论中国物流集团成立之必要

左千户  云阿云智库•中央企业

导读：如果是外资货代掌控运输，就会经手这些报关资料。这样中国企业在每一条线路上运输了多少产品，具体是多少数量，型号、价格如何，这些信息全部被外资货代掌控，就会有巨大的隐患。总不能把保密的希望寄托在外资公司的职业道德上吧？

12月6日，经国务院批准，中国物流集团有限公司正式成立，又一家“巨无霸”诞生。

中国物流集团股权结构为：国务院国资委和中国诚通控股集团有限公司持股比例相同，为38.91%；3家战略投资者持股比例分别为10%、7.3%、4.9%。是一家股权结构多元化的中央企业。

根据与会人士透露，这次组建中国物流集团主要针对国内国外两个方向。中国物流集团作为国企在国内要保障国计民生，在国际上要协助国内企业走出去做大做强。确保物流运输的畅通性、安全性、高效性、可控性……是国企物流的目标和宗旨。

中国国内物流存在的问题主要是一些条块分割，经济效益有待提高等问题，中国物流集团有限公司的组建可以说是锦上添花。

而在国外，国内物流赖以成功的要素一个都不具备，要协助国内企业走出去做大做强，只能以物流企业货代公司为主体，去整合各种运输方式，完成运输任务。中国物流集团有限公司的组建可以说是雪中送炭。

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国际物流市场的现状和基本原理

世界主要经济体的各个产业链经过多年的全球化，尤其是跨国公司的发展，许多产品的生产地和消费地，甚至某种产品零件的生产地和组装地已经不在一个国家了，比如一台手机，芯片来自台湾地区，镜头来自德国，在中国组装，最后销往美国。这就需要由运输企业从零件的生产地运到组装地，再从组装地运到消费地。

中国作为世界工厂，生产的产品大多数通过集装箱海运、飞机空运和近年来兴起的集装箱铁路，将货物运到国外客户手上。

这个过程需要很多单位共同参与才能完成，比如卡车公司、仓库、报关行、船公司、港口当局、海关、商检等。一套完整的国际货运流程，大致可以分成三十多步，这么多步骤环环相扣，必须按照时间顺序将各个单位精确严密的结合在一起才能完成。这样必须有一个主体公司来掌控整个运输过程，才能做到有条不紊的完成运输任务。

这些运营主体公司形成的行业有很多叫法，按照业务范围从最简单基础服务到最复杂增值服务有这么几个名称：国际货运代理、国际物流、国际供应链，还有其他的比如国际第三方物流、供应链管理、合同物流等，其内涵和外延各有不同。

这些运营主体按照提供服务的不同也有很多叫法，比如国际货运代理公司、国际物流公司、国际供应链管理公司等，大概都是指同种类型的企业。

2020年，我国货物进出口总额321557亿元，比上年增长1.9%。其中，出口179326亿元，增长4.0%；进口142231亿元。仅次于美国的商品进口总额，全球排第二名。是全球最大的货物贸易国，最大的商品出口国，第二大商品进口国。

在如此巨大的货物贸易量的加持下，中国物流企业在国际上排名如何呢？我们可以看到下面两个排名列表：

只有中外运在两个榜单上有出现，似乎跟中国在国际贸易领域的地位不符，实际上笔者可以告诉大家，中外运的这个名次是徒有其表，是没有任何意义的。把中外运从这个榜单上拿掉，才是真实的名次。这么说的原因将留到下面回答。

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为什么中国的物流企业会差到这个地步？

我们先以最古老、最基础的海运为例，看看物流企业货代公司的主要工作是什么。

在启运港的货代公司要做的工作如下：

接受发货人订舱，并确定好货物数据和可提货时间→货代向实际承运人（船公司，航空公司，铁路公司）订舱→货代向发货人提供进仓单等回执或者安排卡车提货至码头或者港口仓库→核对收到的报关文件，委托报关行向海关申报，配合海关查验直到放行→核对账单，开具费用发票，收取费用→向发货人签发提单，并将全套货运单据信息发往目的港货代

目的港货代公司要做的工作如下：

收到起运港的单据信息并与实际承运人交接换单→在货物到港前向收货人发送到货通知并换单→提前审核报关文件，向海关申报，协助缴纳关税直到放行→核对账单，开具费用发票，收取费用→卡车到港口提货送到收货人仓库

每一步都很琐碎，也很具体。空运和铁路运输的流程大同小异，在这个基本流程的基础上，提供报关、仓储、分拨甚至合同物流等增值服务，就延伸到了国际物流、供应链管理等领域。

我们可以看到，一套完整的发货人门点到收货人门点的全部物流服务，需要物流企业货代公司在起运港和目的港都有分支机构进行协作才能进行。

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中外物流货运代理企业运营模式对比

似乎内容并不复杂，也没什么技术含量，为什么中外物流企业会有如此大的差距呢？中外物流企业到底有什么区别呢？我们从一张外资物流公司在中国的直属分公司的图表中就可以找到答案。

海运第一、空运第二的德迅在中国的分公司名录，德迅在中国有36个分公司，覆盖了一二线直辖市、港口和省会城市。

海运第五、空运第四的德铁信可在中国的直属分公司的分布图。但这家在中国大赚的公司，使用了错误地图。

而中国的物流企业在国外有多少分支机构呢？我翻遍了最大的货代中外运的网站也找不到，跟我在业内的经验是一样，答案是几乎没有。

中国的物流企业在国外几乎没有自己直属的分支机构！！！

中国的物流企业在国外几乎没有自己直属的分支机构！！！

中国的物流企业在国外几乎没有自己直属的分支机构！！！

中国物流企业和外资物流企业的最大区别，就是中国物流企业基本上没有在国外建立直属的分支机构，这样大部分中国物流企业只能承担到港口或者机场的运输业务。当然这也不意味着中国的物流企业不能接门到门的运输业务，如果遇到客户有这种有这种要求，中国物流企业采取的方式是在收货人所在国家的目的港找一家外国物流企业，双方签订合作协议，之后双方各自负责所在国家的运输工作，各自收取所负责阶段的运费。

以从中国运输一票货到德国门点为例，

如果发货人将货物交给德迅、辛克等外资物流企业来运输：

发货人在中国起运港接触的物流企业是A公司的中国分公司，收货人在德国目的港接触公司也是A公司的德国分公司

如果发货人将货物交给中国物流企业运输：

发货人在中国起运港接触的货代公司是中国的A公司，但收货人在德国目的港接触的公司是德国的B公司。

在实践中，两种模式的区别会体现为以下几个方面：

1. 直营制下各个分公司间命令统一，执行相同的规则，有任何争议都会有更高级的领导出面解决。代理制下两个不同的公司经常有不同主张，互相指责对方没有完成工作而造成事故和损失。

2. 直营制下各个分公司之间会按统一的费用标准收费，利益按内部商定的规则分配。代理制下会尽量向各自接触到的客户多收取费用，而将工作和支出转移给对方。

3. 直营制下公司名称相同，品牌形象统一。代理制下公司名称不同，收发货人往往要反复核实货代公司的真伪。

直营制要明显优于代理制，有了直属分支机构构建的网络，就相当于有了毛细血管和神经末梢。如同今年中国的抗疫行动，能够最大限度调动手中的资源，下达的命令也能得到最有效的执行。没有自己直属的网络，而是通过一纸协议，那就跟美国和印度的抗疫差不多了，资源就摆在那里，却因为各种想法、利益关系而无法调动，指令的执行也大打折扣。结果就是薛定谔的抗疫。

对中国的物流企业货代公司来说，如果面对只有单一航线的客户，以上几点困难还可以克服的话，那么当面对拥有航线众多、业务量巨大的跨国公司时，中国物流企业可能连上场竞争的资格都没有了。

沃尔玛、家乐福、通用等跨国巨头在世界各国都有业务，可以说是全球采购全球销售，供应链呈网状，笔者见过航线最多的一家有600条，几乎遍布世界所有国家。中国的货代既不能在所有的国家都找到合作的代理公司，更无法在没有什么约束力的情况下协调这么多公司进行有效的操作。跟外资货代相比，中国货代没有建立自己的世界网络，而这些网络才是国际货代的核心竞争力。有了世界网络，才能承担这些跨国企业的国际运输业务，这种业务才是利润最丰厚的部分。没有网络，要么不能承揽这种业务，要么就依靠外资货代的网络来操作。

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跟很多中国的落后产业类似，

落后是有一定历史原因的

今天世界的贸易—供应链—货运市场体系不是中国建立的，而是欧美建立的。中国在改革开放以后作为一个要素环节，嫁接在了欧美市场体系之上。欧美在建立这套体系时也建立了很多市场要素，这样中国进入这个市场体系时就不必新建立这些要素，只要拿来使用就可以了。这是一种便利，反过来也会导致中国的产业没有发展空间。

例如之前欧美有成熟的芯片产业，中国不需要自己造芯片，只要买就可以了，在产业利润被大量抽走的同时，国内的芯片制造产业也没有什么发展空间，华为坚持独立设计芯片被看做空耗资金的荒唐之举，直到后来中国被卡脖子，中国人才猛然醒悟。

国际物流的情况也类似，国际物流是国际贸易的配套附属产业，随着中国逐步变成世界工厂，融入世界市场，外资在中国采购的产品越来越多，外资物流企业也伴随着外资公司采购的脚步逐步深入中国的一二线城市，为外国采购方提供配套的货运服务，在一二线和港口城市建立直属分支机构。

外资物流企业在中国改革开放前就已经形成了完整全球布局和管理方法，很多外资物流企业都有非常悠久的历史，比如空运排名第一、海运排名第二的敦豪全球货运公司，其创始人可以追溯到拿破仑手下的军需官路易斯丹沙。它对如何扩张已经是轻车熟路了，加上外资公司在中国一直是超国民待遇，所以在中国的跑马圈地一直是顺风顺水。

中国原有的国有物流企业非但没有什么有效的抵抗，反而成了外资物流企业在中国扩张的带路党。改革开放初期，中国的货代公司基本上只有国有的外运和外代两家，随着外资在中国采购规模的逐步扩大，尤其是中国加入世界贸易组织以后，外运和外代的业务量也迅速增加，但那个时候外运和外代只要利用自己手中掌握的发预配舱单的权力，给外资货代提供订舱、报关、拖车、仓库、港口等方面的服务就可以赚的盆满钵满。

很多外运和外代的内部员工利用关系，采用承包、挂靠的方式分出了许许多多子公司和孙公司，一些大的港口城市里挂外运外代牌子的企业甚至两位数起。这些子孙公司只会利用国内的仓库等基础设施，赚取为外资货代提供配套服务，或者卖舱位的“快钱”，很少有人会想到在国外建立直属分支机构。有一些外运外代的子孙公司自己建立了分支机构的，却互不统属。因为各个子孙公司之间业务模式雷同，完全是竞争关系。

比如挂靠或者承包外运的外运A公司和外运B公司两家公司，外运A公司在德国建立了一家分公司，但绝对不会给外运B公司使用，B公司即使承揽了一些到门的服务，也无法使用A公司的分支机构。然后两家碰到一起，竞相给外资货代降价，相互倾轧。

遇到需要国外分支机构配合操作的业务，中国的货代企业又被业务催着尽快在国外找一家合作的货代公司配合，就这么凑合着，反正能赚到钱就行。不会去投入巨大的成本建设直属的国外网络，因为一旦客户丢失，又要面临巨大的维护成本和没有收入之间的矛盾。这样自然没人去建立国外网络了。

最有实力、也最应该走出去的国有大型货代，因而一直没有整合所有国外资源的有效举措。

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说到中国物流企业的利润，

又是一个伤心的话题

我们在国内寄快递时可以选择发件方或者收件方支付两种。同样的原理，国际运输业务的运费也可以选择发货人在起运港预付和收货人在目的港到付。由于中国的出口远大于进口，中国企业卖方居多，国外企业买方居多。那么运费条款是预付还是到付呢？

以一个40尺集装箱从中国上海门点到德国汉堡为例，在疫情前国际海运市场正常的日子里，起运港费用一般是人民币3000-4000元（不计算拖车费用），海运费根据往年经验估算在人民币10000-13000元（1500-2000美元），目的港费用一般是人民币6000-10000元（750-1200欧元）

国际运输的价格是经常浮动的，海运一般每个月更新价格，空运一般每个星期更新价格。运价的浮动有时候也比较大，还是以一个40尺集装箱从中国上海到德国汉堡为例，2008年我见过10美元一个箱子的运费，2020年这个见证历史的年份里，也见到了10000美元一个箱子的运费。正常年份下运费波动在1000美元的区间内，中国的出口企业产品利润微薄，由于担心运费波动和船期时间不定的风险，往往选择不负责国际运输工作，在交易洽谈阶段只基于海运费是收货人到付的条款对自己产品进行报价，成交时的运费条款往往是选在收货人在目的港到付。

国外收货人支付海运费，意味国外收货人掌握了选择使用哪个物流企业的权力，不难想象国外收货人极少会选择中国物流企业作为承运人。这样收入金额最大的海运费和目的港费用市场，就与中国物流企业无缘了。这部分收入带来的利润、工作机会和衍生的经济活动，也与中国无缘了。之前某港口城市做过测算，如果是运费在外国支付，要500个集装箱才能拉动一个就业岗位。如果是运费在中国支付，只要50个集装箱就能养活一个销售人员。

那么起运港费用呢？国外收货人往往会选择一个外资物流企业作为“指定货代”，中国发货人也只能选择使用外资指定货代的起运港服务。选择权已经没有了，镰刀还会远吗？中国发货人必须支付这个指定货代收取的起运港费用，外资货代自然会在起运港费用上多收一笔，经验中指定货代的起运港收费一般比正常费用高出20-50%。

整体看下来，在这条产业链上，如果运费是到付的，那么中国的物流企业能插手的只有报关和拖车两块，而这两块的收入和利润都是最低的。

其实中国货代还有一个可以插手的环节，就是之前提到外运系的许多国有货代依然可以依靠政策惯性和历史关系的优势，为外资货代提供一些订舱、发预配舱单等配套服务，赚取一点服务费。而这些配套服务，从统计数据上来说，也可以算作“一个集装箱”，可以计入中外运公司在榜单上的箱量。

这就是为什么说中外运在海运榜单上的排名徒有其表。

就这样，外资企业拿走了这个产业的绝大部分利润，并通过各种方法在公司内部将利润输送到国外。2020年疫情中各国互相中断商业航班，造成空运价格飞涨，以中国上海浦东机场到德国法兰克福机场为例，正常的空运价格在每公斤20元左右，今天价格最高时达到了每公斤100元。

空运量最大的敦豪全球货运公司（DHL GLOBAL FORWARDING）是德国邮政集团（DPDHL）的子公司，敦豪全球货运公司在中国的分公司，利用手中掌握的空运舱位优势，单单中国分公司的空运部门，就在2020年赚取了高达10亿元人民币的高额利润。整个敦豪全球货运公司在今年上半年的利润是1.9亿欧元。

敦豪全球货运公司今年实现净利润四倍，集团收入增加189亿欧元，实现26%的有机增长。来源：DHL

之后我们看到，德国邮政集团给全球50万员工，每人发放300欧元的疫情特别奖金，而德国邮政集团在中国的员工不超过3万人，差不多可以说德国邮政集团利用自己在国际货运行业的优势地位，利用在中国向世界出口防疫物资的机会，赚取了高额利润，然后大部分发给了外国员工。并且这是无可指摘的公司内部资金调动和使用。

正是这些丰厚的利润支撑了外国物流公司可以在中国国内建立直属分支机构，完善自己的全球网络布局，这样中国的发货人在有到国外门点的运输需求时，也会优先选择网络齐全，服务完善的外资货代。

中国的货代市场空间，只能限制在少部分的预付到港货物和极少部分的到门业务。

用个时髦的词——内卷。

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外资掌控国际物流供应链的危害

国外企业从事国际贸易的经验要远超中国企业，对国际运输的理解也远超中国企业，国外企业很清楚，掌握了物流权，就是掌握了货物的实际控制权。

正常情况下，收货方国外公司向发货方中国公司支付了货款，取得了货代或者无船承运人签发的提单，才能在目的港提货。但货代只听命于运费支付方，谁给钱谁说话。实际中即使国外公司没有向中国公司支付货款，没有拿到提单，国外收货人选择的指定货代也会将货物放给自己的客户，这就是无单放货。

这种做法本质上跟联邦快递把华为的包裹送到美国，以及意大利口罩在德国消失是一样的。都是利用掌握的货物实际控制权来侵害实际货主的权利。只是国际贸易中大量的无单放货，没这两个案例那么引人注目罢了。

没有货物实际控制权，发货方中国企业就缺少维护自己利益的有效手段。碰到国外收货人联合指定货代坑害自己，就只能忍气吞声。

有人说打官司？

你知道打跨国官司的成本吗？目的港国家的法律你熟悉吗？你如何举证对方无单放货？在人家地盘打官司你觉得谁赢的概率更大？

就算在中国打官司，外国企业左手有在中国的超国民待遇，右手有用丰厚利润养出来的庞大完备的法务团队，有的是办法对付中国企业。

即使不做无单放货这么明显违法的事情，一旦出现贸易纠纷，国外企业就会利用手中的货物控制权要挟中国企业——扔原子弹是不人道的，我放在发射架上威胁你总可以吧。

以前中国的企业还很弱小，还没有走出国门的时候，这些问题还不严重。但当我们的华为、海康威视也成长为跨国公司，业务遍及全球的时候，却找不到能顺利完成运输任务的中国货代公司，只能把供应链交给外资物流企业，结果就会发生美国联邦快递在华为不知情的情况下，将两个从日本寄往华为中国办公室的包裹转运至美国的事情。

商场如战场，战争打的就是后勤，当我们的企业在海外拼杀的时候，背后的后勤——供应链却只能依赖外国公司，这仗还怎么打？

就算不考虑货物的安全和关键时刻的时效问题，那么还有一个信息泄露的问题。

国际间的货物运输在出入国境时，货代公司需要帮助收发货人向出口国和进口过海关申报货物信息，取得海关的批准后才能出入国境线。这些报关信息能够很详细地描述产品的材质、结构、型号、价格等。且报关信息的真实性很高，因为向海关申报不实信息是违法的，一般企业如果没有迫不得已的理由，不会向海关隐瞒信息。

如果是外资货代掌控运输，就会经手这些报关资料。这样中国企业在每一条线路上运输了多少产品，具体是多少数量，型号、价格如何，这些信息全部被外资货代掌控，就会有巨大的隐患。总不能把保密的希望寄托在外资公司的职业道德上吧？

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终于迎来中国物流集团的组建

综上所述，目前的中国物流企业远远不能支撑中国企业走出去，做大做强的任务。在此之前，中国的物流企业也做过各种尝试。

阿里旗下的菜鸟物流一直在关注国际物流这一块，为了实现72小时全球到货的目标，菜鸟曾经尝试利用海外仓整合国外的物流供应链。前几年菜鸟多以国际物流公司客户的面目出现，一边从物流公司拿到舱位、仓库等物流资源，经过一番改造后纳入自己的系统，供给阿里集团下的天猫国际、速卖通等电商用户使用。并且尝试利用一些机会去切入国际物流，比如2021年相继推出了国际海空运订舱，甚集装箱包船服务。

华贸国际物流股份有限公司也致力于建立外国直属分支机构，是少有的按照现代方式运营的中国物流公司。

不过这些企业的单打独斗完全无法撼动外国物流企业的统治，只有将各个方面的资源整合起来，拧成一股绳形成合力才可能跟外资物流企业竞争。我们需要一个类似于政府的企业，帮中国的物流企业把最难、最苦、最累、最吃力不讨好的工作完成。这种事情无疑只有国企才会去干，所以我们会看到组建中国物流集团的企业名单中除了一众国字头的企业外，还有初步拥有国外直属分支机构的华贸国际物流股份有限公司。

同时，世界物流业已经出现了垂直整合的趋势，世界第一大国际物流公司德迅已经拥有第五班轮公司赫伯罗特30%的股份。在全球供应链危机下舱位短缺凸显的今天，引入空运方面位居世界第七的航空公司中国东方航空集团有限公司，船队规模位居世界第二的中国远洋海运集团和控制中国最大货代公司的招商局集团作为战略投资者，无疑是符合时代要求的。

中国物流集团的组建，是中国物流的一个新起点。从这里我们将走上一段新的征程，让暴风雨来得更猛烈些吧。