中国中信金融资产（原中国华融）重整策略报告（五）

原创 李桂松等云阿云智库资管项目组

导读：本报告系统剖析中国华融风险成因，提出"聚焦主业+中信协同"双轮驱动重整策略。通过债务精细化管理、资产精准拆弹、业务投行化转型，中信华融将实现从"风险化解者"向"行业引领者"的跨越，为中国AMC行业高质量发展提供"中信华融样本"，助力防范系统性金融风险。全文72000余字，由北京云阿云智库资管项目组原创出品。

云阿云智库资管项目组成员名单：

作者：李桂松 | 北京云阿云智库平台理事长

作者：李国熙 | 北京云阿云智库平台全球治理研究中心主任

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：李国琥 | 北京云阿云智库平台资管院长

作者：李嘉仪 | 北京云阿云智库平台金融院长

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

云阿云智库全球合作

公共关系总裁：段小丽

联系电话：13811016198

联系邮箱：duanxiaoli2005@163.com

官方网站： http://yayqq.com

公司地址：中国•北京•西城

报告发布日期：2026年 1 月28日

研究团队：云阿云智库资管项目组

报告关键词

中信金融资产、中国华融、AMC 重整、不良资产处置、债务重组、中信协同效应、金融风险化解、科技赋能、国际对标

报告摘要

本报告聚焦中国中信金融资产管理（原中国华融）的重整实践与战略升级，立足后疫情时代全球金融风险治理变革与中国 AMC 行业转型关键期，通过历史纵深分析、国际对标借鉴、数据实证支撑，系统梳理华融从政策性坏账处置平台到金控集团，再到风险暴露后中信入主重塑的全生命周期演进逻辑。报告深度解构华融资产质量、业务结构、债务压力与治理短板，结合国际 AMC 标杆经验与国内同业创新实践，提出 “回归主业、中信协同、科技赋能、生态共建” 的核心重整框架，明确短期债务纾解、中期能力升级、长期价值再造的三阶段路径，旨在为华融实现 “风险载体” 向 “价值再造引擎” 转型提供实操性策略，同时为中国系统性金融风险化解、AMC 行业高质量发展提供镜鉴。

目录

第一章 绪论：时代命题与全球坐标下的AMC转型新局

第二章 中国华融发展全景透视：四阶段演进与中信新生

第三章 资产与业务深度解构：结构、风险与优化空间

第四章 财务与债务风险系统诊断

第五章 全球视野：国际经验与中国路径启示

第六章 重整策略体系：聚焦主业与中信协同双轮驱动

第七章 实施保障与风险应对

第八章 结论与政策建议

第七章 实施保障与风险应对

华融构建的“聚焦主业 + 中信协同” 双轮驱动重整策略，需依托清晰的实施路径、坚实的保障机制与精准的风险应对，才能从 “蓝图” 转化为 “实效”。云阿云智库立足华融实际风险状况与行业发展规律，明确 “应急处置→能力筑基→价值引领” 三阶段递进实施路径，搭建 “治理、监管、人才、风控” 四大保障机制，建立覆盖市场、操作、政策的全周期风险应对体系，最终实现资产质量、盈利能力、核心竞争力的全面提升。

一、三阶段实施路径：从风险化解到价值引领的递进式落地

三阶段路径严格遵循 “短期纾困 — 中期转型 — 长期引领” 的逻辑，与第六章短、中、长期策略一一对应，每个阶段均明确 “核心目标 — 关键任务 — 实施步骤 — 里程碑”，确保策略落地可量化、可追溯、可调整。

（一）第一阶段：应急处置（1–2 年）—— 止血止损，快速缓释核心风险

核心目标：化解短期流动性危机，出清高风险资产，避免债务违约与合规风险扩散，为中期转型创造稳定环境。这一阶段是重整的 “生死线”，核心关键词是 “快、准、稳”—— 快速推进债务重组，精准拆弹高风险资产，稳定市场与监管信心。

1. 关键任务与实施步骤

（1）债务风险应急处置：按 “先跨境后境内、先优先级后次级” 推进

步骤 1：跨境债务展期落地（第 1–6 个月）

成立 “跨境债务专项工作组”，由华融高管牵头，中信集团派驻跨境金融、法律专家参与，对接境外债权人与承销商；

第 1–3 个月：完成 84 亿美元境外债债权人分类（主权基金、机构投资者、个人投资者），针对第一批 22 亿美元到期债召开债权人大会，提交 “3+2” 展期方案与中信担保函，争取 90% 以上债权人同意；

第 4–6 个月：落地第一批展期协议签署，启动第二批 45 亿美元境外债 “置换 + 展期” 工作，完成中信证券承销新债的备案，对接沙特 PIF 等战略投资者完成 10 亿美元认购。

步骤 2：境内债务分层重组（第 3–12 个月）

联合中信银行牵头成立债权人委员会，覆盖境内主要银行、债券持有人，建立 “月度沟通机制”；

第 3–6 个月：完成 1403 亿元短期银行借款展期谈判与协议签署，落地中信银行 500 亿元专项授信；

第 7–12 个月：推进 300 亿元公募债券展期、800 亿元次级债债转股落地，完成股权结构调整与工商变更，豁免 120 亿元逾期次级债 20% 利息。

（2）高风险资产应急拆弹：按 “分级清单 + 限时处置” 推进

步骤 1：资产排查与清单落地（第 1–3 个月）

组建 “资产排查专项团队”，联合中信城开、中信基建的产业专家，对华融 4610 亿元房地产敞口、1800 亿元城投相关资产开展全面尽调，核实资产实际价值、抵押状态、法律纠纷等；

第 3 月底前完成 6 类资产分级清单定稿，明确每笔资产的处置责任人、时间表、路线图。

步骤 2：专项基金募集与资产处置（第 4–18 个月）

第 4–6 个月：完成 500 亿元专项基金（房地产 300 亿元 + 城投 200 亿元）募集，签署中信、社会资本的出资协议；

第 7–12 个月：集中处置 “类 1 高风险易处置资产”（850 亿元），通过公开拍卖、批量转让完成 100% 出清，回收现金流不低于 380 亿元；

第 13–24 个月：推进 “类 2 高风险中难度资产”（1200 亿元）处置，完成 60% 改造与退出，回收现金流不低于 324 亿元；同步启动 “类 3 中风险易处置资产”（1500 亿元）的资产证券化发行，完成 80% 处置。

（3）合规风险应急排查：全面整改潜在漏洞

第 1–6 个月：开展全业务线合规风险排查，重点覆盖不良资产收购、处置流程中的利益输送、虚假尽调、违规审批等风险点；

第 7–12 个月：针对排查出的 20 + 风险点制定整改方案，建立 “整改台账”，明确整改责任人与完成时限，如规范资产处置竞价流程、完善关联交易审批机制。

2. 阶段里程碑（2 年到期考核指标）

债务风险：跨境债展期完成率≥90%，境内短期有息负债占比≤30%，无重大债务违约事件；

资产处置：高风险资产（类 1 + 类 2）处置率≥76%，累计回收现金流≥1244 亿元，房地产敞口降至 40% 以下；

合规风险：合规整改完成率 100%，无重大监管处罚或负面舆情。

（二）第二阶段：能力筑基（3–5 年）—— 深耕主业，构建核心竞争力

核心目标：完成从 “传统 AMC” 到 “投行化、数字化、专业化特殊机遇资产管理机构” 的转型，夯实 “不良资产 +” 生态闭环能力，深化中信协同效应，实现盈利结构优化与核心能力壁垒构建。这一阶段是重整的 “升级期”，核心关键词是 “深、精、强”—— 深耕投行化业务，精进科技赋能能力，强化治理与团队实力。

1. 关键任务与实施步骤

（1）投行化业务能力建设：从 “处置” 到 “价值创造”

步骤 1：并购重组团队搭建与业务落地（第 25–36 个月）

联合中信证券、中信建投组建 50 人规模的 “不良资产并购重组联合团队”，涵盖债务重组、股权运作、产业整合等专业人才；

第 25–30 个月：完成 3–5 个中信系内产业协同项目储备（新能源、高端制造赛道），启动首单联合重整项目；

第 31–60 个月：每年落地 8–10 个并购重组项目，培育 3–5 家具备 IPO 潜力的重整企业，并购重组业务收入占比提升至 25%。

步骤 2：共益债与特殊机遇投资规模扩张（第 25–48 个月）

第 25–30 个月：落地中信银行 1000 亿元共益债专项授信，制定共益债项目筛选标准与风险控制流程；

第 31–48 个月：设立 1000 亿元 “中信 - 华融特殊机遇投资基金”，完成 3 大赛道（新能源转型、核心产业链、数字化转型）的项目布局，共益债累计投放规模≥500 亿元。

（2）科技赋能能力建设：“AMC 5.0” 系统落地

步骤 1：核心系统模块开发与上线（第 25–42 个月）

第 25–30 个月：联合中信科技、华为云完成债务重组决策树系统、债务人画像系统的开发与测试；

第 31–36 个月：核心系统模块上线运行，接入中信生态内 60% 数据资源，尽调周期从 15 天缩短至 3 天；

第 37–42 个月：完成数字孪生估值系统开发，覆盖商业地产、工业资产等核心资产类型，估值偏差率≤3%。

步骤 2：全流程数字化覆盖（第 43–60 个月）

第 43–48 个月：实现 80% 以上不良资产处置流程数字化，投后管理线上化覆盖率 100%；

第 49–60 个月：AI 自主决策覆盖率达 60%，处置费用率从 8.5% 降至 4.2%。

（3）治理与团队能力升级：ESG 嵌入与专业化团队建设

步骤 1：ESG 治理体系落地（第 25–36 个月）

第 25–30 个月：设立 ESG 委员会，由中信集团派驻代表担任主任，制定《ESG 治理手册》与考核指标；

第 31–36 个月：将 ESG 指标纳入董事会考核，权重≥20%，发布首份独立 ESG 报告；

第 37–60 个月：绿色不良资产处置占比提升至 30%，重整企业员工保留率≥80%。

步骤 2：复合型团队建设（第 25–60 个月）

第 25–36 个月：每年选拔 50 名员工参与中信产业板块轮岗，引进 100 名产业专家、国际 AMC 资深人才；

第 37–48 个月：组建 “跨机构专家库”，涵盖 10 大领域产业专家，产业专家团队占比提升至 30%；

第 49–60 个月：产业专家团队占比≥40%，核心业务团队产业专家占比≥60%，落地 “项目跟投 + 收益分成” 激励机制。

（4）中信协同深度深化：从 “业务合作” 到 “生态融合”

第 25–60 个月：建立 “中信 - 华融协同项目库”，每年新增协同项目≥20 个，协同项目收入占比提升至 40%；

联合中信研究院设立 “不良资产研究中心”，共享产业数据、政策研判、项目资源，提升协同效率。

2. 阶段里程碑（5 年到期考核指标）

业务能力：核心主业收入占比≥85%，并购重组业务收入占比≥25%，特殊机遇投资基金 IRR≥20%；

科技赋能：全流程数字化覆盖率≥80%，AI 自主决策覆盖率≥60%，处置周期压缩至 6 个月；

治理团队：ESG 考核权重≥20%，产业专家团队占比≥40%，无重大治理失效事件；

协同效应：中信协同项目收入占比≥40%，共益债累计投放≥500 亿元。

（三）第三阶段：价值引领（5 年以上）—— 全球化布局，打造行业标杆

核心目标：成为全球特殊机遇资产管理领域的引领者，实现 “一带一路” 跨境重整业务规模化，前瞻布局绿色、数字化赛道，推动中国 AMC 标准国际化，参与全球金融治理。这一阶段是重整的 “引领期”，核心关键词是 “广、先、高”—— 布局广度全球化，赛道布局领先，行业地位高端。

1. 关键任务与实施步骤

（1）全球化 2.0 布局：“一带一路” 跨境重整

步骤 1：跨境业务网络搭建（第 61–72 个月）

在新加坡、迪拜、曼谷设立 3 个区域总部，组建本土化团队（本地人才占比≥70%），联合中信海外分支机构建立当地资源网络；

第 61–66 个月：完成 “一带一路” 沿线国家法律、监管、市场调研，制定跨境业务操作手册；

第 67–72 个月：发起 200 亿美元 “一带一路不良资产跨境重整基金”，完成首单跨境基建类不良资产重整项目。

步骤 2：跨境业务规模化与标准输出（第 73–120 个月）

第 73–96 个月：每年落地 5–8 个跨境重整项目，覆盖东南亚、中东、中亚核心区域，跨境业务收入占比提升至 20%；

第 97–120 个月：将华融数字化处置系统、ESG 治理标准输出至 3–5 个合作国家，推动 “中国 AMC 处置标准” 成为沿线国家参考标准，跨境业务收入占比≥30%。

（2）前瞻赛道卡位：绿色不良资产与技术创新

步骤 1：绿色不良资产业务规模化（第 61–96 个月）

制定《绿色不良资产处置专项规划》，聚焦高碳资产转型、绿色资产盘活两大方向；

第 61–72 个月：争取碳减排支持工具覆盖，发行首单绿色不良资产 ABS，融资成本较 LPR 下浮 100BP；

第 73–96 个月：绿色不良资产处置收入占比提升至 40%，成为全球领先的绿色不良资产处置机构。

步骤 2：区块链技术深度应用（第 61–84 个月）

第 61–72 个月：联合中信科技、蚂蚁链搭建 “不良资产区块链存证平台”，实现债权确权、处置流程、资金分配全流程上链；

第 73–84 个月：区块链存证覆盖 100% 跨境资产与 80% 境内大额资产，处置纠纷率降至 1% 以下。

（3）行业引领：标准制定与生态培育

第 61–96 个月：加入 周转管理协会、欧洲金融市场协会 等国际行业协会，牵头 1–2 项跨境不良资产处置国际规则制定；

第 97–120 个月：每年举办 “全球特殊机遇资产峰会”，联合高校设立 “不良资产研究院”，输出行业标准与人才，推动中国 AMC 行业从 “规模竞争” 到 “标准竞争” 升级。

2. 阶段里程碑（10 年到期考核指标）

全球化布局：跨境业务收入占比≥30%，海外区域总部≥5 个，“中国 AMC 标准” 在 3–5 个国家落地；

前瞻赛道：绿色不良资产处置收入占比≥40%，区块链存证覆盖率≥90%，处置纠纷率≤1%；

行业地位：成为全球前三大特殊机遇资产管理机构，牵头制定 1–2 项国际行业规则，行业话语权显著提升。

二、四大保障机制：筑牢重整落地的坚实根基

三阶段路径的落地，需依托 “治理、监管、人才、风控” 四大机制协同发力，解决 “决策效率低、政策支持不足、人才短缺、风险失控” 等潜在障碍，确保策略执行不跑偏、不打折。

（一）治理保障：优化股权结构，强化决策与监督效率

1. 股权结构优化

债转股完成后，形成 “中信集团（30%）+ 战略投资者（15%）+ 债转股股东（15%）+ 社会公众股（40%）” 的多元化股权结构，避免单一股东过度干预，平衡国有资本主导与市场化运作；

引入 2–3 家具备产业资源的战略投资者（如新能源、高端制造龙头企业），既补充资本，又为产业协同项目提供资源支持。

2. 治理结构升级

优化董事会构成：董事会成员中，独立董事占比提升至 30%，引入产业、金融、法律领域外部专家，提升决策专业性；

强化风险委员会职能：风险委员会由中信派驻风控专家、外部风险顾问、华融高管组成，负责审批重大风险项目、制定风险偏好、监督风控体系运行，每季度召开风险评估会议；

精简管理层级：将原 “总部 — 区域 — 省市 — 项目” 四级管理架构，精简为 “总部 — 区域 — 项目” 三级架构，决策流程周期从 30 天缩短至 15 天，提升处置效率。

（二）监管协同：争取差异化政策，破解转型政策瓶颈

1. 差异化监管政策争取

资本补充支持：争取监管允许华融发行无固定期限资本债券、二级资本债等资本补充工具，豁免部分资本占用要求，提升资本充足率；

拨备政策优惠：针对房地产、城投等不良资产处置，争取差异化拨备计提政策，允许按处置进度分期计提拨备，缓解利润压力；

业务范围放宽：争取监管允许华融开展 “不良资产 + 公募 REITs”“跨境不良资产证券化” 等创新业务，拓宽退出渠道。

2. 跨境处置试点申请

联合中信集团向国家金融监管总局、外汇管理局申请 “跨境不良资产处置试点”，获得以下政策支持：

简化跨境资产转让外汇审批流程，将结算周期从 15 个工作日缩短至 5 个工作日；

允许跨境不良资产处置收益全额汇回，免征部分跨境交易税费；

与 “一带一路” 沿线国家建立司法协助绿色通道，解决跨境债权执行难题。

3. 常态化监管沟通机制

建立 “月度沟通 + 季度汇报 + 年度述职” 的监管沟通机制，定期向银保监会、财政部等监管机构汇报重整进展、风险状况，争取监管理解与支持；

针对创新业务（如共益债、跨境重整），提前与监管机构沟通备案，避免政策合规风险。

（三）人才保障：打造复合型团队，激活市场化激励

1. 复合型人才引育计划

外部引进：通过中信集团全球人才引进渠道，招聘国际 AMC（橡树资本、孤星基金）资深人才、产业龙头高管、科技领域专家，3–5 年内引进核心人才 100 + 名；

内部培养：每年选拔 50 名核心员工参与中信产业板块轮岗、国际行业培训，培养 “金融 + 产业 + 法律 + 技术” 复合型人才；

校企合作：与清华大学、中国人民大学等高校共建 “不良资产处置实训基地”，定向培养应届生，建立人才储备池。

2. 市场化激励机制

项目跟投制度：核心团队可跟投重大重整项目 1%–3%，项目 IRR 超过 18% 的部分提取 10% 作为奖励，绑定团队与公司利益；

绩效薪酬改革：打破 “大锅饭”，绩效薪酬占比从 30% 提升至 60%，考核指标聚焦 “处置回收率、IRR、协同项目收入” 等核心指标；

长期激励计划：对核心管理人才、产业专家实施股权激励，授予限制性股票，锁定期 3–5 年，激励人才长期服务。

（四）风控保障：构建全流程、动态化风险防控体系

1. 23 节点风险评估体系：覆盖资产全生命周期

围绕 “资产收购 — 尽调 — 定价 — 处置 — 投后管理 — 退出” 全流程，设置 23 个核心风险节点，每个节点明确风险评估指标、责任部门、审批权限，实现风险 “事前预警、事中控制、事后追溯”：

收购阶段（5 个节点）：包括交易对手资质审核、资产权属核实、法律风险排查、估值合理性评估、决策审批；

处置阶段（8 个节点）：包括处置方式选择、竞价流程合规性、关联交易审核、资金划转监管、处置合同备案；

投后管理阶段（7 个节点）：包括资产状态动态监控、债务人还款能力跟踪、风险预警触发、处置方案调整、现金流回收跟踪；

退出阶段（3 个节点）：包括退出时机评估、收益核算、投资者权益保障。

2. 动态压力测试机制

测试场景：覆盖市场波动（利率上行 50BP、房地产价格下跌 20%）、政策变化（监管收紧、税收优惠取消）、信用风险（大规模债务违约）三大类 10 + 场景；

测试频率：每季度开展常规压力测试，重大市场变动后（如美联储加息、行业政策调整）开展专项压力测试；

应对措施：根据压力测试结果，制定风险缓释预案，如调整资产配置结构、补充流动性储备、优化债务期限。

3. 科技赋能风控

将 “AMC 5.0” 智慧系统与风控体系深度融合，通过债务人画像系统识别逃废债行为，通过数字孪生估值系统动态监控资产价值波动，通过区块链存证系统确保处置流程合规透明，风控自动化预警率提升至 85% 以上。

三、风险预警与应对：精准化解全周期潜在风险

在三阶段实施过程中，华融将面临市场波动、操作合规、政策适配三大核心风险，需建立 “预警 — 研判 — 应对 — 复盘” 的全周期风险应对机制，确保风险可控可承受。

（一）市场波动风险：逆周期预案对冲不确定性

1. 风险识别与预警

核心风险：利率上行导致融资成本上升、房地产市场深度调整导致资产贬值、全球经济下行导致资产处置回收率下降；

预警指标：利率波动超过 30BP、房地产价格同比下跌超过 15%、GDP 增速低于 5%，触发预警信号。

2. 逆周期应对预案

融资端：调整债务结构，增加长期固定利率债务占比，通过利率互换工具对冲利率风险；争取中信银行低成本授信，储备 300 亿元流动性资金池，应对短期资金缺口；

资产端：降低高波动资产（如三四线城市房地产）配置，增加核心区域优质资产（长三角、珠三角商业地产）占比；逆周期收购优质不良资产，在市场低谷时以折价率 40%–60% 收购，锁定长期收益；

处置端：灵活调整处置节奏，市场景气时加快处置节奏，提升回收率；市场低迷时延长处置周期，通过资产运营（如出租、改造）等待市场回暖，避免低价抛售。

（二）操作合规风险：科技赋能 + 流程管控双重保障

1. 风险识别与预警

核心风险：资产处置过程中利益输送、虚假尽调、违规审批，跨境业务中的法律合规风险，ESG 披露不规范导致的声誉风险；

预警指标：单一资产处置折价率异常（低于行业平均 20%）、处置流程未按规定公开、跨境业务法律纠纷发生率上升。

2. 应对措施

流程管控：严格执行 23 节点风险评估体系，所有大额资产处置必须通过公开竞价方式，关联交易需经独立董事审核并披露；

科技赋能：通过区块链存证系统实现处置流程全上链，竞价记录、资金划转、合同文件不可篡改，接受监管与投资者监督；

合规培训：每年开展 2 次全员工合规培训，重点覆盖跨境业务法律、ESG 披露规则、反利益输送等内容，合规考核通过率 100%；

追责机制：建立 “终身追责” 制度，对违规处置资产、造成公司损失的责任人，无论是否离职，均追究法律与经济责任。

（三）政策适配风险：弹性策略库 + 常态化沟通

1. 风险识别与预警

核心风险：监管政策收紧（如限制不良资产证券化规模）、税收优惠取消（如不良资产处置税费减免政策到期）、跨境业务政策变化（如外汇管制加强）；

预警渠道：通过常态化监管沟通、行业协会信息共享、政策研究团队研判，提前 3–6 个月预判政策变化趋势。

2. 应对措施

构建弹性策略库：针对每类潜在政策变化，制定 2–3 套备选策略，如若不良资产证券化政策收紧，启动 “批量转让给地方 AMC + 委托处置” 的替代方案；

政策争取：联合中信集团、行业协会向监管机构反馈政策诉求，争取政策延续或调整，如推动绿色不良资产处置税收优惠长期化；

业务调整：灵活调整业务结构，减少对单一政策依赖，如跨境业务同步布局多个区域，避免单一国家政策变动影响整体业务。

四、预期成效：量化指标见证重整价值

通过三阶段路径实施、四大保障机制落地与精准风险应对，华融将实现资产质量、盈利能力、核心竞争力的全面提升，达成以下核心量化指标：

指标类型	具体指标	2 年（应急处置期末）	5 年（能力筑基期末）	10 年（价值引领期末）
资产质量	资产负债率	≤90%	≤85%	≤80%
	拨备覆盖率	≥40%	≥60%	≥80%
	房地产敞口占比	≤40%	≤35%	≤30%
运营效率	平均处置周期	≤18 个月	≤12 个月	≤9 个月
	处置费用率	≤7%	≤4.2%	≤3%
盈利结构	核心主业收入占比	≥70%	≥85%	≥90%
	非经常性损益占比	≤100%	≤30%	≤15%
协同效应	产业协同度（协同项目收入占比）	≥15%	≥35%	≥45%
全球化水平	跨境业务收入占比	—	≥10%	≥30%

除上述量化指标外，华融将实现三大质的飞跃：一是从 “风险化解者” 转型为 “价值创造者”，成为中信生态内风险自循环化解的核心平台；二是从 “本土 AMC” 升级为 “全球特殊机遇资产管理引领者”，推动中国 AMC 标准国际化；三是从 “规模导向” 转向 “质量导向”，实现可持续、高质量发展，为防范化解系统性金融风险贡献核心力量。

第八章 结论与政策建议

云阿云智库通过对华融当前风险状况、行业发展趋势、国际国内经验的系统分析，构建了 “聚焦主业 + 中信协同” 双轮驱动的全周期重整策略体系，并明确了三阶段实施路径与四大保障机制。云阿云智库作为全文收尾，提炼核心结论，从公司、行业、全球三个维度提出针对性建议，为华融重整落地、行业高质量发展及全球风险化解提供参考。

一、核心结论：重整是 “持久战”，三重关键因素决定成败

华融的重整并非短期 “救火”，而是一场涉及风险化解、业务转型、治理升级的 “持久战”，其成功与否取决于战略定力、中信协同效能与市场信任重建的有机统一，三者互为支撑、缺一不可。

（一）战略定力是重整的 “压舱石”

华融当前面临的债务压力、资产风险与盈利困境，是长期路径依赖与行业周期叠加的结果，化解风险、实现转型不可能一蹴而就。三阶段实施路径（1–2 年应急处置、3–5 年能力筑基、5 年以上价值引领）的递进逻辑，决定了必须保持战略定力：短期需顶住市场压力，坚决推进债务重组与高风险资产出清，不回避核心矛盾；中期需坚守投行化转型方向，拒绝 “规模扩张” 的路径依赖，深耕不良资产主业核心赛道；长期需锚定全球化与行业引领目标，持续投入科技赋能与前瞻赛道布局。任何阶段的战略摇摆或急于求成，都可能导致风险反弹或转型失败，唯有以 “功成不必在我” 的耐心与 “功成必定有我” 的担当，按既定路径稳步推进，才能实现从 “风险化解” 到 “价值创造” 的质变。

（二）中信协同效能是重整的 “加速器”

中信集团的战略入股，为华融带来了超越资本补充的核心价值，其 “金融全牌照 + 实体产业全覆盖 + 全球布局” 的生态优势，是华融区别于其他 AMC 的独特竞争力。协同效能的释放程度，直接决定重整推进速度与转型质量：短期通过中信担保、专项授信、基金出资，快速缓解流动性压力；中期依托中信投行、产业资源，构建 “不良资产 + 并购重组 + 共益债” 的投行化生态，破解产业人才短缺、退出渠道单一的瓶颈；长期借助中信全球网络，推动跨境重整业务规模化与中国 AMC 标准国际化。未来需将 “松散合作” 转化为 “深度融合”，通过股权绑定、团队共建、资源共享，实现 “华融专业能力 + 中信生态资源” 的 1+1>2 效应，避免协同流于形式。

（三）市场信任重建是重整的 “生命线”

穆迪评级下调、境外债兑付压力等事件，已对市场对华融的信任造成冲击，而信任重建是比风险化解更漫长的过程。市场信任不仅源于债务重组的顺利推进，更依赖于透明化的信息披露、规范化的操作流程与可持续的盈利能力：对债权人而言，需通过稳定的兑付安排与清晰的重组方案，重建债务偿付信任；对投资者而言，需通过核心主业盈利提升、非经常性损益占比下降，重建价值投资信任；对监管机构而言，需通过合规风险整改、ESG 治理落地，重建合规经营信任。唯有以 “透明、合规、可持续” 为核心，才能逐步修复市场信心，为重整创造良好的外部环境。

二、对公司建议：以“时间换空间”，聚焦核心优先级实现突破

华融需牢牢把握 “以时间换空间” 的核心逻辑，将战略定力与灵活调整相结合，优先推进关键任务落地，将协同优势转化为不可替代的核心竞争力。

（一）坚守 “时间换空间” 的核心逻辑，平衡短期风险与长期价值

“时间换空间” 并非拖延风险，而是通过科学的分阶段规划，在可控的时间维度内化解短期压力、培育长期盈利能力。短期（1–2 年）需坚决 “止血”，集中资源推进跨境债展期与高风险资产处置，避免债务违约引发的连锁反应；中期（3–5 年）需全力 “造血”，通过投行化业务与科技赋能，构建稳定的盈利模式，摆脱对非经常性损益的依赖；长期（5 年以上）需主动 “领跑”，通过全球化布局与前瞻赛道卡位，确立行业引领地位。在推进过程中，需动态平衡 “风险化解速度” 与 “资产处置价值”，避免为追求短期指标而低价抛售优质资产，也需防止因过度追求长期价值而导致短期风险失控。

（二）将协同优势转化为核心竞争力，避免“资源闲置”

中信协同的核心价值在于“补短板、强长板”，需从三个维度深化协同：一是资金协同，最大化利用中信银行低成本授信、中信证券承销资源，降低融资成本、拓宽融资渠道，将融资成本优势转化为项目收益优势；二是产业协同，深度对接中信新能源、高端制造、基建等实体产业，聚焦产业链上下游困境资产，打造 “产业 + AMC” 的重整模式，形成差异化竞争壁垒；三是渠道协同，借助中信全球分支机构网络，快速搭建跨境业务布局，抢占 “一带一路” 跨境重整机遇。建议成立 “中信 - 华融协同专项委员会”，建立协同项目储备、落地、考核的全流程机制，将协同成效纳入核心考核指标，避免资源对接流于形式。

（三）优先推进两大核心任务，实现“破局见效”

在众多任务中，需聚焦优先级最高的两大方向，快速形成突破：一是房地产资产重整，作为当前最大风险敞口（4610 亿元），需严格执行分级清单与 12 个月处置周期目标，依托 500 亿元专项基金与中信城开的代建、招商资源，加快三四线城市高风险项目出清与核心区域优质项目盘活，将房地产敞口稳步降至 35% 以下；二是数字化系统落地，优先推进 “AMC 5.0” 核心模块（债务重组决策树、债务人画像）上线，接入中信生态数据资源，将尽调周期、处置效率等关键指标作为硬性考核标准，通过科技赋能提升决策精准度与运营效率，为投行化转型提供技术支撑。

三、对行业建议：完善生态体系，推动中国 AMC 行业高质量发展

华融的重整不仅是自身的转型，也为中国 AMC 行业发展提供了重要启示。当前行业面临法律地位不明确、流转效率低、产业结合不深等痛点，需从制度、平台、模式三个层面完善生态体系。

（一）完善 AMC 法律地位，明确“特殊机遇资产管理机构” 的定位

当前中国 AMC 行业缺乏专门的法律法规，业务边界、权利义务等核心问题缺乏明确界定，导致 AMC 在资产处置、债务重组中面临诸多法律障碍。建议加快制定《金融资产管理公司条例》修订版或《特殊机遇资产管理机构管理办法》，明确 AMC 的法律地位、业务范围与核心权利：一是赋予 AMC 更灵活的资产处置权限，如简化大额资产处置审批流程、允许跨区域联合处置；二是明确 AMC 在债务重组中的核心地位，赋予其对困境企业的重整主导权，保障共益债、债转股等工具的法律效力；三是建立差异化监管规则，根据 AMC 业务特性制定资本计提、拨备计提政策，避免 “一刀切” 的监管要求抑制行业创新。

（二）建设全国性不良资产流转平台，破解“信息不对称、流动性不足”痛点

当前不良资产市场存在区域分割、信息分散、交易效率低等问题，导致优质资产难以匹配合适投资者，处置周期长、回收率低。建议由监管机构牵头，联合头部 AMC、金融机构、科技企业共建 “全国不良资产数字化流转平台”，实现三大功能：一是信息整合，汇集银行、AMC、企业的不良资产信息，统一披露标准，解决信息不对称问题；二是交易撮合，引入公开竞价、在线签约等功能，简化交易流程，将平均处置周期从 15 个月压缩至 12 个月以内；三是技术赋能，嵌入 AI 估值、区块链存证模块，提升定价精准度与交易合规性。平台应坚持 “公益 + 市场” 的定位，公益属性体现在信息公开、流程透明，市场属性体现在通过市场化机制吸引各类投资者参与，提升市场流动性。

（三）鼓励“AMC + 产业资本”联合体模式，提升重整价值

传统 AMC 往往缺乏产业运营能力，导致部分困境企业重整后难以实现可持续发展。建议监管机构出台政策鼓励 “AMC + 产业资本” 联合体模式：一是税收优惠，对联合体参与的产业重整项目，给予处置收益税收减免、共益债利息税前扣除等优惠；二是项目支持，将符合国家战略的产业重整项目（如新能源转型、核心产业链稳定）纳入专项支持名单，提供政策性资金贴息；三是风险分担，建立 “政府 + AMC + 产业资本” 的风险分担机制，对重整失败的项目，由政府承担一定比例的损失，降低市场主体参与门槛。通过政策引导，推动 AMC 从 “资产处置者” 向 “资源整合者” 转型，产业资本从 “财务投资者” 向 “战略运营者” 转型，提升困境企业重整的成功率与长期价值。

四、全球价值：提炼中国模式，为新兴市场风险化解提供可复制方案

华融的重整过程，以及中国 AMC 行业的发展实践，逐步形成了 “政府引导 + 市场运作 + 科技赋能” 的独特模式，这一模式对新兴市场国家防范化解金融风险具有重要的借鉴意义。

（一）中国模式的核心内涵：三者有机统一

中国模式并非简单的 “政府主导” 或 “市场放任”，而是三者的协同发力：一是政府引导，通过明确的监管规则、差异化的政策支持（如资本补充、税收优惠）为 AMC 运作提供稳定的制度环境，同时避免政府直接干预具体项目决策；二是市场运作，充分发挥 AMC 的专业能力与市场机制的资源配置作用，通过公开竞价、市场化估值、多元化退出渠道实现资产价值最大化，避免 “行政化处置” 导致的资源浪费；三是科技赋能，将数字化、智能化技术贯穿不良资产尽调、定价、处置全流程，提升处置效率与精准度，破解新兴市场普遍面临的专业能力不足、信息不对称等问题。这一模式既保障了风险化解的公益性目标，又兼顾了市场主体的盈利性诉求，实现了 “社会效益 + 经济效益” 的统一。

（二）对新兴市场的可复制性与适配性

新兴市场国家普遍面临不良资产规模上升、处置能力不足、制度环境不完善等问题，中国模式的核心逻辑具有较强的可复制性：一是政府引导层面，新兴市场国家可通过制定清晰的监管规则、设立专项基金，为不良资产处置提供政策支持，稳定市场预期；二是市场运作层面，可借鉴中国 AMC 的 “分级处置、投行化转型” 经验，避免单纯的资产抛售，通过债务重组、产业整合提升资产价值；三是科技赋能层面，可引入中国成熟的数字化处置系统（如数字孪生估值、区块链存证），快速提升本土处置能力，降低对国际机构的依赖。同时，中国模式具有较强的适配性，可根据不同国家的制度环境、产业结构进行本土化调整，例如对产业基础薄弱的国家，可侧重 “AMC + 国际产业资本” 的模式；对制度不完善的国家，可先通过政府引导建立基本的市场规则。

（三）推动中国模式国际化，参与全球金融治理

中国 AMC 行业应主动输出经验与标准，推动中国模式的国际化：一是通过 “一带一路” 跨境重整项目，将中国的处置模式、数字化系统、ESG 治理标准嵌入沿线国家的不良资产处置实践，如华融在东南亚、中东的跨境项目可作为试点，形成可复制的案例；二是参与国际规则制定，联合新兴市场国家 AMC 成立 “全球不良资产处置联盟”，牵头制定跨境不良资产处置、ESG 评估等国际规则，提升中国行业话语权；三是开展能力建设合作，为新兴市场国家提供 AMC 专业人才培训、技术支持，帮助其构建本土不良资产处置体系。通过中国模式的国际化，不仅能为中国 AMC 开拓全球市场，更能为全球金融风险防范化解贡献中国智慧与中国方案。

五、小结

云阿云智库通过对华融风险状况的系统分析、国际国内经验的深度借鉴，构建了 “聚焦主业 + 中信协同” 双轮驱动的重整策略体系，明确了 “应急处置→能力筑基→价值引领” 三阶段路径与四大保障机制。研究表明，华融的重整是一场 “持久战”，成功关键在于战略定力、中信协同效能与市场信任重建的有机统一。对公司而言，需坚守 “以时间换空间” 逻辑，将协同优势转化为核心竞争力，优先推进房地产资产重整与数字化系统落地；对行业而言，需完善 AMC 法律地位、建设全国性流转平台、鼓励 “AMC + 产业资本” 联合体模式；对全球而言，中国 “政府引导 + 市场运作 + 科技赋能” 的模式为新兴市场风险化解提供了可复制方案。

华融的重整不仅关乎自身的生存发展，更关乎中国金融体系的稳定与 AMC 行业的转型方向。随着重整策略的逐步落地，华融有望从 “风险化解者” 转型为 “全球特殊机遇资产管理引领者”，为中国防范化解系统性金融风险、参与全球资产配置贡献核心力量。未来，需持续跟踪市场环境、政策变化与协同成效，动态优化重整策略，确保转型目标的实现

数据来源：北京云阿云智库・商业地产项目数据库