华侨城资产重整策略报告（五）

原创 李桂松等云阿云智库资管项目组

导读：本报告系统提出华侨城"止血—造血—提质"三位一体重整策略，通过财务重组稳生存、资产重构提效能、战略转型塑未来，预计2026年实现现金流回正、2030年成为央企文旅转型标杆，为行业提供可复制的"华侨城模式"。全文68000余字，由北京云阿云智库资管项目组原创出品。

云阿云智库资管项目组成员名单：

作者：李桂松 | 北京云阿云智库平台理事长

作者：李国熙 | 北京云阿云智库平台全球治理研究中心主任

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：李国琥 | 北京云阿云智库平台资管院长

作者：李嘉仪 | 北京云阿云智库平台金融院长

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

云阿云智库全球合作

公共关系总裁：段小丽

联系电话：13811016198

联系邮箱：duanxiaoli2005@163.com

官方网站： http://yayqq.com

公司地址：中国•北京•西城

报告发布日期：2026年 1 月27日

研究团队：云阿云智库资管项目组

报告关键词

华侨城、资产重整、债务重组、不良资产、资产证券化、轻资产、文旅服务商、低效资产剥离、科技赋能

报告摘要

本报告立足华侨城集团 2022–2025 年累计亏损超 300 亿元、资产负债率 77.24%、有息负债 1304 亿元的严峻现实，紧扣国资委 “非主业资产剥离率超 30%” 与深圳 “2025 年国企资产证券化率 60%” 政策窗口，构建“深度诊断 — 三位一体策略 — 分阶段实施 — 风险闭环” 的系统框架。报告以“止血 — 造血 — 提质”为核心脉络，融合华润万象生活资产运营经验、阿那亚情感共鸣模式、胖东来用户运营理念，提出财务重组稳生存、资产重构提效能、战略转型塑未来的三维路径，通过债务重整、资产分层处置、轻资产扩张、科技赋能等实操举措，破解 “文旅 + 地产” 传统模式崩塌后的转型困局。预计 2026 年实现现金流回正、净利润 30–50 亿元，2028 年资产负债率降至 70% 以下、文旅营收占比超 60%，2030 年成为央企重资产转型与文旅产业突围的双重标杆，为行业提供可复制的 “华侨城模式”。

目录

一、引言：时代变局下的重整命题与研究框架

二、深度诊断：困境根源、资产现状与重整紧迫性

三、核心策略一：财务重组 —— 筑牢生存底线，系统性化债

四、核心策略二：资产重构 —— 激活存量价值，精准整合

五、核心策略三：战略转型 —— 重塑增长内核，从 “开发商” 到 “文旅生态服务商”

六、核心策略四：前瞻性布局 —— 科技赋能与可持续发展

七、实施保障与分阶段路线图

八、预期成效与结论

八、预期成效与结论

华侨城的资产重整与战略转型，并非短期的 “危机自救”，而是一场立足长远的 “系统性革命”。通过 “财务修复筑基、运营效率提升、资产价值增值” 的三重突破，不仅将推动企业摆脱 “重资产、高负债、低效率” 的发展困境，更将为央企重资产转型与文旅行业高质量发展提供可借鉴的实践模式。云阿云智库将从量化成效、核心结论、行业意义与未来挑战四个维度，全面总结转型价值与发展前景。

（一）量化成效展望：从财务修复到价值增值的全维度突破

资产重整的成效将集中体现在财务健康度、运营效率、资产价值三大核心维度，通过可量化的指标变化，印证转型策略的科学性与可行性，实现 “短期止血、中期造血、长期增值” 的阶梯式目标。

1. 财务修复：从流动性危机到稳健运营的质变

财务修复是转型的基础目标，核心在于化解债务风险、改善现金流结构、优化资本配置，实现从 “被动偿债” 到 “主动造血” 的转变，为业务转型提供稳定的财务环境。

（1）短期财务止血（2026 年，求生纾困期收官）

盈利能力触底回升：通过低效资产剥离止损、核心业务提质增收，2026 年净利润将实现 30–50 亿元的正向突破，较转型前亏损状态实现根本性扭转；其中，文旅核心业务贡献净利润占比达 60% 以上，初步显现主业 “造血” 能力。

现金流安全垫筑牢：经营性现金流净额达到 80–100 亿元，较 2024 年（预计 35 亿元）增长 128%–185%，完全覆盖当年利息支出（预计 45 亿元）与核心项目运营投入（预计 30 亿元），彻底摆脱 “依赖外部融资续命” 的困境；10 亿元流动性备用金足额储备，应对短期风险的能力显著增强。

债务压力有效缓解：384 亿元短债全部完成展期，短期偿债压力大幅释放；综合融资成本从 3.8% 降至 3.2% 以下，每年减少利息支出约 23 亿元；资产负债率从 78% 降至 75% 左右，财务杠杆开始进入良性调整通道。

（2）长期财务稳健（2030 年，发展引领期收官）

资本结构最优适配：资产负债率稳定在 65% 以下，较 2024 年下降 13 个百分点，达到文旅行业央企平均水平（68%）以下，财务安全边际显著提升；长期债务占比提升至 60% 以上，短期债务占比控制在 40% 以内，债务期限结构与资产运营周期精准匹配，流动性风险基本消除。

盈利质量持续优化：净利润规模突破 120 亿元，其中文旅主业净利润占比超 90%，盈利结构从 “地产依赖” 彻底转向 “文旅主导”；净资产收益率从 2024 年的 2.3% 提升至 10% 以上，达到行业优秀水平，股东回报能力显著增强。

融资能力全面升级：凭借 ESG 评级提升至 A 级、文旅 REITs 成功发行、经营现金流稳定等优势，融资渠道从 “银行贷款为主” 拓展至 “绿色债券、REITs、股权融资” 多元体系，新增融资平均利率控制在 3.5% 以下，融资成本持续处于行业低位。

2. 运营提升：从规模扩张到质量领先的效率革命

运营提升是转型的核心抓手，通过业务结构优化、服务体验升级、成本管控精细化，实现文旅主业从 “资源驱动” 到 “需求驱动” 的转变，构建可持续的盈利逻辑。

（1）盈利能力显著增强

毛利率稳步回升：文旅业务毛利率从 2024 年的 22% 逐步提升，2028 年突破 30%，2030 年稳定在 32% 以上，较转型前提升 10 个百分点；其中，轻资产业务毛利率高达 60% 以上，成为利润增长的核心引擎，拉动整体盈利水平提升。

收入结构持续优化：文旅营收占比从 2024 年的 45% 提升至 2030 年的 72%，彻底摆脱对配套地产的依赖；轻资产收入突破 200 亿元，占文旅营收的 28%，形成 “核心资产运营 + 轻资产输出” 的双轮驱动收入结构，抗周期能力显著增强。

（2）运营效率全面改善

客流与消费双增长：核心文旅项目年游客量较 2024 年增长 30%–50%，2030 年突破 2.5 亿人次；游客人均消费从 2024 年的 380 元提升至 550 元以上，复游率从 28% 提升至 45%，形成 “客流量 - 客单价 - 复游率” 的正向循环，核心源于 “沉浸式产品 + 个性化服务 + 精准营销” 的协同效应。

存货去化周期大幅缩短：通过低效地产项目剥离、核心区域优质地产项目精准去化，存货去化周期从 2024 年的 36 个月缩短至 24 个月以内，缩短 12 个月以上；存货周转率从 0.3 次 / 年提升至 0.5 次 / 年，资产周转效率显著改善，资金占用成本大幅降低。

成本管控成效显著：智慧运营平台全面落地后，设备维护成本下降 20%，人工成本占比从 42% 降至 35%，三费（销售费用、管理费用、财务费用）占比从 28% 降至 22%；供应链优化使采购成本下降 8%，规模效应与效率提升共同推动运营成本持续优化。

3. 价值增值：从资产沉睡到资本激活的价值释放

资产价值增值是转型的终极目标，通过 “优质资产深耕、资产证券化、品牌价值提升”，实现从“重资产沉淀”到“轻资产增值”的转变，最大化股东价值与市场价值。

（1）资产估值显著提升

优质文旅资产溢价：深圳欢乐海岸、上海欢乐谷等核心文旅资产，通过数字化改造、业态升级、IP 赋能，估值较转型前增长 20% 以上；以 2024 年核心文旅资产估值 800 亿元计算，2030 年估值将突破 960 亿元，成为企业价值的核心支撑。

证券化资产估值倍增：通过 REITs、商业房地产抵押贷款支持证券 等证券化工具，核心资产实现 “资产 - 资本” 的价值跃迁。首单文旅 REITs 底层资产（估值 120 亿元）上市后，预计估值溢价达 100%–150%，上市后市值突破 240–300 亿元；后续资产证券化规模持续扩大，累计实现估值溢价超 500 亿元，资本增值效应显著。

（2）市场价值全面修复

市净率回归合理水平：转型前，受高负债、低盈利影响，华侨城市净率长期低于 1 倍（2024 年预计 0.8 倍）；随着财务结构优化、盈利质量提升、资产价值增值，2030 年市净率将修复至 1.2 倍，达到行业平均水平以上，市场对企业价值的认可程度显著提升。

品牌价值跨越式增长：通过标杆智慧景区打造、轻资产模式输出、ESG 责任践行，华侨城 “文旅生态服务商” 品牌形象深入人心，2030 年品牌价值突破 1000 亿元，较 2024 年（预计 550 亿元）增长 81%，成为国内文旅行业第一品牌，品牌溢价进一步反哺业务发展。

（二）核心结论与展望

1. 策略总结：一场 “四位一体” 的系统性革命

华侨城的资产重整，绝非简单的 “卖资产求生”，而是以 “财务重组止血 — 资本运营纽带 — 业务转型造血 — 资产整合提质” 为核心逻辑的系统性革命，四者环环相扣、层层递进，构成完整的转型闭环：

财务重组止血：通过 384 亿元短债展期、5 个低效项目剥离、融资成本优化，快速化解流动性危机，为转型赢得 “喘息空间”，是转型的前提；

资本运营纽带：以 商业房地产抵押贷款支持证券、REITs、ESG 融资等资本工具为纽带，实现 “资产变现 - 资金回笼 - 主业投入 - 资产增值 - 再证券化” 的良性循环，是转型的核心支撑；

业务转型造血：通过数字化赋能、轻资产扩张、产品体系创新，重构文旅主业盈利逻辑，从 “依赖地产补贴” 转向 “文旅自身造血”，是转型的核心目标；

资产整合提质：剥离低效资产、深耕优质资产、整合行业资源，实现资产结构优化与价值提升，是转型的长远保障。

这场转型的本质，是华侨城从 “规模扩张型” 向 “质量效益型”、从 “资源驱动型” 向 “需求驱动型”、从 “重资产运营” 向 “轻资产赋能” 的彻底转型，标志着企业发展逻辑的根本性重构。

2. 成功关键：三大核心要素的精准把握

华侨城转型能否成功，核心在于能否把握 “政策窗口期、标杆经验融合、盈利逻辑重构” 三大关键要素，三者形成相互支撑的 “三角稳定结构”：

政策窗口期的精准把握：2026 年是国企专业化整合、文旅消费提质升级、REITs 市场扩容的政策密集期，华侨城将重整方案纳入深圳国资改革大盘子，争取 “央企文旅转型试点” 资格，通过政策红利降低转型成本、加快转型进程，为转型赢得 “外部助力”；

标杆企业经验的深度融合：转型过程中，系统吸收多领域标杆企业的核心经验 —— 胖东来的 “高薪酬 + 高参与度” 人才模式解决文旅行业员工流失率高的痛点，华润文旅的轻资产运营体系提升扩张效率，腾讯、华为的数字化技术赋能运营升级，宋城演艺的 IP 化产品逻辑增强用户粘性，通过 “取其精华、因地制宜” 的融合应用，构建适配自身的转型路径；

盈利逻辑的根本性重构：摆脱 “文旅项目 + 配套地产” 的传统依赖，以 “科技赋能提升效率、轻资产扩张扩大规模、IP 衍生挖掘价值” 为核心，构建 “运营 + 服务 + 资本” 的新型盈利模式 —— 运营端通过智慧化降低成本、精准营销提升收入，服务端通过个性化体验增强用户粘性，资本端通过证券化实现资产增值，三者协同形成可持续的盈利闭环。

3. 行业意义：输出 “华侨城模式”，提供转型模式

华侨城的转型不仅关乎自身发展，更将为面临相似困境的央企重资产企业与文旅行业，提供 “政策 — 市场 — 能力” 三角平衡的转型模式，具有重要的行业示范意义：

（1）为央企重资产企业提供 “脱困 - 升级” 路径

当前，部分央企重资产企业面临 “负债高、周转慢、盈利弱” 的发展困境，往往陷入 “卖资产 - 保现金流 - 再负债” 的恶性循环。华侨城的转型模式证明，央企重资产转型需把握三大核心：

以 “财务重组 + 资产剥离” 快速止血，但避免 “无序抛售资产”；

以 “资本运营” 为纽带，激活沉淀资产价值，而非单纯依赖银行融资；

以 “业务转型” 为核心，重构盈利逻辑，实现从 “资源依赖” 到 “能力驱动” 的转变，为同类企业提供了 “短期脱困、长期升级” 的完整路径。

（2）为文旅行业提供 “高质量发展” 实践样本

文旅行业正处于从 “规模扩张” 到 “质量提升” 的转型期，面临 “产品同质化、运营效率低、抗周期能力弱” 的行业痛点。华侨城的转型给出了针对性解决方案：

产品端：以 “沉浸式 + 微度假 + IP 化” 破解同质化，满足不同客群需求；

运营端：以 “数字化 + 智慧化” 提升效率，降低成本、优化体验；

模式端：以 “轻资产 + 证券化” 扩大规模、盘活资产，增强抗周期能力；

生态端：以 “ESG + 人才体系” 筑牢发展根基，实现可持续发展。

这些实践将为文旅行业提供可复制的 “高质量发展” 样本，推动行业从 “资源驱动” 向 “需求驱动”、从 “粗放运营” 向 “精细管理” 的转型。

4. 未来挑战：正视问题，持续深化转型

尽管转型路径清晰、预期成效显著，但华侨城仍需正视未来发展中的三大核心挑战，通过系统性举措持续推进转型深化：

（1）利益协调机制的强化

转型涉及多方利益主体 —— 债权人的债务重组诉求、员工的岗位调整与利益保障、合作方的资源投入与收益分配、地方政府的政策支持与发展诉求，利益关系复杂。未来需建立 “多方共赢” 的利益协调机制：

对债权人：通过债务展期、利率优化、未来收益分成等方式，保障其合法权益；

对员工：通过高薪酬、清晰职业发展通道、转型培训等方式，增强其转型认同度与参与感；

对合作方：通过 “风险共担、利益共享” 的合作模式，吸引优质资源投入；

对地方政府：通过文旅消费提升、就业带动、税收贡献等方式，争取持续政策支持，形成 “多方协同、共赢发展” 的良好局面。

（2）行业复苏不及预期的风险对冲

当前，文旅行业受经济周期、消费信心、突发事件等因素影响较大，若行业复苏不及预期，将直接影响客流量、客单价与资产处置进度。未来需构建 “抗周期” 的风险对冲体系：

产品端：持续优化 “刚需型产品” 占比，如亲子托管、康养旅居、本地微度假等，降低对远距离旅游市场的依赖；

区域端：深耕华南、长三角等消费力强、复苏快的核心区域，适度收缩低消费力区域布局；

财务端：保持 10 亿元流动性备用金足额储备，优化债务结构，延长债务期限，增强财务弹性；

运营端：持续推进成本管控，通过数字化、智能化进一步降低运营成本，提升盈利韧性。

（3）发展逻辑的彻底转变

转型的核心是发展逻辑的转变，但长期形成的 “规模扩张” 思维、“资源依赖” 路径依赖仍可能影响转型深化。未来需持续推进两大 “彻底升级”：

从 “规模扩张” 到 “质量领先”：彻底摒弃 “重规模、轻效益” 的发展理念，将 “盈利能力、运营效率、用户满意度、资产价值” 作为核心考核指标，聚焦核心区域、核心产品、核心能力的打造；

从 “资源驱动” 到 “需求驱动”：建立常态化的市场调研与用户需求分析机制，快速响应市场变化，持续推进产品创新、服务升级，以用户需求为核心重构业务体系，避免 “资源堆砌” 式的项目开发。

结语

华侨城的资产重整与战略转型，是一场关乎企业生死存亡与长远发展的 “系统性革命”。通过 “财务修复、运营提升、价值增值” 的三重突破，企业将彻底摆脱传统发展困境，转型为 “轻资产、低负债、高价值” 的国内领先文旅生态服务商。

这场转型的成功，不仅将实现华侨城 “百年文旅品牌” 的长远目标，更将输出 “政策 — 市场 — 能力” 三角平衡的 “华侨城模式”，为央企重资产转型与文旅行业高质量发展提供宝贵实践经验。尽管未来仍面临利益协调、行业周期、理念转变等多重挑战，但只要坚持转型方向、深化改革创新、强化协同共赢，华侨城必将在文旅行业的高质量发展浪潮中，实现从 “行业追随者” 到 “生态引领者” 的跨越，书写央企转型与文旅发展的新篇章。

数据来源：北京云阿云智库・商业地产项目数据库