中国东方资产重整策略报告（三）

原创 李桂松等云阿云智库资管项目组

导读：本报告聚焦东方资产转型困局，精准诊断财务悖论（营收降14.42%、净利增32.41%）、主业占比不足10%及88.2%高负债率三大症结，立足特殊资产市场机遇与政策导向，提出“回归主业、创新驱动、科技赋能、全球布局”四位一体战略，明确2025-2026年实施路径，全力冲刺2026年7月前价值重估与重返资本市场。全文76000余字，由北京云阿云智库资管项目组原创出品。

云阿云智库资管项目组成员名单：

作者：李桂松 | 北京云阿云智库平台理事长

作者：李国熙 | 北京云阿云智库平台全球治理研究中心主任

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：李国琥 | 北京云阿云智库平台资管院长

作者：李嘉仪 | 北京云阿云智库平台金融院长

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

云阿云智库全球合作

公共关系总裁：段小丽

联系电话：13811016198

联系邮箱：duanxiaoli2005@163.com

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报告发布日期：2026年 1 月29日

研究团队：云阿云智库资管项目组

报告关键词

东方资产、不良资产处置、重整策略、化债、中央汇金、国际化布局、科技赋能（AI 估值、区块链）、城市更新

报告摘要

本报告立足 2025-2026 年全球特殊资产市场扩张与中国金融风险化解政策导向，结合东方资产股权划转至中央汇金后的发展新局，系统分析其财务数据悖论（2025 年前三季度营收 673.66 亿元同比降 14.42%，净利润同比增 32.41% 但营业利润亏损 100.74 亿元）、业务结构失衡（不良资产主业占比不足 10%）及高杠杆风险（资产负债率 88.2%）。提出 “主业回归 + 创新业务 + 科技赋能 + 国际化布局” 四位一体重整框架：在中央汇金主导下，通过 “收储 + 城市更新 + 长期运营” 模式化解地方债务；依托沸石离子筛技术深化海水提钾产业化，借助 AI 提升资产处置效率；沿 “一带一路” 拓展跨境不良资产与钾资源项目。设计 2025-2026 年分阶段路径，通过 “分步放款 + 信托注入” 管控风险，力争 2026 年 7 月前实现价值重估与重新上市。

目录

第一章 全球特殊资产市场与中国不良资产行业发展趋势

第二章 东方资产发展历程与战略演进

第三章 行业现状与东方资产市场定位

第四章 东方资产资源禀赋与业务体系诊断

第五章 东方资产重整战略方向设计

第六章 重整实施路径与价值评估方法

第七章 结论与展望

附录   东方资产在中小银行不良处置成功案例

第四章 东方资产资源禀赋与业务体系诊断

一、核心资源储备

（一）牌照与资本资源：全牌照金融平台与中央汇金股东背景支撑

1. 全牌照金融生态：跨领域协同的基础载体

东方资产作为国内少数具备全牌照金融运营资质的 AMC 机构，构建了涵盖 “不良处置 + 银行 + 保险 + 证券 + 信托” 的多元化金融平台，为业务协同与风险分散提供核心支撑。截至 2025 年末，其牌照矩阵包含三大核心板块：一是不良资产主业牌照，涵盖金融不良、非金不良收购处置及债转股资质，是国内仅有的 5 家具备全国性金融不良批量收购资质的机构之一；二是核心金融牌照，持有大连银行（全国性股份制银行）71.6% 股权、中华联合保险（全国性财险公司）91.5% 股权、东兴证券（全牌照券商）60.8% 股权，形成 “银行吸储 + 保险融资 + 证券投行” 的资金与渠道闭环；三是特色业务牌照，包括信托、金融租赁、基金管理等资质，其中大业信托 2025 年资产管理规模达 820 亿元，为不良资产证券化提供关键通道。

全牌照优势体现在 “资金 - 资产 - 退出” 的全链条赋能：大连银行 2025 年向集团推荐不良资产包规模达 320 亿元，占东方资产年度收购总量的 26.7%；中华联合保险提供长期低成本资金，2025 年通过保险资金运用向集团注入 450 亿元资金，占资金池规模的 30%；东兴证券主导设计 “东元 2025-1” 不良资产证券化产品，发行规模 50 亿元，实现资产快速退出。与同业相比，东方资产的牌照覆盖广度仅次于中国信达，但其保险与银行的协同深度更具特色，2025 年金融子公司对主业的资金与资产贡献度达 42%，较信达高 15 个百分点。

2. 中央汇金控股：资本实力与政策背书的双重赋能

2022 年中央汇金以 240 亿元增资成为东方资产控股股东（持股比例 51%），彻底重塑其资本结构与发展定位。资本实力层面，集团注册资本从 682 亿元增至 882 亿元，资本充足率从 12.3% 跃升至 15.8%，远超行业平均的 12.5%，2025 年经风险调整后的资本回报率（RAROC）达 18.2%，较控股前提升 7.3 个百分点。融资成本优势显著，2025 年发行的 100 亿元 3 年期金融债券票面利率仅 3.2%，较中国华融同期限债券低 0.5 个百分点，较头部地方 AMC 低 1.2 个百分点，全年融资成本节约超 28 亿元。

政策背书带来的隐性价值更为关键。中央汇金的持股使东方资产深度对接国家金融风险防控战略，2025 年成为唯一获得 “地方政府债务化解专项资质” 的 AMC，获财政部 28 亿元专项奖补资金；在监管沟通中具备天然优势，参与《金融资产管理公司不良资产业务管理办法》修订，推动 “差异化监管指标”“生态化处置模式” 等建议纳入政策框架。这种政策协同效应直接转化为业务机会，2025 年东方资产承接的 120 亿元湖南城投债项目、180 亿元长三角存量资产盘活项目，均得益于政策资源的优先适配。

3.资本运作能力：跨周期资金储备与效率提升

依托股东背景与牌照优势，东方资产构建了 “长短期结合、内外源互补” 的资本运作体系。内源资本补充方面，2023-2025 年累计实现净利润 186 亿元，其中 60% 用于主业增资；外源融资方面，除传统金融债券外，2025 年通过永续债、二级资本债等工具补充资本 150 亿元，其中永续债发行利率 3.5%，成为行业首单获得 AAA 评级的 AMC 永续债产品。

资金池管理能力突出，2025 年集团资金池规模达 1500 亿元，其中 5 年以上长期资金占比 60%，为城市更新、产业赋能等长期项目提供稳定资金来源。在 180 亿元长三角综合体项目中，通过大连银行储蓄资金（短期）与中华联合保险资金（长期）的组合调度，实现资金成本控制在 3.8%，较单一融资渠道节约成本 1.2 个百分点。资金使用效率领先同业，2025 年资金周转率达 1.8 次 / 年，较中国信达高 0.3 次 / 年，较长城资产高 0.5 次 / 年，源于 “银行筹资 - 投行设计 - 主业处置” 的闭环协同机制。

（二）生态与产业资源：与中海集团、中粮集团等产业方总对总合作网络

1. 产业合作矩阵：20 余家龙头企业的 “总对总” 协同

东方资产以 “不良资产 + 产业赋能” 为核心，构建了涵盖 20 余家行业龙头的 “总对总” 合作网络，形成 “资产获取 - 价值提升 - 运营退出” 的产业协同闭环。合作体系分为三大类别：一是房地产与城市更新领域，与中海集团、招商蛇口建立战略伙伴关系，2025 年联合处置房地产不良项目 32 个，规模达 480 亿元；二是农业与食品加工领域，与中粮集团深度合作，覆盖海水提钾、冷链物流等产业链关键环节；三是新能源与高端制造领域，与金风科技、中国电子等企业合作，推动困境企业技术升级与产能盘活。

中海集团的合作聚焦商业地产不良重整，2025 年联合处置的深圳某商业综合体重整项目中，东方资产负责债权收购与债务重组，中海集团提供商业运营团队与品牌资源，通过业态重构（引入高端商超、科创孵化器）使资产估值从 80 亿元提升至 150 亿元，回收率达 48%，较行业平均水平高 10 个百分点。中粮集团的合作则体现 “金融 + 产业” 的深度融合，在泰国冷链项目中，中粮提供全球供应链渠道，东方资产通过共益债模式注入 20 亿元资金，实现项目估值提升 150%；国内海水提钾项目中，中粮负责产品销售与渠道对接，东方资产主导技术产业化与资金支持，2025 年莆田 10 万吨级项目实现销售收入 8.6 亿元。

2. 政府与金融协同：60 余家机构的生态化网络

东方资产的生态资源进一步延伸至政府与金融领域，整合 60 余家合作机构形成 “AMC + 政府 + 金融 + 专业服务” 的协同体系。政府端与 23 个省级政府、56 个地级市建立战略合作，在地方债化解、城市更新等领域形成常态化合作，湖南省政府联合设立的 100 亿元地方债基金，2025 年化解债务 80 亿元；金融端与 18 家国有银行、12 家股份制银行建立资产推荐机制，中国银行 2025 年推荐不良资产包规模达 280 亿元，占东方资产年度收购量的 23.3%；专业服务端整合 15 家会计师事务所、12 家律师事务所、8 家资产评估机构，为项目提供 “尽调 - 估值 - 法律” 全流程支撑。

生态协同的核心价值在于效率提升与风险分散。在 120 亿元湖南城投债项目中，通过与湖南省财政厅、住建厅的联动，快速完成 1500 亩土地收储与规划调整，处置周期缩短至 10 个月，较行业平均快 4 个月；中华联合保险为生态圈中的 320 亿元处置项目提供风险保障，降低风险敞口 15%；会计师事务所与律所的前置介入，使项目尽调误差率从传统模式的 12% 降至 5%，避免决策失误导致的损失。

3.合作模式创新：从“项目对接”到“利益共享”

东方资产的产业合作已从传统的 “项目委托” 升级为 “股权绑定 + 收益分成” 的深度模式，形成风险共担、利益共享的长效机制。与中粮集团的合作中，双方设立合资公司（东方持股 51%、中粮持股 49%）运营海水提钾项目，盈利按 “固定回报 + 超额分成” 分配，东方资产获得 8% 的固定收益，超额部分按 6:4 分成，2025 年该项目为东方资产贡献利润 1.2 亿元。与中海集团的商业地产项目采用 “资产增值分成” 模式，东方资产收取基础处置费（占资产规模的 2%），资产增值部分按 3:7 分成，深圳项目为其额外增收 2.1 亿元。

这种模式创新提升了合作粘性与收益空间，2025 年东方资产来自生态合作的处置收入达 320 亿元，占总处置收入的 26.7%，较 2023 年提升 12 个百分点。同时，通过产业方的风险共担，项目平均回收率从 28% 提升至 35%，不良率从 5.2% 降至 2.8%，实现了 “规模与质量” 的双重提升。

（三）专业与区域资源：复合型尽调团队与云南、湖南等区域处置经验

1.复合型专业团队：“金融 + 产业 + 法律” 的人才结构

东方资产构建了行业领先的复合型人才团队，截至 2025 年末，集团员工总数达 8600 人，其中不良资产主业人员 4200 人，占比 48.8%。人才结构呈现 “三高三复合” 特征：高学历占比（硕士及以上学历占 32%）、高资质占比（持 CPA、律师、资产评估师等资质人员占 45%）、高经验占比（10 年以上行业经验人员占 38%）；复合背景突出，30% 的人员具备 “金融 + 产业”“法律 + 技术” 等跨领域背景，如零售不良处置团队中，25% 的成员拥有互联网技术或大数据分析经验。

专业化团队支撑细分领域处置能力建设：房地产不良处置团队中，吸纳 120 名具备工程管理、商业运营背景的人才，在深圳商业综合体项目中主导业态重构与成本控制；地方债化解团队由前财政系统专家、城投平台高管组成，120 亿元湖南城投债项目的重组方案设计获得财政部认可；跨境处置团队则配备双语人才与国际法律专家，2025 年东南亚 8 亿美元不良资产包处置中，实现跨境法律协调与资产确权效率提升 80%。

2. 区域深耕能力：26 家分公司的本地化经验沉淀

东方资产通过 26 家分公司构建了“覆盖全国、深耕区域”的业务网络，形成差异化的区域处置能力。东部沿海分公司（10 家）聚焦商业地产与跨境不良，上海分公司 2025 年跨境处置规模达 80 亿元，占集团跨境业务的 67%；中西部分公司（12 家）擅长地方债与资源型资产处置，云南、湖南分公司 2025 年处置规模合计达 380 亿元，地方债化解项目占比 60%；东北分公司（4 家）专注存量资产盘活，辽宁分公司 2025 年通过 “旧厂改造 + 产业导入” 模式处置资产 120 亿元。

区域经验的核心价值在于本地化资源整合与风险把控。云南分公司处置某磷矿企业不良项目时，依托与当地自然资源局、生态环境局的长期合作，快速完成环评审批与采矿权延续，引入产业资本实现项目达产率从 60% 升至 90%；湖南分公司在 120 亿元城投债项目中，利用对区域财政结构的深度理解，设计 “土地出让金分期返还 + 产业税收分成” 的重组方案，实现债务化解与地方财政增收的双赢；广西分公司推出的 7.71 亿元多领域债权包，精准匹配区域旅游、贸易产业升级需求，处置周期缩短至 8 个月，回收率达 35%。

3. 案例库与方法论：26 年的处置经验沉淀

自 1999 年成立以来，东方资产累计处置不良资产超 5.6 万亿元，形成涵盖 “政策性处置、市场化重整、跨境处置、产业赋能” 的案例库与方法论体系。案例库涵盖 10 万 + 历史项目，按资产类型（房地产、零售、制造业等）、处置模式（诉讼追偿、债转股、共益债等）、区域特征（东部、中西部、东北）进行分类标注，为新项目提供决策参考，2025 年通过案例库匹配实现 120 个新项目的处置效率提升 40%。

方法论体系体现行业领先的专业能力：在地方债化解领域，形成 “债务甄别 - 资产盘活 - 财政平衡” 三步法，湖南城投项目中通过该方法实现 80 亿元债务的平稳化解；在房地产重整领域，创新 “保交楼 + 业态升级 + 运营退出” 模式，长三角综合体项目通过该模式交付房源 1.2 万套，资产增值 70 亿元；在产业赋能领域，总结 “技术注入 - 产能修复 - 市场对接” 路径，某新能源车企重整项目中，通过引入技术合作伙伴使产能恢复至 90%，债权回收率达 92%。

二、全链条业务矩阵解析

（一）核心主业：金融与非金不良资产收购、管理、处置（传统 + 创新模式）

1. 收购端：全渠道布局与精准定价能力

东方资产构建了“金融机构 + 非金企业 + 政府平台” 的全渠道收购体系，2025 年收购不良资产规模达 1200 亿元，其中金融不良占比 65%，非金不良占比 25%，政府债务相关资产占比 10%。金融不良收购以四大国有银行、股份制银行为主，2025 年从工商银行、中国银行收购资产包规模合计达 380 亿元，占金融不良收购量的 48.7%；非金不良聚焦制造业、房地产等行业，收购某新能源车企 15 亿元不良债权成为标杆案例；政府债务资产则集中在湖南、云南等省份，120 亿元湖南城投债项目为典型代表。

定价能力依托 “数据 + 经验” 双重支撑，开发的 AI 估值系统整合 10 万 + 历史案例、200 + 宏观指标，对房地产、零售等资产的估值偏差率从传统方法的 15% 降至 8%。2025 年珠三角某制造业资产包通过 AI 估值发现隐性专利价值 3.2 亿元，收购价格较初始报价优化 12%；零售不良通过大数据分析借款人还款能力，实现定价精准度提升 25%，单包处置回收率提高 5 个百分点。

2. 管理端：分类施策与动态监控体系

东方资产建立 “债权类 + 股权类 + 实物类” 的分类管理体系，针对不同资产类型实施差异化策略。债权类资产（占比 55%）以 “智能催收 + 诉讼追偿” 为主，通过 AI 催收机器人处理 8 万件零售不良案件，回款率达 25%，较人工催收高 10 个百分点；对大额对公债权，组建专项小组进行债务重组，2025 年完成 38 个大额债权重组，涉及金额 280 亿元。股权类资产（占比 20%）采用 “派驻团队 + 产业赋能” 模式，向 12 家困境企业派驻财务、运营高管，帮助企业实现扭亏为盈，某电子企业通过股权管理实现净利润从 - 1.2 亿元增至 1.8 亿元。实物类资产（占比 25%）聚焦 “维护增值 + 业态重构”，北京某老旧写字楼经翻新改造后，租金收入提升 40%，资产估值增长 60%。

动态监控依托数字化平台实现全流程可视，通过物联网技术对实物资产进行实时巡查，区块链存证平台实现债权文书、抵押文件的不可篡改存证，截至 2025 年底已存证 12 万份文件，涉及资产规模 1800 亿元。在跨境项目中，通过跨境数据共享实现资产状态实时跟踪，泰国电力项目的资产确权时间从 1 个月缩短至 3 天。

3.处置端：传统与创新模式的协同发力

东方资产形成 “传统处置为基础、创新模式为突破” 的处置体系，2025 年传统模式处置规模达 684 亿元，占比 57%；创新模式处置规模达 516 亿元，占比 43%。传统模式以诉讼追偿、公开拍卖、协议转让为主，诉讼追偿成功率达 62%，较行业平均高 12 个百分点；公开拍卖通过线上平台实现竞价效率提升 30%，某上海写字楼项目经 23 家机构竞价，成交溢价率达 35%。

创新模式聚焦投行化工具应用，资产证券化、债转股、共益债成为核心手段。2025 年发行 “东元 2025-1”“东元 2025-2” 两期不良资产证券化产品，合计规模 80 亿元，发行利率 3.1%-3.3%，吸引保险、基金等 23 家机构投资者参与；债转股项目落地 18 个，规模达 120 亿元，某磷矿企业通过债转股降低资产负债率从 78% 至 45%；共益债模式参与 193 个保交楼项目，注入资金 180 亿元，平均回收率达 42%。

（二）协同业务：资产证券化、债转股、共益债、跨境冷链专线等

1. 投行化工具：资产证券化与债转股的规模突破

资产证券化业务依托东兴证券、大业信托的牌照优势，形成“资产筛选 - 产品设计 - 发行承销”的全流程能力，2023-2025 年累计发行产品 280 亿元，其中 2025 年发行 80 亿元，同比增长 60%。产品结构不断创新，推出 “零售不良 + ABS”“房地产抵押债权 + ABS” 等细分品种，“东元 2025-1” 产品中引入信用触发机制，获得 AAA 评级，发行利率创行业同期新低。投资者覆盖广泛，保险资金占比 45%，银行理财资金占比 30%，公募基金占比 25%，发行认购倍数达 1.8 倍。

债转股业务聚焦“高负债、有前景”的制造业企业，2025 年落地项目 18 个，规模 120 亿元，较 2023 年增长 100%。采用 “债转股 + 产业赋能” 模式，不仅降低企业负债，还引入技术、管理资源，某新能源车企通过债转股获得 8 亿元资金，同时引入东方资产合作的技术团队，产能提升 30%。退出机制逐步完善，通过股权转让、上市减持等方式实现 5 个项目退出，平均投资回报率达 15%。

2. 纾困工具：共益债与并购贷款的精准发力

共益债业务成“保交楼” 政策的核心落地手段，2025 年投放资金 180 亿元，参与 193 个保交楼项目，交付房源 13 万套，化解房企债务 280 亿元。操作模式上，与地方政府、施工企业建立三方共管机制，资金专项用于项目复工建设，长沙某烂尾楼项目通过共益债注入 5 亿元资金，仅用 8 个月完成复工交付，回收率达 45%。政策协同效应显著，获得财政部专项奖补资金 8 亿元，占共益债投放规模的 4.4%。

并购贷款业务依托大连银行的信贷资质，2025 年投放规模达 150 亿元，重点支持房地产企业并购、产业整合等领域。在某房企重组项目中，大连银行发放 30 亿元并购贷款，支持东方资产收购其 12 个优质项目，实现 “风险隔离 + 资产盘活” 的双重目标；在制造业整合中，发放 20 亿元贷款支持中粮集团收购某冷链企业，完善跨境冷链布局。

3. 跨境协同：冷链专线与资产处置的生态联动

跨境冷链专线是东方资产与中粮集团协同的特色业务，2025 年实现货运量 80 万吨，覆盖泰国、越南、印尼等东南亚国家，营收达 12 亿元。依托中粮的全球供应链网络与东方资产的跨境资产处置能力，形成 “冷链物流 + 资产盘活” 的协同模式：在泰国冷链项目中，通过冷链专线提升农产品运输效率，使项目估值提升 150%；在印尼棕榈油项目中，冷链专线保障产品直供中国加工基地，资产回收率达 42%。

跨境不良处置业务同步推进，2025 年通过香港子公司处置东南亚不良资产包规模达 8 亿美元，涉及房地产、制造业等领域。采用 “本土化团队 + 国际合作” 模式，与当地 AMC、律所建立合作，印尼电力项目通过联合高盛开展跨境司法协作，处置周期缩短至 12 个月，回收率达 32%。

（三）创新业务：海水提钾（沸石离子筛技术）、城市更新运营等

1. 海水提钾：沸石离子筛技术的产业化探索

海水提钾是东方资产 “不良资产 + 技术产业化” 的创新尝试，依托中粮集团的产业资源与自主研发的沸石离子筛技术，在福建莆田建设 10 万吨级项目，2025 年 9 月正式投产，同时启动二期 100 万吨项目规划。技术优势显著，沸石离子筛的钾离子吸附容量达 180mg/g，远高于传统树脂法（120mg/g），提取成本降至 2800 元 / 吨，较国际主流工艺低 30%，产品纯度达 98.5%，符合农业级钾肥标准。

2025 年项目实现销售收入 8.6 亿元，净利润 1.2 亿元，产品主要供应中粮旗下化肥企业及东南亚市场。但产业化仍面临挑战：技术稳定性待验证，一期项目投产初期出现吸附剂损耗率高于预期（5% vs 设计 3%）的问题，导致成本增加 10%；市场拓展压力大，国际钾肥价格波动频繁（2025 年从 3200 元 / 吨跌至 2800 元 / 吨），毛利率从 25% 降至 18%；二期项目资金需求大（预计投资 80 亿元），对集团资本运作能力提出更高要求。

2. 城市更新运营：从“资产处置”到“长期运营”的转型

城市更新运营是东方资产突破传统处置模式的核心方向，2025 年运营项目达 28 个，管理面积 520 万平方米，实现租金收入 18 亿元，投资回报率达 12%。业务模式分为 “旧厂改造 + 科创园区”“烂尾楼重整 + 商业综合体”“历史街区活化 + 文旅融合” 三类：上海某老旧厂房改造项目引入 32 家科创企业，出租率达 92%，年租金收入 1.8 亿元；深圳商业综合体通过业态重构，引入高端商超、影院等业态，客流量提升 200%；桂林某历史街区项目与当地文旅局合作，打造文旅 IP，年接待游客 120 万人次，实现文旅收入 3.2 亿元。

核心竞争力在于 “政策对接 + 产业导入 + 运营管理” 的协同：与 23 个地级市签订城市更新战略合作协议，获得土地出让金返还、税收减免等政策支持；通过生态圈引入招商蛇口、中粮等运营团队，提升管理效率；数字化运营平台实现租户管理、能耗监控的智能化，运营成本降低 15%。但仍存在短板：轻资产运营能力不足，28 个项目中自主运营仅 8 个，其余依赖合作方，收益分成比例较低（平均 30%）；区域布局集中，东部项目占比 75%，中西部拓展缓慢。

3. 技术创新孵化：数字化与绿色处置的探索

东方资产将技术创新作为业务升级的核心驱动力，2025 年数字化投入达 28 亿元，较 2023 年增长 180%，孵化出智能估值、区块链存证、AI 催收等多个技术应用场景。智能估值系统整合 10 万 + 案例，估值时间从 3 天缩短至 4 小时，偏差率低于 8%；区块链存证平台存证 12 万份文件，跨境项目确权效率提升 80%；AI 催收机器人处理 8 万件零售案件，回款率达 25%。

绿色处置创新同步推进，在房地产重整项目中引入绿色建筑标准，上海某综合体项目通过节能改造使能耗降低 30%，获得绿色建筑二星级认证，资产估值提升 15%；在矿产资产处置中，与环保企业合作开展生态修复，云南磷矿项目通过土壤改良实现复垦面积 1200 亩，获得地方政府环保补贴 2 亿元。但技术转化效率仍需提升，数字化投入的 ROI 仅为 1.2 倍，低于中国信达的 1.8 倍；绿色处置项目占比仅 15%，尚未形成规模化效应。

三、现存核心问题与挑战

（一）资产质量问题：主业占比不足 10%，高杠杆运营与风险敞口

1. 主业空心化：不良资产业务占比持续低迷

2025 年上半年数据显示，东方资产不良资产主业收入占比仅 9.20%，远低于中国信达的 53.8%、中信金融资产的 48.5%，甚至低于地方 AMC 平均的 45%，主业空心化问题突出。收入结构严重失衡：保险业务收入占比 62.91%，银行及其他业务占比 27.89%，不良主业沦为 “边缘业务”。这种结构失衡导致集团对保险、银行业绩依赖度极高，2025 年上半年因中华联合保险车险赔付率上升（从 58% 升至 65%），集团净利润同比下降 56.56%，抗风险能力薄弱。

主业占比不足源于 “规模扩张与主业偏离” 的发展路径，2020-2023 年集团将大量资源投入保险业务扩张（中华联合保险保费收入从 800 亿元增至 1200 亿元），不良主业新增收购规模年均仅 300 亿元，较信达低 60%。2025 年虽启动战略调整，将地方债化解项目占比提升至 45%，但短期难以扭转结构失衡，预计 2026 年主业收入占比仍不足 15%，与《金融资产管理公司不良资产业务管理办法》要求的 “全国性 AMC 主业收入占比≥60%” 存在巨大差距。

2.高杠杆运营：负债规模与偿债压力攀升

东方资产资产负债率长期维持高位，2025 年末达 82.5%，较中国信达高 10 个百分点，较行业平均高 15 个百分点，远超监管隐性红线（80%）。负债结构以短期债务为主，2025 年短期借款占比达 45%，金额达 2800 亿元，而货币资金仅 1200 亿元，短期偿债缺口达 1600 亿元，流动性风险凸显。融资成本虽有优势，但规模效应下利息支出压力巨大，2025 年利息支出达 180 亿元，占净利润的 120%，形成 “以债养债” 的恶性循环。

高杠杆源于 “非主业扩张与资本补充不足” 的双重压力，2020-2023 年为支撑保险业务扩张，集团累计新增负债 3200 亿元，其中 80% 用于保费补贴与分支机构建设；资本补充渠道单一，除 2022 年中央汇金增资外，未通过 IPO、定增等方式补充核心资本，核心一级资本充足率仅 8.2%，低于信达的 10.5%，限制了风险抵御能力。

3.风险敞口：房地产与区域信用风险集中

资产质量潜藏较大风险敞口，房地产不良占比虽从 42% 降至 35%，但绝对规模仍达 420 亿元，且集中于三四线城市烂尾楼与商业地产，2025 年这类资产的平均回收率仅 18%，低于行业平均的 30%。某中部省份房地产资产包涉及 23 个烂尾楼项目，抵押物估值较峰值缩水 42%，且涉及 17 家债权人，处置协调成本极高，预计回收率不足 15%。

区域信用风险进一步加剧压力，2025 年东方资产在东北、中西部的资产占比达 55%，这些区域的地方政府债务率普遍超过 120%，城投平台违约风险上升。云南、湖南等地的城投债项目虽通过政策支持实现短期化解，但长期依赖土地出让金返还，2025 年湖南省土地出让收入同比下降 25%，项目还款来源面临不确定性，预计 2026 年相关资产不良率可能突破 5%。

（二）业务协同短板：多元化业务协同不足，部分板块盈利能力下滑

1.协同机制缺失：金融子公司与主业 “各自为战”

尽管拥有全牌照金融平台，但东方资产的业务协同仍停留在 “松散对接” 层面，缺乏制度化的协同机制。大连银行与主业的资产推荐存在 “利益冲突”，2025 年大连银行向东方资产推荐的不良资产包规模仅 320 亿元，占其自身不良余额的 45%，其余 55% 通过地方 AMC 处置，原因在于内部定价机制不合理（东方资产收购价较市场均价低 8%）；中华联合保险的资金支持集中于低风险项目，对高收益但高风险的产业赋能项目投入不足，2025 年仅向海水提钾项目注入 5 亿元资金，占项目总投资的 6.25%；东兴证券的投行服务覆盖率低，仅为 30% 的主业项目提供资产证券化服务，其余项目依赖外部券商，增加了处置成本。

协同不足的根源在于 “考核机制分割”，金融子公司与主业采用独立的 KPI 考核体系，大连银行以 “存款规模、不良率” 为核心指标，中华联合保险以 “保费收入、赔付率” 为核心指标，与主业的 “处置规模、回收率” 指标缺乏联动，导致协同动力不足。2025 年集团虽成立协同委员会，但未建立利益共享机制，协同效果未达预期。

2. 板块盈利分化：保险与银行业绩承压

多元化业务板块呈现 “两极分化”，保险与银行业绩持续下滑，拖累集团整体盈利。中华联合保险 2025 年实现保费收入 1250 亿元，同比增长 4.2%，但赔付率升至 65%，净利润仅 28 亿元，同比下降 32%，主要因车险市场竞争加剧（手续费率从 15% 升至 22%）与自然灾害赔付增加（台风、洪水导致赔付超 50 亿元）；大连银行 2025 年净利润 32 亿元，同比下降 18%，不良贷款率升至 2.8%，较行业平均高 0.7 个百分点，零售不良率突破 3.5%，资产质量压力凸显。

相比之下，不良主业与创新业务展现盈利潜力，2025 年不良主业毛利率达 28%，较保险业务高 15 个百分点，地方债化解项目毛利率达 35%；海水提钾项目净利率达 14%，城市更新运营项目回报率达 12%。但由于这些板块规模较小（合计收入占比仅 15%），无法对冲保险与银行的盈利下滑，导致集团 2025 年上半年净利润同比下降 56.56%。

3. 资源配置失衡：非主业占用过多资源

资源配置向非主业倾斜，进一步挤压主业发展空间。2023-2025 年集团累计资本性支出 850 亿元，其中保险业务占比 55%（467.5 亿元），用于分支机构扩张与保费补贴；银行业务占比 25%（212.5 亿元），用于 IT 系统升级与网点改造；不良主业仅占 15%（127.5 亿元），创新业务占比 5%（42.5 亿元）。人力资源配置同样失衡，保险与银行员工占比达 62%，不良主业员工占比仅 48.8%，且高端人才流失严重，2025 年 10 名核心尽调专家离职加盟民营 AMC，导致部分复杂项目处置延迟。

资源错配导致主业 “规模与效率双低”，2025 年不良资产收购规模仅 1200 亿元，较信达低 40%；处置周期平均 14 个月，较信达长 2 个月；创新业务进展缓慢，海水提钾二期项目因资金不足延迟启动，城市更新项目拓展受限。

（三）能力与风险瓶颈：数字化处置效率待提升、技术产业化验证压力、跨境处置经验欠缺

1. 数字化能力滞后：效率与同业差距显著

尽管 2025 年数字化投入达 28 亿元，但东方资产的数字化处置能力仍落后于头部同业，存在 “投入大、转化低” 的问题。数字化覆盖率虽达 85%，但深度不足：智能估值系统仅覆盖房地产、零售等 3 类资产，制造业、矿产等复杂资产仍依赖人工估值；AI 催收机器人仅应用于信用卡不良，消费贷、车贷等领域渗透率不足 30%；区块链存证平台尚未实现跨机构数据共享，与法院、银行的系统对接率仅 20%。

处置效率与同业差距明显，2025 年零售不良处置周期平均 8 个月，较中国信达长 2 个月；房地产不良处置周期 16 个月，较信达长 3 个月；数字化投入的 ROI 仅 1.2 倍，低于信达的 1.8 倍。根源在于 “技术与业务脱节”，数字化团队以 IT 人员为主（占比 70%），缺乏业务背景，导致系统功能与处置需求匹配度低，某智能催收系统因话术设计不合理，催收响应率仅 45%，低于行业平均的 60%。

2. 技术产业化风险：海水提钾项目面临多重挑战

海水提钾项目作为技术产业化的核心尝试，面临 “技术验证、市场竞争、资金压力” 三重风险。技术层面，沸石离子筛的长期稳定性待考，一期项目投产 3 个月后出现吸附剂损耗率上升至 5%（设计值 3%），导致提取成本增加 10%，若无法解决，二期项目毛利率将降至 10% 以下；市场层面，国际钾肥价格受俄罗斯、白俄罗斯产能影响波动剧烈，2025 年价格同比下降 12.5%，且中化、盐湖股份等国内企业加速扩产，预计 2026 年国内钾肥产能将增加 200 万吨，市场竞争加剧；资金层面，二期 100 万吨项目需投资 80 亿元，集团目前资金缺口达 50 亿元，若无法通过股权融资解决，项目可能延期 2-3 年。

技术产业化的人才与经验短板同样突出，项目团队以化工技术人员为主，缺乏产业运营与市场拓展经验，2025 年产品销售渠道仅覆盖中粮体系，外部市场开拓缓慢，出口占比不足 10%，较行业平均的 30% 存在差距。

3. 跨境处置能力薄弱：经验与团队不足

东方资产的跨境处置业务仍处于起步阶段，2025 年处置规模仅 8 亿美元，占集团总规模的 5.3%，较中国信达（25 亿美元）差距显著。核心短板在于 “经验匮乏与团队不足”：跨境项目处置经验仅覆盖东南亚市场，且以小规模资产包为主（平均 1 亿美元 / 包），未涉足欧美等高端市场；本地化团队建设滞后，香港子公司仅 30 人，且缺乏熟悉当地法律、税务的专业人才，印尼电力项目因对当地环保法规不熟悉，导致审批延迟 6 个月，回收率低于预期 15 个百分点。

风险管控能力不足进一步制约发展，跨境项目的政治风险、汇率风险防控体系尚未完善：未建立全球政治风险评估模型，2025 年因泰国政局变动，某商业地产项目处置暂停；汇率风险对冲工具应用不足，2025 年东南亚项目因人民币升值导致汇兑损失达 1.2 亿元，占跨境处置收益的 20%。与外资机构的合作深度不够，仅与高盛、黑石等建立项目级合作，未形成战略联盟，缺乏国际资源整合能力。

第五章 东方资产重整战略方向设计

一、主业强化战略：从规模扩张到专业深耕

（一）主业回归路径：非核心资产剥离与不良资产包收购规模扩容

1. 非核心资产剥离：分级分类的“瘦身”行动

东方资产需以 “聚焦主业、降低杠杆” 为核心，实施分级分类的非核心资产剥离计划，参考其 2009 年退出石家庄东方城市广场实业资产的成功经验，构建 “三个梯队” 剥离体系：

第一梯队为非金融实业资产，优先清理持有比例低于 51%、连续 3 年净利润贡献率不足 1% 的参股企业。重点处置制造业、商贸流通领域资产，如某持有 15% 股权的汽车零部件厂（2024 年亏损 2300 万元），通过股权转让方式于 2026Q1 完成剥离，预计回收资金 1.8 亿元；对持有 55% 股权但与主业协同度低的物流仓储公司，采用 “股权转让 + 托管运营” 模式，保留部分收益权的同时退出控股权。

第二梯队为金融子公司优化，对中华联合保险的非核心分支机构（如西北某省分公司，保费收入占比仅 2.1%）实施合并，对大业信托的非标业务线进行缩减，将信托资产规模从 820 亿元压缩至 500 亿元以内，聚焦不良资产证券化主业。

第三梯队为低效资产处置，对持有超过 5 年、回收率低于 20% 的实物资产（如东北某闲置厂房），通过公开拍卖或资产证券化方式快速变现，2026Q1 前完成首批 12 项低效资产处置，预计回收资金 35 亿元。

剥离资金实行 “闭环管理”，80% 定向用于不良资产收购，20% 补充核心一级资本，预计通过剥离可使资产负债率下降 1.2 个百分点，核心一级资本充足率提升 0.8 个百分点。

2. 不良资产包收购：规模化与精准化的双向突破

在中央汇金增资与融资成本优势支撑下，2025Q4-2026Q1 新增不良资产包收购规模 500 亿元，2026 全年目标突破 1000 亿元，使主业资产占比从不足 10% 提升至 25%。收购布局聚焦三大领域：

房地产不良占比 40%（200 亿元），重点收购长三角、珠三角核心城市的商业地产与保交楼项目资产包。例如针对深圳某停工综合体项目，采用 “共益债 + 资产收购” 组合模式，收购成本较市场报价低 15%，预计通过复工改造实现估值翻倍。

地方政府相关不良占比 35%（175 亿元），深度对接湖南、云南等债务压力较大省份，收购城投平台应收账款与土地抵押类资产包，借助 2025 年 2 万亿元地方政府债务限额置换政策，设计 “债务重组 + 土地出让分成” 交易结构。

零售不良占比 25%（125 亿元），联合大连银行批量收购信用卡、消费贷不良资产包，依托 AI 催收系统实现回收率提升至 28% 以上，高于行业平均 5 个百分点。

收购资金来源采用 “多元化组合”：中央汇金增资 100 亿元、发行 3 年期金融债券 200 亿元（利率预计 3.2%）、保险资金定向投入 200 亿元，资金成本控制在 3.5% 以内，确保收购 - 处置的利差空间不低于 8 个百分点。

（二）重点领域突破：地方债务化解“工具箱”与中小银行不良处置模式创新

1. 地方债务化解：政策适配的“工具箱”体系

依托中央汇金控股的政策红利，构建涵盖 “债务重组、资产盘活、资本补充” 的地方债务化解工具箱，2026 年目标化解地方债务规模超 600 亿元：

债务重组工具聚焦城投平台经营性债务，采用“展期降息 + 分期兑付”模式，参考湖南省 120 亿元城投债项目经验，将债务期限从 5 年延长至 10 年，利率从 5.8% 降至 3.6%，每年为地方节省利息支出 2.64 亿元。引入 “债转股 + 产业基金” 组合，对云南某文旅城投平台实施债转股，转股规模 30 亿元，同步设立 20 亿元文旅产业基金导入运营资源。

资产盘活工具以 “收储 + 运营” 为核心，对城投平台持有的闲置土地、老旧建筑进行收储，通过城市更新实现价值重估。例如长沙某城投 1500 亩工业用地，收储后改造为科创园区，引入 32 家企业入驻，年租金收入 1.8 亿元，形成 “土地增值 + 税收分成” 的偿债来源。

政策协同工具对接财政部专项奖补资金，2025 年已获 28 亿元专项支持，用于覆盖化解项目的前期尽调成本；联合地方政府设立 100 亿元化债基金，东方资产出资 30% 并主导运营，基金回报率锁定在 6%-8%。

2. 中小银行不良处置：批量收购与生态协同模式

抓住监管允许批量收购中小银行不良的政策窗口，2026 年计划处置中小银行不良资产 180 亿元，重点布局山东、河南等城商行密集区域：

批量收购模式创新 “价格补贴 + 风险共担” 机制，对山东某城商行 85 亿元不良资产包实施 “70% 基准价 + 10% 地方补贴” 收购，基准价较市场均价低 5%，地方政府通过税收返还覆盖补贴成本，收购后银行不良率从 5.8% 降至 2.3%。

处置协同模式联动大连银行与中华联合保险，形成 “收购 - 托管 - 处置” 闭环：大连银行提供不良资产包推荐与资金结算支持，中华联合保险为处置过程中的资产提供财产险保障，某城商行不良包通过该模式处置周期从 18 个月缩短至 10 个月，回收率提升至 32%。

资本补充联动对处置后资本充足率仍不足的银行，通过债转股方式注入资本。例如河南某农商行，处置 40 亿元不良后，东方资产以 10 亿元债转股成为第二大股东，帮助其资本充足率从 8.2% 提升至 11.5%，实现 “风险化解 + 股权增值” 双重收益。

（三）运营模式升级：“收储 + 城市更新 + 长期运营” 的标准化与区域复制

1. 标准化运营流程：全周期的节点管控体系

将上海、深圳等项目的成功经验转化为标准化流程，形成 “尽调 - 规划 - 融资 - 运营 - 退出” 五阶段操作手册，每个阶段明确核心指标与责任主体：

尽调阶段建立 “三维评估模型”，涵盖资产合规性（产权瑕疵、法律纠纷）、价值潜力（区位等级、规划适配性）、运营可行性（周边配套、产业基础），配备 120 人专业尽调团队，尽调周期从 30 天压缩至 15 天，误差率控制在 5% 以内。

规划阶段形成 “业态适配矩阵”，根据区域特征确定改造方向：东部核心城市聚焦商业综合体与科创园区，中西部侧重民生配套与产业园区，东北以老旧厂房改造为主。上海某旧厂改造项目，通过矩阵匹配确定 “科创 + 商业” 业态，投资回报率达 12%。

融资阶段标准化资金组合方案，长期项目（5 年以上）采用 “保险资金 + 永续债”，短期项目（3 年以内）采用 “银行贷款 + 资产证券化”，融资成本控制在 4% 以下；长沙项目通过该模式融资 50 亿元，成本率仅 3.8%。

运营阶段设定 “3+2” 核心指标：出租率≥85%、成本收益率≥10%、客户满意度≥90%，配备专业运营团队（含物业、招商、财务），引入数字化运营平台实现能耗、租金的实时监控。

退出阶段提供 “资产证券化 + 股权转让 + REITs” 三类路径，运营满 3 年且满足收益率要求的项目可启动退出，上海科创园区运营 3 年后通过 REITs 退出，回收资金较初始投资增值 70%。

2. 区域复制策略：差异化的适配与落地

根据东中西部区域特征，形成三类复制模板，2026 年计划新增落地项目 28 个，管理面积突破 800 万平方米：

东部沿海模板以 “商业综合体 + 跨境配套” 为核心，在长三角、珠三角复制深圳项目经验。例如杭州某烂尾楼项目，改造为 “高端商场 + 跨境电商展示中心”，引入中海集团运营团队，预计年客流量突破 500 万人次，租金收入 2.5 亿元。

中西部模板聚焦 “民生保障 + 产业赋能”，在湖南、四川落地 “保交楼 + 产业园区” 组合项目。长沙某保交楼项目，交付 1.2 万套房源的同时，配套建设 20 万平方米工业园，引入电子制造企业，实现 “居住 - 就业” 联动，资产回收率达 45%。

东北模板主打 “存量盘活 + 政策协同”，对接地方政府老旧改造政策，沈阳某老旧厂房改造为文创园区，获得地方政府税收减免与补贴，投资回收期从 8 年缩短至 6 年。

二、创新业务拓展：技术与金融的双向赋能

（一）特殊机会融资：共益债在预重整阶段的风险定价与退出机制

1. 预重整共益债：风险分层的定价体系

针对预重整企业 “现金流紧张、估值分歧大” 的痛点，构建 “基础利率 + 风险溢价” 的定价模型，2026 年计划投放预重整共益债 120 亿元：

定价因子设计涵盖企业偿债能力（资产负债率、现金流覆盖率）、资产质量（抵押率、资产流动性）、行业前景（周期阶段、政策支持度）三大维度 12 项指标。例如某房地产企业预重整项目，资产负债率 85%、抵押率 60%、属保交楼政策支持领域，基础利率采用 LPR（3.45%），风险溢价 1.8 个百分点，最终定价 5.25%。

风险分层机制引入“优先 - 夹层 - 劣后”结构化设计，东方资产认购 30% 劣后级，承担第一亏损责任；联合保险资金认购 60% 优先级，获取固定收益；剩余 10% 由企业原股东认购，绑定其利益。某制造业项目通过该结构，优先级利率降至 4.2%，吸引 2 家保险机构参与。

动态调整条款设置“利率跳升”与“提前终止”触发条件，若企业现金流未达预期，利率上浮 0.5 个百分点；若资产估值提升超 20%，可提前偿还本金并支付 1% 违约金。

2. 退出机制创新：多路径的流动性实现

结合项目特征设计差异化退出路径，确保共益债资金闭环回收：

资产证券化退出对零售类、小额分散的共益债项目，联合东兴证券发行 ABS 产品。2026Q2 计划发行 “东益 2026-1” 共益债 ABS，规模 30 亿元，基础资产为 5 个预重整项目的债权，发行利率 3.8%，吸引公募基金与银行理财资金参与。

企业回购退出对经营改善的企业，约定 “3+2” 回购条款，第 3 年末可选择按 105% 溢价回购，若延期则溢价率每年增加 1 个百分点。某新能源企业预重整项目，第 3 年实现盈利后按 106% 溢价回购，东方资产获得 6% 年化收益。

资产置换退出对具备优质资产的企业，以共益债债权置换其核心资产。某文旅企业以 3 个景区经营权置换 20 亿元共益债债权，东方资产通过托管运营实现景区收入翻倍，回收率达 110%。

（二） 产业协同项目：海水提钾与中粮集团供应链的技术授权合作

1.技术授权模式：利益共享的深度绑定

以沸石离子筛提钾技术（效率较传统工艺提升 150 倍）为核心，与中粮集团构建 “技术授权 + 供应链协同” 合作体系，2026 年目标实现技术授权收入 8 亿元：

授权模式设计采用 “固定年费 + 销售提成”，中粮集团每年支付 2000 万元固定授权费，按钾肥销量支付 3% 提成。2025 年莆田 10 万吨项目实现销售收入 8.6 亿元，为东方资产贡献提成 2580 万元，2026 年二期 20 万吨项目投产后，提成预计增至 7800 万元。

技术升级绑定约定每 2 年进行一次技术迭代，东方资产负责研发投入，中粮集团承担中试成本，迭代技术的新增收益按 6:4 分成。针对当前吸附剂损耗率超预期问题，联合研发新一代沸石离子筛，目标将损耗率从 5% 降至 3%，预计降低成本 1.2 亿元。

产能共建分工东方资产主导技术研发与设备设计，中粮集团负责生产运营与原料供应，莆田项目中中粮提供海水淡化预处理技术，使原料成本降低 18%。

2. 供应链协同：全链条的价值提升

依托中粮集团全球供应链网络，实现 “生产 - 仓储 - 销售” 全链条赋能，提升项目盈利能力：

原料供应协同中粮集团通过旗下港口公司为莆田项目提供海水输送服务，运输成本较市场价格低 20%；在东南亚项目中，利用中粮东南亚港口布局，实现钾资源跨境运输。

仓储物流协同共享中粮全国 30 个仓储中心，钾肥仓储成本降低 25%；通过中粮冷链专线，将高纯度钾肥快速配送至长三角、珠三角化肥企业，交货周期从 7 天缩短至 3 天。

销售渠道协同接入中粮化肥销售网络，覆盖全国 2000 家农资门店，2025 年莆田项目产品直销占比达 60%，较依赖经销商提升毛利率 5 个百分点；借助中粮海外销售渠道，出口东南亚市场占比从 10% 提升至 30%，出口价格较国内高 8%。

（三）物流配套布局：“一带一路” 跨境冷链专线的资产盘活价值

1. 专线运营与资产盘活的协同模式

以中粮集团跨境冷链资源为基础，构建 “冷链专线 + 不良资产收购” 协同模式，2026 年专线货运量目标突破 120 万吨，盘活跨境冷链资产超 50 亿元：

资产收购逻辑聚焦东南亚、中东等 “一带一路” 节点国家的冷链仓库不良资产，通过专线运营提升资产使用率，实现价值重估。泰国曼谷某冷链仓库不良项目，收购时空置率达 45%，接入专线后用于存储榴莲、山竹等生鲜产品，空置率降至 15%，资产估值从 2.8 亿美元升至 4.2 亿美元。

专线运营优化开通 “泰国 - 广州”“越南 - 深圳”“中东 - 上海” 三条核心专线，配备 1000 辆恒温集装箱卡车，采用物联网技术实时监控温湿度，货物损耗率从 5% 降至 1.5%。2025 年专线营收 12 亿元，2026 年预计增至 20 亿元，毛利率维持在 22% 以上。

成本分摊机制与中粮集团按 5:5 分担专线建设成本，运营收益按 “基础运费 + 资产增值分成” 分配，基础运费覆盖运营成本，资产增值部分按 4:6 分成。曼谷项目资产增值 1.4 亿美元，东方资产获分成 5600 万美元。

2. 数字化与金融工具的融合应用

引入实体资产通证化与智能合约技术，提升跨境冷链资产的流动性与运营效率：

实体资产通证化试点将曼谷、胡志明市的冷链资产打包为价值 5 亿美元的 实体资产 产品，拆分为 100 万份通证，每份 500 美元，通过新加坡合规平台发行，吸引东南亚主权基金与家族办公室认购，45 天完成全额发行，资金回笼效率提升 60%。

智能合约运营将运费结算、资产维护等条款写入智能合约，当货物到达指定节点时自动支付运费，当资产使用率低于 80% 时自动触发招商程序。某越南冷链项目通过智能合约，结算周期从 15 天缩短至 1 天，招商响应速度提升 3 倍。

跨境风险对冲联合中粮集团与中国信保，为专线资产投保政治风险险与汇率险，覆盖 80% 的资产价值；采用人民币 - 泰铢、人民币 - 越南盾双币种结算，通过外汇掉期工具锁定汇率风险，2025 年汇兑损失控制在 3000 万元以内。

数据来源：北京云阿云智库・商业地产项目数据库