华侨城资产重整策略报告（四）

原创 李桂松等云阿云智库资管项目组

导读：本报告系统提出华侨城"止血—造血—提质"三位一体重整策略，通过财务重组稳生存、资产重构提效能、战略转型塑未来，预计2026年实现现金流回正、2030年成为央企文旅转型标杆，为行业提供可复制的"华侨城模式"。全文68000余字，由北京云阿云智库资管项目组原创出品。

云阿云智库资管项目组成员名单：

作者：李桂松 | 北京云阿云智库平台理事长

作者：李国熙 | 北京云阿云智库平台全球治理研究中心主任

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：李国琥 | 北京云阿云智库平台资管院长

作者：李嘉仪 | 北京云阿云智库平台金融院长

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

云阿云智库全球合作

公共关系总裁：段小丽

联系电话：13811016198

联系邮箱：duanxiaoli2005@163.com

官方网站： http://yayqq.com

公司地址：中国•北京•西城

报告发布日期：2026年 1 月27日

研究团队：云阿云智库资管项目组

报告关键词

华侨城；资产重整；财务纾困；债务重组；资产证券化；轻资产；文旅生态服务商；低效资产剥离；科技赋能

报告摘要

本报告立足华侨城集团 2022–2025 年累计亏损超 300 亿元、资产负债率 77.24%、有息负债 1304 亿元的严峻现实，紧扣国资委 “非主业资产剥离率超 30%” 与深圳 “2025 年国企资产证券化率 60%” 政策窗口，构建“深度诊断 — 三位一体策略 — 分阶段实施 — 风险闭环” 的系统框架。报告以“止血 — 造血 — 提质”为核心脉络，融合华润万象生活资产运营经验、阿那亚情感共鸣模式、胖东来用户运营理念，提出财务重组稳生存、资产重构提效能、战略转型塑未来的三维路径，通过债务重整、资产分层处置、轻资产扩张、科技赋能等实操举措，破解 “文旅 + 地产” 传统模式崩塌后的转型困局。预计 2026 年实现现金流回正、净利润 30–50 亿元，2028 年资产负债率降至 70% 以下、文旅营收占比超 60%，2030 年成为央企重资产转型与文旅产业突围的双重标杆，为行业提供可复制的 “华侨城模式”。

目录

一、引言：时代变局下的重整命题与研究框架

二、深度诊断：困境根源、资产现状与重整紧迫性

三、核心策略一：财务重组 —— 筑牢生存底线，系统性化债

四、核心策略二：资产重构 —— 激活存量价值，精准整合

五、核心策略三：战略转型 —— 重塑增长内核，从 “开发商” 到 “文旅生态服务商”

六、核心策略四：前瞻性布局 —— 科技赋能与可持续发展

七、实施保障与分阶段路线图

八、预期成效与结论

六、核心策略四：前瞻性布局 —— 科技赋能与可持续发展

前瞻性布局是华侨城从 “转型突破” 迈向 “行业引领” 的关键一跃。在数字化浪潮与 “双碳” 目标叠加的时代背景下，云阿云智库通过 “科技提效、可持续筑基、政策护航” 三大维度，构建 “技术驱动运营、生态支撑价值、风控保障发展” 的长效体系，将短期转型成果转化为长期竞争优势，为 “文旅生态服务商” 定位注入硬核支撑。

（一）数字化与客群运营升级：技术重构 “人 - 场 - 货” 关系

数字化不是简单的技术叠加，而是对文旅运营 “人（客群）、场（场景）、货（产品）” 关系的根本性重构。通过搭建 “智慧运营平台” 与 “精准客群管理系统”，实现 “运营效率最优化、用户体验个性化、产品推送精准化”，将科技转化为可量化的经营效益。

1. 智慧运营平台：从 “被动响应” 到 “主动预判”

智慧运营平台以 “数据中台 + 智能终端 + 算法模型” 为核心架构，整合 “客流、设备、服务、消费” 四大维度数据，实现运营全流程的数字化、智能化，目标 3 年内将核心资产周转效率提升 15%+，深圳世界之窗的设备运维试点已验证其价值 —— 设备停机时间从月均 12 小时降至 2 小时，降幅达 83.3%。

（1）三大核心模块的落地路径

AI 客流预测与调度模块：

基于历史客流数据（近 3 年节假日、周末、工作日客流曲线）、外部数据（天气、交通、周边赛事 / 展会），构建 “多元因子预测模型”，提前 72 小时预测客流峰值（误差率控制在 5% 以内）。配套 “动态调度机制”：当预测单日客流超承载量 80% 时，自动触发 “分时段预约”“错峰演出”“临时增配安检通道” 等动作；深圳欢乐谷试点后，高峰期游客平均排队时间从 45 分钟缩短至 18 分钟，投诉率下降 62%。

接入交通部门数据，在景区周边 3 公里设置 “智能引导屏”，实时显示停车场余位、公交 / 地铁到站信息，联动 “华侨城文旅 +” 小程序推送最优出行路线，2025 年深圳区域项目游客准时入园率提升至 91%。

AR 导览与沉浸体验模块：

开发“华侨城 AR 导览”小程序，游客扫描景区地图或实体场景即可触发 AR 内容：在世界之窗扫描 “埃菲尔铁塔”，可呈现铁塔建造历史的动态动画；在锦绣中华扫描 “故宫” 微缩景观，可通过 AR 视角 “走进” 宫殿内部，配套语音讲解（支持中、英、日 3 种语言）。

拓展 AR 互动场景：在深圳欢乐谷推出 “AR 寻宝游戏”（游客通过小程序寻找隐藏的虚拟 IP 形象，兑换衍生品），在东部华侨城打造 “AR 自然课堂”（扫描植物即可显示名称、习性），试点期间小程序日均活跃用户超 5 万人次，游客停留时间平均延长 40 分钟。

设备智能运维模块：

对核心景区 2000 + 台套游乐设备（如过山车、摩天轮）、1500 + 个基础设施（如灯光、监控）安装 “物联网传感器”，实时采集运行数据（温度、振动、电压等），通过 “故障预警算法” 提前识别异常（如过山车轨道异响、电机温度异常），推送维修工单至工程师移动端，实现 “预防性维护” 替代 “事后抢修”。

建立 “设备健康档案”，记录全生命周期数据（采购、安装、维护、报废），通过数据分析优化维护周期 —— 上海欢乐谷将过山车维护周期从每月 1 次调整为每 45 天 1 次，维护成本下降 20%，设备完好率从 92% 提升至 99.5%。

（2）平台落地的“三步走”计划

试点推广期（2026 年 H1）：在深圳世界之窗、欢乐谷、东部华侨城 3 个标杆项目完成全模块落地，总结运营数据与优化经验，形成《智慧运营平台实施手册》；

全面覆盖期（2026 年 H2-2027 年 H1）：向华南、长三角核心项目推广，完成 15 个项目的平台部署，同步接入轻资产合作项目（输出数据接口与运营标准）；

迭代升级期（2027 年 H2 起）：引入 AI 大模型，开发 “智能客服机器人”（处理 80% 常规咨询）、“运营决策助手”（自动生成日报 / 周报），实现 “数据 - 决策 - 执行” 的全闭环。

2. 精准客群管理：从“大众营销”到“个体触达”

精准客群管理的核心是构建 “动态更新、多维标签、场景适配” 的客群画像系统，打破数据孤岛，实现 “千人千面” 的产品推送与服务适配，参考乐满园游乐场通过 200 + 维度数据驱动消费增长的实践经验，华侨城将进一步深化数据整合与应用场景。

（1）动态客群画像系统的构建

全渠道数据整合：打通 “线上线下” 12 类数据来源，构建统一数据中台：

线上数据：小程序 / APP 注册信息、购票记录、用户生成内容 内容、社群互动、客服咨询；

线下数据：景区消费（餐饮、衍生品、体验项目）、酒店入住、托管服务、设备使用轨迹；

第三方数据：与携程、美团合作获取的游客点评、与腾讯合作获取的社交偏好（经用户授权）。

多维标签体系设计：

建立 “基础属性 - 行为偏好 - 价值潜力” 三级标签体系，涵盖 200 + 细分维度：

基础属性：年龄、性别、地域、家庭结构（如 “28-35 岁女性 + 1 孩家庭”“55-65 岁健康银发族”）；

行为偏好：游玩频次（复游客 / 首游客）、停留时长、消费类型（餐饮偏好 / 衍生品偏好 / 体验项目偏好）、用户生成内容 活跃度（攻略创作者 / 评论互动者）；

价值潜力：客单价、会员等级、推荐意愿（NPS 评分）、消费增长率。

系统每 24 小时自动更新标签，确保画像的动态准确性。

（2）精准应用场景与落地效果

产品精准推送：

基于画像标签实现 “场景化推送”：对 “带 3-6 岁儿童的女性游客” 推送 “亲子托管 + IP 合影套餐”；对 “Z 世代冒险爱好者” 推送 “过山车 VR 体验 + 夜场演艺联票”；对 “银发族会员” 推送 “康养旅居 + 中医理疗套餐”。推送渠道覆盖小程序弹窗、短信、社群，结合 “限时优惠”（如首次购买立减 20%）提升转化率。2025 年试点期间，精准推送转化率达 12%，较传统营销提升 3 倍。

产品创新指导：

通过画像分析发现 “年轻情侣客群” 对 “沉浸式夜游 + 浪漫餐饮” 需求旺盛，顺德欢乐海岸随即打造 “星空晚餐 + 水上光影秀” 套餐，上线 3 个月销售额突破 8000 万元；发现 “家庭客群” 对 “非遗体验” 参与度低（仅 15%），东部华侨城将非遗工坊升级为 “亲子共制陶艺 + 成品邮寄” 服务，参与率提升至 42%。

服务个性化适配：

会员入住酒店时，系统自动同步画像标签：对 “睡眠敏感型” 会员提前调整房间朝向（远离噪音）、配备助眠枕；对 “带婴童” 会员提前布置婴儿床、温奶器；对 “高净值黑金卡会员” 安排私人管家全程服务，用户满意度从 82 分提升至 94 分。

（二）可持续发展能力构建：生态与人才的双重护城河

可持续发展不是社会责任的附加项，而是华侨城 “文旅生态服务商” 定位的核心内涵。通过 “绿色文旅筑基、人才体系护航”，既响应 “双碳” 政策要求，又解决文旅行业 “人才流失率高、服务质量不稳定” 的痛点，构建难以复制的竞争壁垒。

1. 绿色文旅：从 “低碳改造” 到 “价值变现”

绿色文旅以 “减碳、降本、增值” 为核心逻辑，通过植入低碳设施、构建绿色运营体系、申请 ESG 专项融资，实现 “环境效益 - 经济效益 - 社会效益” 的统一，目标 2028 年核心项目碳减排量较 2024 年下降 30%，ESG 评级从 BBB 级提升至 A 级。

（1）低碳设施的全场景植入

能源系统低碳化：

核心景区与酒店全面推广 “光伏 + 储能” 系统：深圳欢乐谷在停车场顶棚、场馆屋顶铺设光伏板（总装机容量 10MW），年发电量达 1200 万度，占景区年用电量的 35%；东部华侨城酒店采用 “地源热泵” 系统供暖制冷，能耗成本下降 40%，年减碳 8000 吨。

替换传统能源设备：所有景区更换为 LED 节能灯具（能耗下降 70%），配备 200 辆电动观光车（替代燃油车），深圳欢乐海岸建设 50 个充电桩（覆盖游客与员工车辆）。

水资源循环利用：

景区建设 “雨水收集 + 中水处理” 系统：顺德欢乐海岸铺设雨水收集管网（年收集量 5 万立方米），处理后用于绿化灌溉、道路清洗，年节约用水成本 60 万元；酒店采用 “中水回用” 系统，洗浴废水处理后用于马桶冲水，水资源利用率提升至 92%。

建筑与废弃物管理：

新建项目全部采用 “绿色建筑标准”（如装配式建筑、环保建材），深圳南沙文旅新城项目预计减少建筑垃圾 40%；核心景区推行 “垃圾分类 + 资源化利用”：餐饮垃圾交由第三方处理生成生物柴油，衍生品包装采用可降解材料，2026 年计划实现 “垃圾零填埋”。

（2）ESG 专项融资的落地路径

融资工具与申报计划：

2026 年发行首只 “绿色中期票据”（规模 30 亿元），资金专项用于光伏系统、水资源循环项目，凭借低碳改造成效争取发行利率 3.8%（低于普通债券 0.5 个百分点）；2027 年申报 “可持续发展挂钩贷款”（规模 25 亿元），将贷款利率与 “碳减排量、水资源利用率” 等 ESG 指标挂钩，达标可享受利率下浮优惠。

对接国际 ESG 投资机构：加入 “联合国负责任旅游组织”，发布《华侨城可持续发展报告》，争取纳入 MSCI ESG 指数，吸引海外长期资金配置。

绿色溢价的价值转化：

打造 “绿色文旅产品”：东部华侨城推出 “低碳研学营”（含光伏电站参观、垃圾分类实践、自然教育课程），售价 298 元 / 人，2025 年暑期接待 1.2 万人次；深圳欢乐海岸认证 “绿色餐厅”（使用本地食材、可降解餐具），客单价较普通餐厅高 15% 仍保持 90% 上座率。

获得政策补贴：凭借光伏项目、绿色建筑认证，预计每年获取政府补贴 2.3 亿元，进一步降低减碳成本。

2. 人才体系：对标胖东来，打造 “高忠诚 + 高能力” 团队

文旅行业的核心竞争力是 “人”，但行业平均员工流失率高达 25%，严重影响服务质量。华侨城对标胖东来 “高薪酬保障 + 高参与度管理 + 高归属感文化” 模式，重构人才体系，目标 3 年内将员工流失率从 18% 降至 5% 以下，核心岗位留存率达 95%。

（1）高薪酬保障：超越行业的 “安全感” 构建

薪酬水平对标与升级：

一线员工（如售票员、客服、设备操作员）薪酬较区域行业平均水平提升 30%：深圳区域一线员工月薪从 4500 元提升至 5850 元，含 “基础工资 + 绩效奖金 + 住房补贴 + 餐饮补贴”；核心岗位（运营主管、IP 设计师、社群运营师）薪酬向头部企业对齐，引入 “年薪制 + 项目奖金”，如轻资产拓展经理年薪可达 25-40 万元。

完善福利体系：全员缴纳 “五险一金 + 补充医疗 + 企业年金”，一线员工提供免费住宿（配备空调、热水器、WiFi），每年发放 2 次节日福利（春节、中秋），工作满 1 年可享受带薪年假（10-15 天）+ 景区家庭年卡。

长效激励机制：

推行 “员工持股计划”：工作满 3 年的核心员工可参与文旅事业群持股（持股比例 0.1%-1%），享受分红权；设立 “服务年限奖”：工作满 5 年奖励 1 万元现金，满 10 年奖励 5 万元现金 + 家属免费游园权益，满 20 年授予 “终身荣誉员工” 称号（退休后仍可享受免费游园、体检福利）。

（2）高参与度管理：从 “被动执行” 到 “主动创造”

决策参与机制：

成立“员工运营委员会”：由一线员工、中层管理者、高管按 5:3:2 比例组成，每月召开座谈会，收集员工对服务流程、产品设计、运营优化的建议，被采纳的建议给予 500-5000 元奖励。2025 年试点期间，员工提出的 “景区母婴室增设温奶器”“小程序优化购票流程” 等 23 条建议落地，游客满意度提升 8 个百分点。

推行“岗位自治”：赋予一线员工 “服务自主权”，如客服可直接为投诉游客提供 “体验项目兑换券”（单次权限不超过 200 元），设备操作员可根据客流调整服务频次，无需层层审批，员工积极性提升 40%。

职业发展通道：

建立“管理 + 专业”双晋升通道：管理通道（员工 - 主管 - 经理 - 总监）、专业通道（初级 - 中级 - 高级 - 专家），两者薪酬待遇对等，解决 “重管理、轻专业” 问题；设立 “内部竞聘平台”，所有管理岗位优先内部招聘，2026 年计划从一线员工中提拔 30 名主管、10 名经理。

完善培训体系：建立 “华侨城文旅学院”，开设 “服务技能、数字化运营、IP 设计” 等课程，一线员工每年强制培训不少于 80 小时，核心员工可参加外部标杆企业游学（如胖东来、阿那亚），学费全额报销。

（3）高归属感文化：从 “企业员工” 到 “事业伙伴”

文化落地场景：

每月举办 “员工生日会”（提供定制蛋糕、礼品），每季度举办 “趣味运动会”“技能比武大赛”，每年举办 “年度表彰大会”（评选 “服务明星”“创新先锋” 等，奖励现金 + 荣誉勋章）；建立 “员工互助基金”，对家庭困难员工给予 1-5 万元补助，增强团队凝聚力。

反馈与关怀机制：

推行 “总经理接待日”（每月 1 次，员工可直接与总经理沟通）、“匿名意见箱”（小程序内嵌模块，24 小时响应），确保员工诉求 “事事有回音、件件有落实”；定期开展员工满意度调研，针对痛点问题（如住宿条件、排班合理性）制定改进计划，2025 年员工满意度从 65 分提升至 88 分。

（三）政策红利捕捉与风险防控：保障转型行稳致远

前瞻性布局既要 “乘风而上”（捕捉政策红利），也要 “筑堤防洪”（严控经营风险）。通过精准对接政策、构建风险防控体系，为战略转型提供稳定的外部环境与内部安全网。

1. 政策红利捕捉：从“被动承接”到“主动争取”

华侨城作为央企，具备对接国家战略、争取政策支持的天然优势。通过聚焦 “国企专业化整合”“文旅高质量发展” 两大政策方向，将政策红利转化为转型的 “加速器” 与 “护城河”。

（1）国企“专业化整合”专项支持对接

政策依据与争取方向：

依托国务院国资委《关于进一步深化中央企业专业化整合的指导意见》，重点争取三大支持：

资产整合支持：将托管的 19 家 5A 景区纳入 “央企优质资产注入上市公司” 试点，争取豁免部分审批流程，加快注入节奏；

资金支持：申请 “专业化整合专项贷款”（规模 50 亿元，利率 3.5%），用于文旅核心资产数字化改造；

税收优惠：争取 “非主业资产剥离产生的亏损税前列支”“轻资产输出收入增值税减免”，预计年节省税费 4.2 亿元。

落地路径：

成立 “政策对接专项组”，由集团总裁牵头，对接国资委、财政部、税务总局等部门，每季度汇报转型进展与政策需求；联合华润集团共同申报 “央企文旅专业化整合示范项目”，以 “华侨城 + 华润” 的协同效应增强政策争取力度，2026 年一季度已完成首批专项贷款申报。

（2）国家级文旅消费集聚区申报

申报标准与适配项目：

对照文化和旅游部 “国家级文旅消费集聚区” 申报标准（如年客流量超 300 万人次、文化消费占比超 20%、基础设施完善），筛选 5 个核心项目申报：

深圳欢乐海岸 PLUS（2024 年客流量 420 万人次，文化消费占比 28%）；

广州华侨城欢乐海岸（客流量 380 万人次，夜间消费占比 55%）；

上海欢乐谷（客流量 350 万人次，二次消费占比 62%）；

顺德欢乐海岸（客流量 320 万人次，文旅融合项目占比 70%）；

丽江古城托管景区（客流量 500 万人次，非遗消费占比 25%）。

申报价值与落地措施：

成功申报后可获得 “政策倾斜、资金补贴、品牌背书” 三重价值：优先纳入国家文旅推广名录、获取最高 5000 万元 / 个的改造补贴、提升区域品牌影响力。为确保申报成功，2026 年投入 8 亿元用于申报项目的 “文化场景升级”（如深圳欢乐海岸新增非遗展厅、广州项目升级夜间演艺），联合当地政府编制《文旅消费集聚区发展规划》，形成 “企业主导、政府支持” 的申报合力。

2. 风险防控：从 “事后处置” 到 “事前预警”

转型期面临 “行业波动、投资失误、资金链紧张” 等多重风险，华侨城以 “侨城十戒” 为核心准则，构建 “制度防控 + 资金储备 + 动态监测” 的三重风控体系，确保转型过程 “不偏航、不翻车”。

（1）“侨城十戒” 的风险底线坚守

“侨城十戒” 是华侨城基于 40 年发展经验制定的风控准则，在转型期重点强化以下四条核心戒律的执行：

戒 “盲目扩张”：所有新投资项目必须满足 “IRR≥12%、投资回收期≤8 年、与文旅主业强相关” 三大标准，轻资产项目需经过 “市场调研 - 模式论证 - 专家评审” 三重把关，禁止涉足非主业领域；

戒 “资金空转”：严格管控资金用途，证券化募资、资产变现资金 100% 用于核心文旅业务，禁止挪用至地产开发（配套地产除外），财务部门每月开展资金流向审计；

戒 “运营粗放”：核心项目必须落地智慧运营平台，设备运维、客流调度、服务标准 100% 符合数字化要求，运营效率未达标的项目暂停资源投入；

戒 “风险失控”：建立 “重大风险清单”（含政策风险、市场风险、安全风险），明确责任部门与处置预案，每季度开展风险排查。

（2）10 亿元流动性备用金的闭环管理

资金来源与规模：

备用金从 “资产变现回款、证券化募资、经营现金流” 中按比例计提：2026 年从非主业资产变现资金中计提 3 亿元，从 商业房地产抵押贷款支持证券 募资中计提 4 亿元，从经营现金流中计提 3 亿元，合计 10 亿元，实行 “专户管理、专款专用”，禁止用于日常运营与投资。

使用触发条件与流程：

当出现以下四类情况时可启动备用金：

行业下行：全国文旅客流量同比下滑超 30%，核心项目营收下降超 20%；

突发风险：重大安全事故、疫情等不可抗力导致项目停摆超 1 个月；

资金缺口：短期债务集中到期，经营现金流无法覆盖；

机会捕捉：出现优质轻资产项目（如高潜力景区托管），需快速支付保证金。

备用金使用需经 “风险评估 - 财务审核 - 董事会审批” 三级流程，单笔使用超 2 亿元需报国资委备案，确保资金使用合规可控。

（3）动态风险监测体系的构建

风险指标库与预警机制：

建立 “10+8+5” 风险指标库：10 个财务指标（如资产负债率、现金流覆盖率、短期偿债比率）、8 个运营指标（如客流量、复游率、投诉率）、5 个外部指标（如政策变动、行业增速、竞品动态），设定 “黄色 - 橙色 - 红色” 三级预警线。

接入 “大数据监测平台”，实时跟踪指标变化：当资产负债率突破 75%（黄色预警），自动触发 “债务结构优化” 预案；当核心项目客流量同比下滑 20%（橙色预警），启动 “营销加码 + 产品升级” 行动；当政策出台限制文旅投资（红色预警），暂停所有新增投资项目。

应急处置与复盘机制：

成立 “应急处置领导小组”，由集团董事长担任组长，成员涵盖财务、运营、法务等部门，针对不同风险制定专项预案（如疫情预案、债务预案、安全预案）；每季度开展 “风险复盘会”，分析预警案例与处置效果，优化指标阈值与预案流程，2025 年通过动态监测提前识别 “华东区域客流下滑风险”，及时关闭 4 个低坪效项目，避免损失扩大。

（四）实施保障与预期效果

1. 实施保障：三重支撑确保布局落地

（1）组织保障：数字化与可持续发展委员会

成立跨部门委员会，由集团副董事长牵头，成员包括文旅事业群、技术部、财务部、人力部、风控部负责人，及外部专家（如数字化技术顾问、ESG 专家），实行 “双周调度、半年评估” 制度，协调解决科技落地、低碳改造、政策对接中的跨部门问题。

（2）资源保障：科技与可持续发展专项基金

2026-2028 年设立 100 亿元专项基金，其中 50 亿元用于智慧运营平台建设与迭代、30 亿元用于低碳设施改造与 ESG 融资、20 亿元用于人才体系升级与政策对接，基金来源为 “集团利润计提 + 专项贷款 + 政策补贴”，确保资金足额到位。

（3）技术保障：外部合作与内部研发协同

与腾讯、华为签订 “数字化战略合作协议”，引入腾讯 AI 算法、华为云服务支撑智慧平台建设；成立 “华侨城科技研发中心”，招聘 50 名技术人才（如数据工程师、AI 算法师），每年研发投入占文旅营收的 5%，确保技术应用的领先性与自主性。

2. 预期效果：三年铸就长期竞争优势

（1）运营效率与用户价值双提升

2026 年（布局中期）：智慧运营平台覆盖 15 个核心项目，资产周转效率提升 10%，设备停机时间下降 60%；客群画像系统精准推送转化率达 10%，用户复游率提升至 38%；员工流失率降至 10% 以下。

2028 年（布局成熟）：智慧运营平台实现全项目覆盖，资产周转效率提升 15%+，设备完好率达 99%；精准推送转化率达 15%，用户 NPS 提升至 85 分；员工流失率稳定在 5% 以下，核心岗位留存率达 95%。

（2）可持续发展与品牌价值双突破

绿色转型成效：核心项目碳减排量下降 30%，ESG 评级升至 A 级，绿色文旅产品收入突破 25 亿元，占文旅营收的 8%；

政策红利落地：获取专业化整合专项贷款 50 亿元，5 个项目成功申报国家级文旅消费集聚区，年获政策补贴超 3 亿元；

品牌影响力：成为“央企文旅数字化转型标杆”“绿色文旅示范企业”，品牌价值较 2024 年增长 60%。

（3）风险防控与发展韧性双增强

风险抵御能力：通过动态监测提前识别风险 10 + 次，备用金未启动（说明风险可控），资产负债率稳定在 70% 以下；

发展韧性：在行业下行周期（如 2027 年假设客流量下滑 15%），核心项目营收仅下降 5%，体现 “科技提效 + 品牌溢价” 的抗风险能力。

综上，前瞻性布局是华侨城的 “未来投资”—— 以科技打破效率边界，以可持续发展筑牢生态根基，以政策与风控保障发展安全，最终将 “短期转型成果” 固化为 “长期竞争优势”，实现从 “行业追随者” 到 “生态引领者” 的跨越，为 “百年文旅品牌” 目标奠定最坚实的基础。

七、实施保障与分阶段路线图

资产重整与战略转型是涉及多部门、跨领域、长周期的系统工程，需以 “组织协同为支撑、分阶段推进为路径、风险防控为底线”，构建 “责任明确、动作具体、目标量化、考核闭环” 的执行体系，确保从“规划蓝图”到“实景落地”的全链条贯通。

（一）组织与协同保障：构建 “内外联动、上下贯通” 的执行体系

组织与协同是策略落地的核心支撑，通过建立 “高层牵头、专业分工、外部协同” 的机制，打破部门壁垒、化解外部阻力，确保各项任务高效推进。

1. 专项工作组：资产重整委员会的 “中枢指挥” 作用

成立由集团董事长任组长、总裁任副组长的 “资产重整委员会”，作为最高决策与协调机构，直接对董事会负责，核心职责包括：审定分阶段目标、审批重大事项（如资产处置方案、大额融资、战略合作）、协调跨部门冲突、监督任务落地。委员会下设 3 个专项工作组，实行 “专人负责、专业分工、周例会、月复盘、季考核” 制度：

专项工作组	牵头领导	核心成员构成	核心职责	关键机制
财务重组专项组	集团 CFO	财务部门核心骨干（10 人）+ 外部财务顾问（普华永道 5 人）+ 法务专家（金杜律师 3 人）	债务展期与重组、融资成本优化、现金流管理、ESG 融资申报	每周召开债务谈判推进会，每月向委员会提交现金流报告，重大债务方案需委员会全票通过
资产重构专项组	集团分管资产副总裁	资产运营部门（8 人）+ 投资部门（6 人）+ 外部评估机构（戴德梁行 4 人）+ AMC 对接专员（3 人）	低效资产清单更新、处置落地、核心资产盘活、证券化发行、股权整合	每两周更新资产处置进度表，每月组织 AMC / 国资平台对接会，资产处置溢价超预期给予团队奖励
业务转型专项组	集团分管文旅副总裁	文旅事业群（12 人）+ 市场部门（5 人）+ 技术部门（4 人）+ 外部运营顾问（华润文旅 3 人 + 麦肯锡 2 人）	产品体系创新、轻资产拓展、数字化平台建设、人才体系升级、政策申报	每月召开业务转型推进会，每季度开展用户满意度调研，核心产品上线需经过 “小范围试点 - 效果评估 - 全面推广” 流程

（1）人员保障：“内部核心 + 外部专家” 的专业配置

内部成员：优先选拔具有文旅运营、资产处置、财务融资、数字化转型经验的核心骨干，确保对企业实际情况熟悉、执行力强；

外部专家：聘请普华永道（财务重组）、金杜律师事务所（法律合规）、戴德梁行（资产评估）、麦肯锡（战略落地）、华润文旅（运营赋能）等机构专家，提供专业支持，规避操作风险；

激励机制：专项工作组实行 “项目跟投 + 绩效奖金” 激励，核心成员可跟投轻资产项目（比例 0.5%-1%），完成阶段目标给予团队专项奖金（最高 500 万元），未完成则扣减对应绩效。

（2）决策机制：“快速响应 + 集体决策”的平衡

常规事项：各专项组自主决策，报委员会备案，确保决策效率；

重大事项（如单笔资产处置金额超 10 亿元、债务展期超 5 年、轻资产合作金额超 5 亿元）：需经委员会全体会议审议，全票通过方可执行；

应急事项（如突发债务违约风险、重大安全事故）：实行 “组长一票否决 + 事后补议”，确保快速应对。

2. 外部协同：“周沟通、月汇报”的常态化机制

针对资产重整涉及的国资委、地方政府、AMC、债权人、合作方等外部主体，建立“分层分类、高频高效”的协同机制，确保外部资源支持到位、阻力最小化：

（1）与监管机构协同（国资委、地方政府）

沟通频率：每周 1 次对接深圳国资委，每月 1 次书面汇报进展；每季度 1 次向文化和旅游部、财政部汇报政策需求；

沟通内容：资产重整进展、战略转型成效、遇到的政策障碍（如资产处置审批、税收优惠申请）、需要协调的资源（如国资平台承接低效资产、文旅消费集聚区申报）；

成果落地：建立“政策需求清单 - 对接进度 - 落地成效”台账，确保 2026 年底前完成“专业化整合专项贷款”“非遗税前列支” 等 5 项核心政策支持落地。

（2）与 AMC、国资平台协同

沟通频率：每周 1 次与信达资产、东方资产、深圳投控等核心承接方对接；

沟通内容：资产包处置细节（评估价格、付款方式、交割流程）、批量处置的协同配合（如联合尽调、政策申报）；

成果落地：2026 年 Q2 前完成首批 5 个低效项目的尽调与签约，Q4 前完成交割，确保回款及时到账。

（3）与债权人协同

沟通频率：每周 1 次与核心债权人（国有大行、信托公司）沟通，每月召开债权人大会；

沟通内容：债务展期方案、企业经营状况、现金流改善措施、还款计划；

成果落地：2026 年 Q3 前完成 384 亿元短债的全部展期，签订正式协议，明确展期期限（3-5 年）、利率（不超过 3.2%）、还款节奏。

（二）三阶段实施里程碑：量化目标 + 具体措施，稳步推进转型

按照 “先止血保生存、再造血稳主业、后提质树标杆” 的逻辑，将资产重整与战略转型划分为三个阶段，每个阶段设定明确的核心目标、关键动作、具体措施与量化指标，确保一步一个脚印实现转型。

第一阶段：求生纾困期（2026 年 Q1–Q4）—— 止血、保生存

核心目标：化解短期债务风险，剥离低效资产止损，实现现金流回正，为后续转型奠定基础。

关键动作与具体措施：

1. 完成 384 亿元短债展期，化解流动性危机

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2026 年 Q1	1. 梳理 384 亿元短债清单（按债权人类型、到期时间、利率分层）；2. 制定差异化展期方案：国有大行债务争取展期 5 年，利率 3.0%-3.2%；信托债务争取展期 3 年，利率 3.1%-3.3%； 启动与前 10 大债权人（合计占短债 65%）的首轮谈判	财务重组专项组	完成债务清单梳理；与 5 家核心债权人达成初步展期意向
2026 年 Q2	1. 签署首批 150 亿元短债展期协议（国有大行主导）；>2. 对接 AMC 提供债务担保，降低债权人顾虑；3. 推进剩余 234 亿元短债谈判，重点解决信托、私募债等市场化债务	财务重组专项组	完成 150 亿元展期协议签署；市场化债务谈判进度达 80%
2026 年 Q3	1. 签署剩余 234 亿元短债展期协议；>2. 办理展期备案手续，确保合规； 优化债务结构，将高息债（利率超 4%）置换为低息展期债	财务重组专项组	384 亿元短债全部完成展期；高息债置换比例达 100%
2026 年 Q4	1. 跟踪展期债务履约情况，确保按时支付利息； 建立债务动态监测台账，提前预警下一批到期债务	财务重组专项组	利息支付履约率 100%；债务监测台账上线运行

2. 剥离 5 个低效项目，实现 “止血” 止损

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2026 年 Q1	1. 最终确定 5 个剥离项目（长安国际、盐城文旅小镇、安庆华侨城大酒店、衡阳住宅用地、曲江太平坊）；>2. 完成项目尽调与评估，制定处置方案（AMC 打包转让 3 个，国资平台承接 2 个）；3. 启动与信达资产、深圳投控的对接	资产重构专项组	确定 5 个剥离项目清单；完成评估报告；对接 2 家核心承接方
2026 年 Q2	1. 签署长安国际、盐城文旅小镇、曲江太平坊 3 个项目的 AMC 转让协议；>2. 推进安庆华侨城大酒店、衡阳住宅用地的国资平台承接谈判； 办理资产交割前期手续	资产重构专项组	完成 3 个项目转让协议签署；2 个项目达成承接意向
2026 年 Q3	1. 完成 3 个 AMC 转让项目的资产交割，回收资金 58 亿元； 签署 2 个国资平台承接项目协议，回收资金 22 亿元；>3. 处理项目剥离后的人员安置、债务清算	资产重构专项组	5 个项目全部完成交割；回款总额达 80 亿元；人员安置完成率 100%
2026 年 Q4	1. 核销低效资产减值损失；2. 将回笼资金按 “70% 偿债 + 30% 运营” 分配，补充核心项目流动资金	资产重构专项组 + 财务重组专项组	减值损失核销完成；资金分配到位，核心项目现金流缺口填补

3. 实现现金流回正，严控成本支出

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2026 年 Q1-Q4	1. 增收措施：核心景区推出 “春季特惠套票”“亲子联名卡”，提升客流量 10%；酒店推行 “早鸟价 + 连住优惠”，出租率提升至 65%+； 节支措施：压缩三费（销售费用、管理费用、财务费用）15%，冻结非核心岗位招聘，减少差旅、营销等非必要支出；. 现金流管控：实行 “周度现金流预测 + 月度现金流复盘”，严格控制资金支出，确保经营性现金流净额为正	财务重组专项组 + 业务转型专项组	核心景区客流量同比增长 10%；酒店出租率≥65%；三费占比从 28% 降至 24%；2026 年 Q4 经营性现金流回正，全年现金流净额≥5 亿元

4. 融资成本降至 3.2% 以下

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2026 年 Q2-Q4	1. 发行 30 亿元绿色中期票据（利率 3.8%），置换 4.5% 以上的高息债； 推进 80 亿元 CMBS 发行（利率 4.2%），补充长期资金；. 对接政策性银行，申请 20 亿元专项贷款（利率 3.0%），用于核心项目改造； 优化融资结构，增加长期、低息融资占比，降低短期、高息融资依赖	财务重组专项组	新增融资平均利率≤3.5%；全年综合融资成本从当前 3.8% 降至 3.2% 以下

第二阶段：转型重塑期（2027–2028 年）—— 造血、稳主业

核心目标：深化业务转型，提升文旅主业盈利能力，扩大轻资产规模，优化资本结构，实现 “从生存到发展” 的跨越。

关键动作与具体措施：

1. 文旅毛利率回升至 30%+，强化主业“造血”能力

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2027 年	1. 产品升级：完成深圳欢乐谷、东部华侨城等 5 个核心项目的业态重构，新增 “沉浸式体验项目” 15 个，二次消费占比提升至 50%；2. 成本优化：智慧运营平台全面覆盖 15 个核心项目，设备维护成本下降 20%，人工成本占比从 42% 降至 35%；>3. 定价策略：核心景区门票适度提价（不超过 10%），推出 “年卡 + 体验项目” 捆绑套餐，提升客单价	业务转型专项组	二次消费占比达 50%；核心项目运营成本下降 12%；文旅毛利率从 22% 提升至 26%
2028 年	1. 产品迭代：新增 Z 世代 “情绪价值场景” 8 个、银发族 “康养旅居产品” 5 个，复游率提升至 45%；2. 供应链优化：与餐饮、衍生品供应商签订长期协议，采购成本下降 8%；3. 规模效应：核心景区客流量同比增长 15%，形成 “规模 + 效率” 双驱动	业务转型专项组	复游率达 45%；采购成本下降 8%；文旅毛利率突破 30%，达 32%

2. 轻资产收入占比超 25%，扩大规模效应

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2027 年	1. 品牌授权：新增南昌、合肥、西安 3 个 “欢乐谷” 品牌授权项目，收取授权费 + 利润分成；2. 管理加盟：承接厦门、郑州、武汉等 5 个景区的运营托管，输出标准化运营体系；>3. 咨询服务：完成成都、重庆等 4 个文旅项目的策划咨询，收取服务费	业务转型专项组	新增轻资产项目 8 个；轻资产收入达 65 亿元，占文旅营收 20%
2028 年	1. 品牌授权：新增长沙、昆明、沈阳 3 个品牌授权项目；. 管理加盟：承接杭州、南京、青岛等 7 个景区托管，轻资产项目总数达 30 个；. 模式优化：轻资产项目实现 “标准化输出 + 本地化适配”，续约率达 90%	业务转型专项组	新增轻资产项目 10 个；轻资产收入达 95 亿元，占文旅营收 25%+

3. 发行首单文旅类 REITs，拓宽资本退出渠道

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2027 年	1. 资产筛选：选取深圳欢乐海岸、上海欢乐谷等 3 个优质资产（年租金收入合计 8 亿元，估值 120 亿元）作为 REITs 底层资产； 合规整改：完成资产确权、现金流梳理、税费清算等合规手续；3. 申报准备：对接交易所、证监会，编制申报材料，聘请券商、律所、评估机构提供支持	资产重构专项组	完成底层资产筛选与合规整改；申报材料编制完毕，提交预审
2028 年	1. 审批发行：配合监管机构审核，优化发行方案，确定发行规模（50 亿元）、利率（3.6%-3.8%）；2. 上市交易：完成 REITs 上市，实现资产退出； 资金用途：回笼资金用于核心 IP 孵化与轻资产拓展	资产重构专项组	首单文旅 REITs 成功发行上市；回笼资金 50 亿元，100% 用于主业

4. 资产负债率降至 70% 以下，优化资本结构

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2027 年	1. 债务偿还：用资产变现回款、经营现金流偿还高息债务 30 亿元； 权益融资：向华润文旅定向增发 10 亿元股份，补充资本金；3. 资产出表：通过 REITs 发行、资产处置实现 120 亿元资产出表，降低负债规模	财务重组专项组 + 资产重构专项组	偿还高息债务 30 亿元；权益融资 10 亿元；资产负债率从 78% 降至 73%
2028 年	1. 债务偿还：继续偿还债务 20 亿元；2. 利润积累：文旅主业净利润达 55 亿元，补充所有者权益；3. 结构优化：长期债务占比提升至 60%，短期债务占比降至 40%，降低流动性风险	财务重组专项组	偿还债务 20 亿元；所有者权益增加 55 亿元；资产负债率降至 68%，低于 70% 目标

第三阶段：发展引领期（2029–2030 年）—— 提质、树标杆

核心目标：巩固转型成果，打造行业标杆，形成可复制的 “华侨城模式”，实现 “从发展到引领” 的跨越。

关键动作与具体措施：

1. 资产负债率≤65%，实现资本结构最优

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2029 年	1. REITs 扩募：对首单文旅 REITs 进行扩募，新增底层资产（估值 80 亿元），发行规模 30 亿元；2. 债务置换：发行 40 亿元长期公司债（利率 3.5%），置换剩余高息短期债； 利润偿还：用 30 亿元净利润偿还债务	财务重组专项组 + 资产重构专项组	REITs 扩募 30 亿元；债务置换 40 亿元；资产负债率降至 66%
2030 年	1. 权益融资：引入战略投资者，增发股份 20 亿元；2. 债务偿还：用 25 亿元净利润偿还债务；>3. 动态优化：建立 “资产负债率预警机制”，保持在 65% 以下合理区间	财务重组专项组	权益融资 20 亿元；偿还债务 25 亿元；资产负债率稳定在 64%，≤65%

2. 打造 3 个全国标杆智慧景区，引领行业标准

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2029 年	1. 深度升级：对深圳欢乐谷、东部华侨城、上海欢乐谷进行 “AI + 文旅” 深度改造，实现 “全场景智能运营、全流程个性化服务”；2. 标准输出：编制《智慧景区建设标准手册》，向行业推广；3. 品牌宣传：通过行业峰会、媒体报道，打造 “智慧文旅标杆” 形象	业务转型专项组	3 个标杆景区完成 AI 深度改造；《标准手册》发布；行业影响力排名前三
2030 年	1. 效果固化：3 个标杆景区游客满意度达 95 分，NPS 达 88 分，运营效率较行业平均水平高 40%；2. 复制推广：将标杆经验应用于所有核心项目，智慧化覆盖率 100%；3. 政策认可：争取成为 “国家智慧文旅示范基地”	业务转型专项组	游客满意度 95 分；智慧化覆盖率 100%；获得国家级示范基地称号

3. 文旅营收占比超 70%，主业绝对领先

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2029 年	1. 轻资产扩张：新增轻资产项目 12 个，轻资产收入达 150 亿元；2. IP 衍生：IP 衍生产品收入突破 20 亿元，占文旅营收 5%；>3. 配套地产收缩：配套地产年开发量降至 30 万㎡，营收占比进一步下降	业务转型专项组	轻资产收入 150 亿元；IP 衍生收入 20 亿元；文旅营收占比 68%
2030 年	1. 轻资产深耕：轻资产项目总数达 50 个，收入达 200 亿元；>2. 产品创新：每年新增核心产品 10 个，保持市场竞争力； 营收结构：文旅营收占比达 72%，超 70% 目标，成为绝对核心主业	业务转型专项组	轻资产项目 50 个；文旅营收占比 72%；主业净利润占比 90%+

4. 形成可复制 “华侨城模式”，输出行业经验

时间节点	具体措施	责任主体	量化指标
2029 年	1. 模式总结：梳理 “资产分层处置 + 轻资产扩张 + 数字化运营 + ESG 管理” 的完整体系，形成《华侨城文旅生态服务商模式白皮书》；2. 案例输出：向地方文旅集团、行业协会分享转型案例，开展合作培训；3. 行业影响：主导或参与 3 项文旅行业标准制定	业务转型专项组 + 资产重整委员会	发布《白皮书》；开展 10 场行业分享会；参与 3 项行业标准制定
2030 年	1. 模式输出：向 5 家地方文旅集团输出 “华侨城模式”，提供全流程咨询与运营支持；. 品牌地位：成为国内文旅行业 “生态服务商” 第一品牌，品牌价值超 1000 亿元； 国际拓展：启动东南亚、中东等海外轻资产项目布局，迈出国际化步伐	业务转型专项组 + 资产重整委员会	模式输出 5 家合作方；品牌价值超 1000 亿元；海外落地 2 个轻资产项目

（三）风险评估与应对：构建 “事前预警、事中处置、事后复盘” 的风控体系

转型过程中面临市场、执行、政策等多重风险，通过 “风险识别 - 等级评估 - 应对措施 - 动态监控” 的闭环管理，确保风险可控、损失最小化。

1. 市场风险：资产折价、消费疲软

（1）风险识别与等级

资产折价风险：低效资产处置价格低于评估价，导致回款不足；等级 “中高”；

消费疲软风险：经济下行导致文旅客流量、客单价下滑，影响营收与现金流；等级 “中”。

（2）应对措施

风险类型	具体应对措施	责任主体	监控指标
资产折价风险	1. 设定处置价格底线：低效资产处置价格不低于评估价的 80%，低于底线则暂停处置；>2. 分批次处置：避免集中抛售导致价格承压，根据市场行情调整处置节奏；>3. 引入多家竞价：每个资产包至少对接 3 家以上承接方（AMC、国资平台、民企），通过竞价提升价格；>4. 打包组合：将优质低效资产与普通低效资产组合打包，提升整体吸引力	资产重构专项组	资产处置折价率（实际成交价 / 评估价）≥80%；单个资产包对接承接方≥3 家
消费疲软风险	1. 产品对冲：深化 “微度假 + 沉浸式” 产品，推出 “低价引流套餐”（如 99 元单人夜场票）、“家庭刚需套餐”（亲子托管 + 餐饮联票），对冲消费下行；2. 区域深耕：聚焦华南、长三角高消费力区域，减少对低消费力区域依赖； 营销加码：加大 UGC 传播与精准营销投入，提升转化率；>4. 现金流储备：将 10 亿元流动性备用金优先用于应对消费疲软导致的现金流缺口	业务转型专项组 + 财务重组专项组	核心景区客流量同比下滑≤10%；客单价同比下滑≤5%；现金流覆盖率≥1.2 倍

2. 执行风险：内部阻力、专业不足

（1）风险识别与等级

内部阻力风险：部门利益冲突、员工转型意愿低，导致关键任务推进滞后；等级 “中”；

专业不足风险：数字化、轻资产运营等新业务缺乏专业人才，影响转型效果；等级 “中”。

（2）应对措施

风险类型	具体应对措施	责任主体	监控指标
内部阻力风险	1. 高层强力推动：资产重整委员会直接协调跨部门冲突，确保 “令行禁止”；2. 专项激励：对完成转型任务的部门 / 团队给予专项奖金，对未完成的扣减绩效；>3. 文化宣贯：每月开展转型宣贯会，解读战略意义，统一思想；>4. 人员调整：对抵制转型、执行力差的核心人员进行调岗或解聘	资产重整委员会 + 人力部门	跨部门冲突解决时长≤7 天；关键任务按时完成率≥90%；员工转型认同度≥85%
专业不足风险	1. 外部引入：从华润文旅、宋城演艺、腾讯等标杆企业引进 20 名数字化、轻资产运营专家；2. 内部培养：建立 “文旅学院”，每年投入 5 亿元用于员工培训，覆盖 80% 核心员工；3. 第三方合作：长期聘请麦肯锡、华润文旅作为外部顾问，提供专业支持；4. 试点先行：新业务先在 3 个核心项目试点，总结经验后再全面推广，避免盲目扩张	业务转型专项组 + 人力部门	外部专家引进 20 名；核心员工培训覆盖率≥80%；新业务试点成功率≥90%

3. 政策风险：窗口收窄、监管加强

（1）风险识别与等级

政策窗口收窄风险：国企专业化整合、文旅消费集聚区申报等政策支持力度下降；等级 “中低”；

监管加强风险：ESG 监管、债务管控政策收紧，影响融资与转型推进；等级 “中低”。

（2）应对措施

风险类型	具体应对措施	责任主体	监控指标
政策窗口收窄风险	1. 提前对接：将重整方案纳入深圳国资改革大盘子，争取 “央企文旅转型试点” 资格，锁定政策支持； 加快申报：2026 年底前完成国家级文旅消费集聚区申报，避免政策变动影响；>3. 动态跟踪：政策对接专项组每周跟踪政策变动，及时调整申报策略；4. 多元争取：同时对接国家、省、市三级监管机构，扩大政策支持来源	业务转型专项组 + 政策对接专项组	政策支持落地率≥80%；申报项目成功率≥90%；政策变动响应时长≤24 小时
监管加强风险	1. 合规经营：严格遵守 ESG、债务管控相关政策，提前完成合规整改；2. 信息披露：及时、准确披露企业经营状况、债务情况，避免监管处罚；3. 主动沟通：定期向监管机构汇报转型进展，争取理解与支持；4. 预案储备：针对可能的监管政策变化，制定 3 套以上备选方案	财务重组专项组 + 法务部门	合规整改完成率 100%；无监管处罚记录；备选方案落地周期≤15 天

4. 风险监控与复盘机制

动态监控：建立 “风险监控仪表盘”，实时跟踪各项监控指标，触发预警线（黄色 / 橙色 / 红色）时自动推送至专项工作组与资产重整委员会；

月度复盘：每月召开风险复盘会，分析风险发生情况、应对效果，优化应对措施；

年度评估：每年开展一次全面风险评估，更新风险清单与等级，调整风控体系。

（四）实施保障的补充措施

1. 资金保障：专项基金 + 动态调配

设立 “资产重整与转型专项基金”，规模 200 亿元，来源包括集团自有资金、政策补贴、专项贷款、资产变现回款，实行 “专款专用、动态调配”，优先保障债务展期、核心项目改造、轻资产拓展等关键任务资金需求。

2. 考核保障：与阶段目标强挂钩

将三阶段量化目标分解至各部门、各岗位，纳入年度考核体系：

求生纾困期：考核权重 50%（债务展期、资产处置、现金流回正）；

转型重塑期：考核权重 60%（毛利率、轻资产收入、资产负债率）；

发展引领期：考核权重 70%（标杆打造、模式输出、文旅营收占比）；

考核结果与薪酬、晋升、股权激励直接挂钩，确保 “人人有责任、事事有考核”。

3. 技术保障：数字化工具支撑

搭建 “资产重整与转型管理平台”，整合任务管理、进度跟踪、风险监控、数据统计等功能，实现：

任务在线分配、进度实时更新、逾期自动预警；

各专项组数据共享、协同办公；

董事会 / 管理层实时查看转型进展，动态决策。

综上，云阿云智库通过“组织协同筑牢基础、分阶段里程碑明确路径、风险防控兜底安全”，为华侨城资产重整与战略转型提供了可落地、可考核、可追溯的执行方案。随着各阶段目标的逐步实现，华侨城将彻底摆脱 “重资产、高负债、低效率” 的困境，转型为 “轻资产、低负债、高价值” 的国内领先文旅生态服务商，实现 “百年文旅品牌” 的长远目标。

数据来源：北京云阿云智库・商业地产项目数据库