个结果，其实大多数观点还是偏正确的。我们公司允许员工说错话，60% 说对就行了，说对是指个人的真实感受。现在国际媒体70% 对我们是负面的，30% 有一点灰色了，虽然不是很正面，但对我们友好。因此员工说话即使40% 是错的，也会帮我们把一些黑的地方变灰，这是好事情。”

任正非也容忍心声社区对他本人的批评，这就是“提着一桶糨糊能黏合20 万人”的一个很好例子。任正非2019 年7 月17 日接受美国《雅虎财经》记者藤田明子的采访，他说：“公司内部是比较开放的，允许各种思想、各种言论。我们有一个心声社区网站，骂我的话什么都有，其中蓝军部司令发了一篇《任正非十宗罪》，不是十个错误，而是十宗罪，全公司都在学习。有错就改，改了就能前进，所以我们内部是开放民主的。你们既然来了，其实可以任意采访，在食堂随便采访一个人，建议还可以到他的宿舍看一看，看他的钥匙能不能开他的门，是不是真的华为员工。如果钥匙打不开门，说明是假冒的。这样可以获得很多真实信息。”

4. 允许“批评的声音”在心声社区上有效发酵，推进有序民主

华为的心声社区是开放的，由于任正非天天看，所以业务主管也很关注民意，这使得心声社区越来越开放，越来越真实。如果某部门的问题在心声社区被实名或者匿名披露了，任正非都已经关注到了，而业务主管还不知道，这位主管就会很担忧。如果主管看到本部门的问题被披露，想提前了解并予以解决，往往会找心声社区的版主，看能否探知发帖人的信息。心声社区虽然有很多实名爆料，但也有很多是匿名暴露问题的，心声社区版主绝不会将发帖人的真实信息告诉被投诉部门的主管，这也是华为员工愿意在心声社区发表“心声”的真正原因：不会被“穿小鞋”。任正非就是通过华为的心声社区，从一线了解到很多真实情况，这比古代的微服私访或者密折专奏的效果要好得多。

任正非就用这样的“糨糊”，黏结了20 万华为力量，既保证了方向大致正确，又使组织充满活力。他在2020 年2 月17 日关于员工思想教育座谈会上的讲话中非常形象地对心声社区的作用做了总结：“民主就是拿着刀子在身上削伤疤，但是不能把头给割了，因此我们要在控制有效的情况下发挥民主。心声社区这些年做得比较好，还是按照过去的原则：第一，不要去阻挠批评公司、组织的人，即使言语很激烈的帖子，也不要去删，让它发酵；第二，对于人身攻击等其他情况，决不允许利用网络平台，提倡先走道德遵从委员会等组织途径，不允许直接走网络途径，避免误伤，网络环境总体是一个‘弱者强势’的环境，不能在网上泄愤。……我们心声社区相当于是在酿‘茅台’酒，但要和外界隔离开，外界只能看‘茅台’，不能发言。我们内部什么‘细菌’都可以说，不寻求公司太纯洁、太干净，有一点‘毒气’，并无害处，还可能强身健体，有效的发酵有利于公司的成长。”

华为内部流传一句话：“任总是‘心声’治司。”心声社区是自我批判的体现，更是华为活力的体现！

02

一杯咖啡吸收宇宙能量

任正非用“一杯咖啡吸收宇宙能量”来说明华为的开放精神。2017 年12 月11 日他在喀麦隆代表处的讲话对“一杯咖啡吸收宇宙能量”做了定义性的解释：

一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些习惯，表述开放、沟通与交流。你们维护的普遍客户关系，投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……我都认为是在交流，吸收外界的能量，在优化自己。形式不重要，重要的是精神的交流。咖啡厅也只是一个交流场所，无论何时何地，都是交流的机会与场所，不要狭隘地理解形式。

法国的花神咖啡馆是几百年来文人作家的交流场所，摩洛哥里克咖啡馆是二战期间各国间谍的交流场所，不是有《北非谍影》吗？老舍茶馆、成都的宽窄巷子……是用品味吸引人们去交流。你约不到人，咖啡馆就可能被动获得机会的邂逅，不仅仅是学术。

我强调公司要开放，见识比知识还重要，交流常常会使你获得一些启发。

我觉得你们年纪轻轻就走出国门，就到了艰苦地区，不要自闭于代表处，自闭于首都，要大胆融入当地社会，更重要的是要融入当地的上层社会，市场的机会、格局的形成，都在他们手里。西方人好运动，你们固守在“闺房”中，如何交朋友？打球去，滑雪去，水上运动去，一切运动都是接近客户的机会。

没咖啡，胜似咖啡。

任正非认为“一杯咖啡吸收宇宙能量”不是将科学家变成华为的自有员工，而是要建立以吸收思想为主的合作关系。他在2016 年2 月27 日的讲话中指出：“‘一杯咖啡吸收宇宙能量’，不是把人装进去，主要是吸收思想。将来能不能以Fellow 为中心成立一个思想研究院？Fellow 要多交叉，跨领域，多碰撞，多产生思想火花。这个研究院的宗旨就是思想和方向研究，而不仅仅是研究实现技术。……在我们‘一杯咖啡’的咖啡杯边界内的科学家，都要囊括进来合作，不一定局限在华为员工，合作、支持、沟通……都应该在我们这个体系里面。”

任正非认为伟大的战略一定源自吸收宇宙能量的思想家。他在2014 年4 月24 日的讲话中指出：“昨天在上研所召开了高级专家座谈会，我希望上海这些高级专家能担负起成为思想家的任务。上研所有很多Fellow，为什么总是关在上研所门槛里去打上下班卡？是否敢于参加国际会议，和世界级人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各个大学演讲？演讲有可能涉及华为机密，但思想没有机密和疆界。能否与博士、准博士交朋友？……我们要站在更高的视野看世界。就像一百多年前，我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河一样，在那种历史条件下，设想出挖这两条运河，是何等伟大的视野和战略决策！……未来整个战略高地上如何认识和提高修养？不能要求你们重新读数学博士，也不现实，但是诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力。如果我们也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的机会点怎么可能不行？但是，现在离我们要求的目标还很远。”

任正非认为，只有仰望星空，吸收宇宙能量的人才能成为思想家、战略家。2014 年5 月27 日，他在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话指出：“华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自‘上甘岭’，喜欢一手拿枪，一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司角度去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。”

于是任正非得出了从咖啡到战略的完整逻辑：“仰望星空，用一杯咖啡吸收宇宙能量，才能形成正确的假设；有了正确的假设，才有正确的思想；有了正确的思想，才有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。”

任正非讲“一杯咖啡吸收宇宙能量”的时候并不仅仅针对研发人员，交付人员也需要，销售人员也需要，基层项目也需要。以下就从“开放企业架构”（企业层面的开放）、“炸开人才金字塔”（人才层面的开放）两个维度，讲述一些具体的案例。

1.开放企业架构

关于华为企业层面的开放，主要从管理架构的开放、技术架构的开放两个方面来阐述。

（1） 管理架构的开放

华为的管理主要是学习美国，前面我们提到，华为做了大量的变革，咨询公司主要是IBM、埃森哲、普华永道等美国公司，甚至有媒体夸张地说：“华为是美国扶植起来的，反过来要摘美国的苹果。”

其实任正非本人也说过类似的话：“我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM 教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。老师不可能教得天衣无缝，他交给你一把钥匙去开门。其实以前IBM 教IPD 时，我们根本没有读序言，就直接使用别人的流程。我们今天会操作了，很多人说不需要埃森哲了，要把模块变成现实，还是老师最厉害，我们对细节的理解很差。”

这么多的管理变革，源于任正非的一次美国“喝咖啡”之旅：“1997 年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙地访问了美国休斯公司、IBM 公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。”

一杯咖啡吸收宇宙能量，任正非从自身做起，也要求干部、研发、交付等所有的业务人员与管理者要开放与创新。正是因为管理架构的开放，华为才逐步成长起来，有了与美国抗衡之力，才能成为通信行业的领导者，服务全球30 亿以上的人口。

（2）技术架构的开放

华为积极加入各种技术性组织。华为2019 年年报显示：“截至2019 年底，华为加入了400 多个标准组织、产业联盟和开源社区，担任超过400 个重要职位，在3GPP、IETF、IIC、IEEE-SA、Linux Foundation、BBF、ETSI、TMF、WFA、WWRF、CNCF、Open Stack、LFN、LFDL、IFAA、GP、CCSA、AII、CUVA 和VRIF 等组织担任董事会或执行委员会成员，累计提交标准提案超过60000 篇，华为就是这样持续加强与重要国际标准组织和产业组织合作，共同促进全球产业升级。”

华为在5G 领域是领导者，所提出的极化码成了5G 的一个重要标准，实际上这个标准是华为与土耳其教授合作的成果。经过2G、3G、4G 无线通信技术的演进，人类踏入5G 时代。极化码的发现者、土耳其的埃尔多尔· 艾利坎教授2008 年发表了论文，开拓了信道编码的新方向，是世界上第一类能够被严格证明达到香农极限的信道编码方法，能够大大提高5G 编码性能，减低设计复杂度，确保业务质量。早在2010 年，华为就看到了极化码作为优秀信道编码技术的潜力，在艾利坎教授的研究基础上投入了进一步研究，经过数年努力，在极化码的核心原创技术上取得了多项突破，并促成了它从学术研究到产业应用的蜕变。2016 年，极化码成为3GPP 5G NR eMBB 控制信道编码。2018 年7 月26 日，华为在深圳总部举行隆重的颁奖仪式，为艾利坎教授颁发特别奖项，表彰他为人类通信事业发展所做出的突出贡献。

2019 年5 月16 日，华为遭到美国的严酷打压，被禁止使用美国技术含量占25% 以上的芯片等组件或技术，2020 年5 月15 日，华为被禁止使用美国芯片及相关半导体技术。在这种情况下，很多人说华为的“备胎”（或称之为“武器”）会催生出中国和美国的两套世界标准，整个世界在技术发展上越来越面临冷战式互相封闭与隔离的风险。但华为，特别是任正非，一直强调“绝对不会关起门来做武器”，其核心观点和意图总结如下：

①华为最初自己做芯片是为了提高对未来技术的理解力。任正非2019 年5 月24 日接受彭博电视采访时说：“我们做芯片的目的，不是要替代别人形成一个封闭的系统，而是要提高自己对未来技术的理解能力。因此，我们并没有准备完全替代美国公司的芯片，而是和美国公司长期保持友好。所以，不是说什么时候拿出来替代，而是一直在使用自己研发的芯片。”

②现在及今后应该不会出现两个技术世界。2019 年9 月26 日美国消费者新闻与商业频道（CNBC）《管理亚洲》主播克里斯蒂娜· 丹提问：“假设真的出现了两个技术世界，产生了脱钩，谁会在这次技术竞赛中获胜？”任正非的回答是：“全球分裂产生两个生态的可能性应该不存在。第一，虽然隔离了我们与美国的科学家和教授往来，但是教授总要发表论文，论文发表后我们总会看到的。土耳其教授论文发表，我们第二个月就看见了，美国论文发表，我们可能在第三年看见，总会看见的，就会对我们的科技发生影响。理论创新到工程创新有一个时间差，我们努力跑也会赶上来的。尽管美国可能跑在前面一点，我们跑在后面一点，但是来自‘喜马拉雅山’的‘雪水’可能还是一样的。美国在世界上是最领先的，是世界上最强大的国家，有最强大的科技，就像喜马拉雅山顶上的雪水一样。如果科技脱离，喜马拉雅山顶的雪水不流到下面来，下面庄稼干死了，上面的雪水也没有得到什么利益。应该是上面的雪水浇灌下面的庄稼，从庄稼里面分取利益，这就是世界走向全球化的目标。美国做了很多好东西，不卖，怎么使美国繁荣富强？如果没有水，庄稼活不了，就要想办法打井来浇灌庄稼。因此，发展中国家得不到供给时，就会寻找替代。但是山上的雪水不能流下来，山上很冷，冻得很僵。科学家要吃饭，工人也要吃饭，科学技术不能变成商业，不能变成商品，不能占领全球市场，经济就会萎缩。客观事物迫使哪一家都不可能脱离世界，哪一家都不可能重建一个区域性的环境，只是实现的形式比较坎坷。”

③华为在最困难的时候也要坚持全球化。2019 年10 月15 日任正非接受瑞典《工商业日报》记者约翰· 尼兰德采访时说：“首先，我们不希望世界去全球化，应该坚持全球化的道路走下去。我们现在的一些做法是迫不得已，美国不卖器件给我们，我们再不使用自己的器件，那我们就会死亡。我们还不想死亡，所以在这个时候自己提供了更多自己研制的器件。但是我们认为，这个世界最终还是要全球化才会给人类创造更大财富，这一点，我们的态度是坚定不移的。中国会不会有一些企业成长起来？有可能，但是我们现在没有寄希望于中国企业成长起来替代美国。我认为，美国在世界上还是最厉害的，并没有说要去美国化、脱离美国。当美国不卖给我们的时候，我们会有一些权宜措施。”

④华为甚至希望将自己最领先的5G 技术开放给美国，培养竞争对手来激活自己。任正非在多个场合公开提出，要将5G 相关技术许可给美国的一家公司，包括技术和工艺，一次付清知识产权费，获得永久使用权。他说：“我们是真心诚意地想做这个技术许可，我们不会留后手和秘密。我们对被许可方开放透明，不是我们傻，而是以此让华为公司19 万员工面对一个强大的竞争对手，谁也不敢睡懒觉。……现在，督促华为公司进步的鞭子在我手里；未来，我将把这个鞭子转交给美国公司，美国公司进步成为强大的竞争对手，逼着我们19 万人心惊胆战地努力前进。”

任正非坚信，华为的技术架构和系统架构要向美国、全世界开放，防止产业脱钩，引领产业发展，做大产业空间。因为作为一个独立的系统和个体，只有开放才能吸收能量，才能让华为“不可使用的能量”相对越来越少，“可使用的能量”相对越来越多。

2.炸开人才金字塔

华为的人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统，限制了组织模型和薪酬天花板。炸开人才金字塔，就是形成开放的人才系统和组织架构，这样才能容纳世界级的人才，打开各类人才的上升通道。

任正非在2016 年5 月30 日全国科技创新大会上发言指出：“华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取‘宇宙’能量，要加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向的科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论随着突破越来越复杂，跨界合作越来越重要，组织边界要模糊化，专业边界也要模糊化，培育突破的土壤。”

“炸开人才金字塔”具体是什么意思呢？任正非认为，不用某个国家或某类人才的标准来衡量华为在不同国家不同领域的人才，就是炸开金字塔，这样就容易招到全世界每个领域的优秀人才。他2014 年6 月5 日在德国的一次讲话中指出：“公司以前发布了一个稳定的人才金字塔模型。这个模型的缺点在于使得公司就一个人才标准，就是电子工程师。我们每个岗位都去对着电子工程师进行比较，去称重量。事实上，我们公司是多元化需求的公司，人才也应该是多元化的组成，这个结构就比较僵化。我们这次干部大会提出来，这个金字塔模型要异化，要歪一歪，不要那么整齐。为什么要歪一歪呢？比如，全世界电子制造最好的就是日本和德国。好，我们的制造就对齐日本，把日本技师招到我们公司来，让他们也搞一条生产线。中国技师就向日本看齐，如果你达到这个标准，那你就拿日本工资好了。我们现在市场和研发的骨干人员的工资标准是向美国看齐，制造的骨干人员的工资标准是要向日本看齐。这样我们每一个模块都能找到自己的对标对象。”

最近十多年，华为引进了很多业界的优秀人才。这里以华为无线5G 首席科学家童文对华为无线的带动作用为例。

童文，1984 年本科毕业于南京工学院无线电工程系（现东南大学信息科学与工程学院），并继续在该校攻读通信与信息系统学科硕士，1989 年赴加拿大深造并获博士学位。加入华为之前，他在全球电信及互联网领域曾经市值最大的公司加拿大北电网络担任资深科学家和Nortel Fellow。2009 年北电网络在互联网的泡沫中申请破产，几家通信巨头都向已经是IEEE Fellow、加拿大皇家工程院院士的童文伸出橄榄枝，他最终在2009 年3 月加入华为。2011 年9 月，童文被授予华为首批Fellow 特级专家称号，现为华为无线CTO（首席技术官）兼5G 首席科学家。

2016 年11 月17 日，国际无线标准化机构3GPP 的RAN1（无线物理层）87 次会议在美国拉斯维加斯召开，就5G 短码方案进行讨论。此次会议足以载入中国通信行业的史册——中国华为主推的Polar Code（极化码）方案从美国高通主推的LDPC 方案、法国主推的Turbo2.0 方案中胜出，童文和他的团队为中国在5G 时代拿下了话语权！为此，童文被评为“2016 中国科学年度新闻人物”。

2018 年12 月，IEEE 宣布授予华为无线通信首席科学家童文博士“2018 年杰出行业领袖奖”（2018 Distinguished Industry Leader Award），以表彰他对移动通信产业的领先技术贡献和领导力，以及在5G 移动通信技术中的创新。IEEE 即国际电气与电子工程师协会，是电子电气信息科技领域最权威的学术组织，也是目前全球最大的非营利性专业技术学会，会员人数超过40 万人，遍布160 多个国家和地区。一年一度的IEEE 杰出行业领袖奖可以看作通信行业的“奥斯卡”，但和奥斯卡有所不同的是，每年仅有一人能获此殊荣，评选标准也极为严格。在“宁缺毋滥”的评奖原则下，该奖项过去十年间曾出现三次空缺，而童文是第二位获此殊荣的华人。

正是因为童文这样金字塔顶端人才的加入，华为才可能在5G 领域成为领导者，才使美国感到其掌控的科技制高点受到威胁而招致严酷的打击。

除了吸引优秀人才加盟，华为也努力地吸收国内外重要专家的经验，加强合作，取得了显著的成功。前面我们提到的5G 极化码的发现者艾利坎教授对华为的帮助就是一个典型例子。其实这样的合作在华为还有很多，比如2013 年6 月，德国国家工程院院士约瑟夫· 诺塞克教授与华为的合作研究“高速光传输系统中的高效均衡器设计”告一段落，诺塞克教授向华为交付了供当时最新光传送产品使用的算法，不仅解决了100G 波分产品核心芯片的功耗问题，还大大节省了ASIC 设计资源，让横跨太平洋的海缆传输成为可能。合作成果成功地运用于华为100G 产品第二代芯片中，而且占据了前沿技术探索和专利布局的制高点。

如今，华为提倡开放创新，不是盲目追求为我所有，而是多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合。任正非也具体阐释过这种思想：“举例来说，在产品、解决方案及服务技术能力上，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有；在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有；在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。比如建立制造实验室，我们是要掌握精密制造的能力，这个能力要为我所有，促进我们自己发展高精生产。别人的制造能力也能达到我们的水平，可以允许外包给这些先进公司。迫不得已时，我们才自己制造。但是，不是所有公司都能赶上我们的进步的。我们要有准备自己智能制造，不要偏离了主航道。”

华为原来很多产品研发主要与海外教授合作，今后也将加强与国内大学的合作。2018 年11 月19 日，任正非在与中科大校长的座谈会上指出：“早些年华为开始在全球的研究布局，这十多年，欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时，我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。接下来，我们要加强与国内大学的合作，用20 年时间，资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近，共同推动基础研究与实验，实现自己掌握一部分核心要素的局面。”回头再看如今美国对华为的打压，可见转向中国要素的创造发展也成了必然。

03

第三只眼：开放系统中的“吸星大法”

我们可以看到，华为的组织活力激发思想曲曲折折，并不是马上就能学会并灵活应用的。无数的企业在学华为，但很少有企业能学会，乃至成为下一个华为；同时，也有不少声音质疑华为：下一个倒下的会不会是华为？华为经过的地方寸草不生？华为的员工何其辛苦！

我们认为，正是华为的包容和开放促进了华为的不断成长。一方面，华为是包容的。任正非提出的“一桶糨糊”，就是水多了加面，面多了加水，让整个华为上上下下允许存在错误、批判、不同方向，但又能在整体上表现出巨大的军团力量。另一方面，华为是开放的。华为强调狼性文化，但与外界还是连通的。华为是谦虚的，是积极参与的，是求贤若渴的，企业内外是交融在一起的。

“组织的包容与开放”说起来容易，做起来难。有多少管理者愿意接受下属褒贬不一的声音，把辛苦赚来的钱分给员工、投入研发？有多少管理者能求贤若渴、“三顾茅庐”？又有多少企业敢于把自己的核心技术与外界分享？华为的包容与开放，如果其他企业能够学到，即使不一定走向成功，但也必然有积极意义。华为可能不是组织活力最好的企业，但一定走在激发活力的最前沿。让我们持续跟进、理性学习、深刻理解华为！