中国东方资产重整策略报告（二）

原创 李桂松等云阿云智库资管项目组

导读：本报告聚焦东方资产转型困局，精准诊断财务悖论（营收降14.42%、净利增32.41%）、主业占比不足10%及88.2%高负债率三大症结，立足特殊资产市场机遇与政策导向，提出“回归主业、创新驱动、科技赋能、全球布局”四位一体战略，明确2025-2026年实施路径，全力冲刺2026年7月前价值重估与重返资本市场。全文76000余字，由北京云阿云智库资管项目组原创出品。

云阿云智库资管项目组成员名单：

作者：李桂松 | 北京云阿云智库平台理事长

作者：李国熙 | 北京云阿云智库平台全球治理研究中心主任

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：李国琥 | 北京云阿云智库平台资管院长

作者：李嘉仪 | 北京云阿云智库平台金融院长

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

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公共关系总裁：段小丽

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报告发布日期：2026年 1 月29日

研究团队：云阿云智库资管项目组

报告关键词

东方资产、不良资产处置、重整策略、化债、中央汇金、国际化布局、科技赋能（AI 估值、区块链）、城市更新

报告摘要

本报告立足 2025-2026 年全球特殊资产市场扩张与中国金融风险化解政策导向，结合东方资产股权划转至中央汇金后的发展新局，系统分析其财务数据悖论（2025 年前三季度营收 673.66 亿元同比降 14.42%，净利润同比增 32.41% 但营业利润亏损 100.74 亿元）、业务结构失衡（不良资产主业占比不足 10%）及高杠杆风险（资产负债率 88.2%）。提出 “主业回归 + 创新业务 + 科技赋能 + 国际化布局” 四位一体重整框架：在中央汇金主导下，通过 “收储 + 城市更新 + 长期运营” 模式化解地方债务；依托沸石离子筛技术深化海水提钾产业化，借助 AI 提升资产处置效率；沿 “一带一路” 拓展跨境不良资产与钾资源项目。设计 2025-2026 年分阶段路径，通过 “分步放款 + 信托注入” 管控风险，力争 2026 年 7 月前实现价值重估与重新上市。

目录

第一章 全球特殊资产市场与中国不良资产行业发展趋势

第二章 东方资产发展历程与战略演进

第三章 行业现状与东方资产市场定位

第四章 东方资产资源禀赋与业务体系诊断

第五章 东方资产重整战略方向设计

第六章 重整实施路径与价值评估方法

第七章 结论与展望

附录   东方资产在中小银行不良处置成功案例

第二章 东方资产发展历程与战略演进

一、政策性阶段（1999-2004）：金融风险 “防火墙”

（一） 成立背景：亚洲金融危机后国有银行不良资产处置使命

1997 年爆发的亚洲金融危机如同一记惊雷，打破了东亚经济体高速增长的神话，泰国、韩国等国货币大幅贬值，金融机构批量倒闭，经济陷入深度衰退。这场危机的冲击波迅速蔓延至中国，尽管当时中国资本市场尚未完全开放，避免了直接的货币冲击，但国内金融体系长期积累的风险隐患却因此暴露无遗。其中，国有商业银行的不良资产问题尤为突出，成为威胁金融稳定的 “定时炸弹”。

彼时，中国工商银行、农业银行、中国银行、建设银行四大国有银行承担了大量政策性金融职能，在支持国有企业发展、推进工业化进程中形成了巨额不良债权。据央行 1998 年统计数据显示，四大行不良贷款余额高达 1.7 万亿元，不良率超过 30%，远高于国际警戒线。其中，中国银行作为国际化程度最高的国有银行，受外贸行业波动和国企经营困难影响，不良资产问题更为严峻，不良率一度攀升至 39%，资本充足率仅为 2.98%，远低于《巴塞尔协议》8% 的最低要求。这种状况不仅制约了银行自身的可持续经营，更使整个金融体系面临系统性风险，若不及时处置，可能引发连锁反应。

为化解金融风险、支持国有银行改革，党中央、国务院于 1999 年作出重大战略决策：参照国际上处置银行不良资产的成功经验，成立四家专门的金融资产管理公司，分别对口接收、管理和处置四大国有银行的不良资产。1999 年 10 月 15 日，中国东方资产管理公司（以下简称 “东方资产”）在北京正式成立，注册资本 100 亿元，明确负责承接中国银行剥离的政策性不良资产，成为守护金融安全的 “专业消防队”中国东方资产管理股份有限公司。

东方资产的成立并非简单的机构增设，而是中国金融体制改革的关键一步。其员工主要从中国银行各级机构选调，既保留了对银行资产状况的熟悉度，又能快速衔接不良资产接收工作。成立之初，国务院赋予东方资产 “保全国有资产、化解金融风险、促进国企改革” 三大核心使命，使其成为连接金融体系稳定与实体经济转型的重要纽带。在当时的宏观背景下，东方资产的核心价值在于通过专业化处置，将银行体系内的 “有毒资产” 隔离出来，为国有银行减负，同时为国企改革创造条件，这一定位贯穿了整个政策性处置阶段。

（二）核心任务：接收政策性不良资产与债转股实践

1. 2773.13 亿元不良资产的全面接收与分类处置

1999 年底至 2000 年初，东方资产完成了对中国银行政策性不良资产的集中接收，总额达 2773.13 亿元，涵盖全国 31 个省（自治区、直辖市）的近 1.2 万户企业，资产形态包括债权、股权、实物资产等多种类型。从行业分布看，这些不良资产主要集中在制造业（42%）、批发零售业（23%）和建筑业（15%），多为计划经济向市场经济转型过程中，国企因经营机制僵化、产能过剩、债务负担过重形成的 “历史遗留问题”。

为提高处置效率，东方资产于 2000 年在全国各中心城市设立了 25 个办事处，作为派出机构负责所在地区不良资产的接收、管理与处置，形成了覆盖全国的业务网络中国东方资产管理股份有限公司。针对不同类型的资产，东方资产探索出 “一企一策” 的处置路径：对于债权类资产，采用诉讼追偿、债务重组、资产出售等方式快速回笼资金；对于实物资产，通过租赁、拍卖、资产重组等手段实现保值增值；对于具有潜在价值但暂时陷入困境的企业，则引入债转股等重组工具进行盘活。

截至 2004 年底，东方资产累计处置政策性债权类不良资产 2121.05 亿元，在 2006 年完成国家下达的承包任务后，超收金额达 70.05 亿元。这一过程中，东方资产不仅通过现金回收实现了国有资产保值，更通过资产保全遏制了大量企业逃废债务的行为。例如，在处置某长三角地区机械制造企业不良债权时，通过深入调查发现企业转移藏匿的设备资产价值 3.2 亿元，最终通过司法程序追回，有效维护了国有资产安全。

2. 政策性债转股：为国企减负的 “手术刀”

债转股是东方资产在政策性阶段的核心创新工具，旨在将国有企业的银行债务转化为股权，降低企业资产负债率，激发经营活力。根据国家部署，东方资产计划实施政策性债转股 358.15 亿元，涉及 198 户国有大中型企业，涵盖钢铁、化工、机械、能源等重点行业。这些企业多为地方支柱产业龙头，但受债务拖累，普遍面临 “连息都付不起，更无力扩大生产” 的困境。

在债转股实施过程中，东方资产并非简单的 “债转股”，而是配套了一系列重组措施。以辽宁某大型钢铁企业为例，该企业当时负债总额达 87 亿元，资产负债率高达 82%，连续三年亏损。东方资产对其实施 23.5 亿元债转股后，不仅将企业资产负债率降至 65%，还推动企业进行股权重组，引入技术合作伙伴，优化产品结构，淘汰落后产能。经过三年培育，该企业实现净利润 4.2 亿元，最终通过股权退出回收现金 18.9 亿元，实现了 “企业脱困 + 资产增值” 的双重目标。

截至 2008 年 6 月 30 日，东方资产政策性债转股股权退出金额达 107.83 亿元，回收现金 84.54 亿元，退出回收率达 78.4%，远超行业平均水平。债转股的实施，不仅为 198 户国企减轻了利息负担近 50 亿元 / 年，更推动企业完善法人治理结构，从 “等靠要” 的计划经济思维转向市场化经营，为后续国企改革奠定了基础。

（三）历史价值：助力国有银行股改与国企减负的奠基作用

1.为国有银行股改扫清障碍

东方资产的政策性处置，直接为中国银行的股份制改革创造了前提条件。通过接收 2773.13 亿元不良资产，中国银行不良资产率大幅降低近 9 个百分点，资本充足率提升至 8.2%，达到《巴塞尔协议》最低要求。这一变化使中国银行从 “技术上破产” 的边缘回归健康状态，具备了引入战略投资者和上市融资的基础。

2004 年，中国银行启动股份制改造，先后引入苏格兰皇家银行、淡马锡等国际战略投资者，2006 年成功在香港和上海两地上市，融资总额达 200 亿美元。在上市过程中，东方资产仍持续为其提供支持，通过后续处置剩余不良资产，确保银行资产质量符合上市标准。可以说，没有东方资产在政策性阶段的 “减负”，中国银行的股改上市进程至少会推迟 3-5 年，中国银行业的国际化步伐也将受到严重影响。

2. 推动国企改革与经济结构调整

198 户国企通过债转股实现 “轻装上阵” 后，东方资产进一步发挥投行优势，推动企业整合重组，助力经济结构优化。例如，针对华北地区三家关联度较高的化工企业，东方资产创新性地实施 “整体债转股 + 行业整合”，将三家企业合并组建为大型化工集团，淘汰落后产能 200 万吨，新增高端产品生产线，年销售收入从合并前的 15 亿元提升至 48 亿元，成为行业整合的标杆案例。

这种 “处置 + 重组” 的模式，不仅盘活了单个企业，更推动了产业升级。在钢铁、化工等产能过剩行业，东方资产通过债务重组引导企业淘汰落后产能，促进资源向优势企业集中；在高新技术产业，通过债转股注入资金，支持企业技术研发。据统计，1999-2004 年，东方资产通过不良资产处置推动完成 23 起跨地区、跨行业企业重组，盘活资产价值超 300 亿元，为中国经济结构战略性调整提供了重要支撑。

3. 维护金融稳定与社会和谐

在不良资产处置过程中，东方资产始终将维护社会稳定放在重要位置，在追求资产回收的同时，最大限度协助地方政府安置下岗职工。例如，在处置东北某破产纺织企业时，通过资产拍卖筹集资金 1.8 亿元，优先用于支付职工安置费和拖欠工资，确保 2300 余名职工得到妥善安置，未发生群体性事件。据不完全统计，政策性阶段东方资产累计协助地方政府安置下岗职工超 15 万人，为社会稳定发挥了 “缓冲器” 作用。

从金融体系层面看，东方资产通过专业化处置，将中国银行的 “有毒资产” 隔离消化，避免了风险向其他金融机构传导，为中国抵御后续全球金融风险积累了经验。正如当时央行负责人评价：“东方资产的政策性处置，不仅是一次资产清理，更是中国金融体系的‘压力测试’，为后续金融改革探明了路径。”

二、商业化转型阶段（2005-2020）：多元金融集团成型

（一）关键突破：商业化转型的“双引擎”

1.首单商业化收购：从“政策任务”到“市场选择”

2004 年底，东方资产完成了历史性转折 —— 首次以商业化购买方式，从信达资产管理公司购买原建设银行不良资产 1289 亿元。这一交易标志着东方资产从 “只做政策性业务” 转向 “政策性与商业化并举”，开启了市场化发展的新篇章中国东方资产管理股份有限公司。与政策性业务不同，商业化收购完全基于市场原则，需自主判断资产价值、承担处置风险，对东方资产的专业能力提出了更高要求。

此次收购的 1289 亿元资产包具有鲜明的市场化特征：涵盖建行全国各分行的信贷不良资产，涉及制造业、房地产、批发零售等多个行业，其中既有优质抵押资产，也有大量无抵押的 “难处置资产”。东方资产通过建立市场化估值模型，对资产包进行分层分类处置：对于抵押充足的优质资产，采用快速拍卖方式回收现金；对于具有重组价值的困境企业，引入产业资本进行债务重组；对于无价值资产，及时核销止损。截至 2008 年 6 月，通过商业化方式累计购买或受托管理处置的不良资产近 4000 亿元，展现了其市场化运作能力。

首单商业化收购的意义远超交易本身：它打破了 AMC “靠政策吃饭” 的固有认知，证明了不良资产处置可以成为市场化盈利业务；更重要的是，为东方资产探索多元化盈利模式奠定了基础，推动其从 “处置平台” 向 “市场化金融机构” 转型。

2. “东元 2006-1”：开创不良资产证券化先河

2006 年 12 月 18 日，东方资产发起的 “东元 2006-1 重整资产证券化产品” 在全国银行间债券市场成功发行，筹集资金 7 亿元，成为国内首单不良资产证券化产品，标志着中国不良资产处置进入 “资本运作时代”中国东方资产管理股份有限公司。这一产品的推出，源于东方资产对 “处置效率瓶颈” 的突破 —— 传统不良资产处置周期长、流动性差，而证券化能将缺乏流动性的不良资产转化为可交易的证券，拓宽处置渠道。

“东元 2006-1” 产品设计体现了高度的专业性：基础资产为辽宁地区的不良债权资产包，涉及 132 户企业，通过现金流预测与风险分层，将产品分为优先级（7 亿元，AAA 级）和次级（由东方资产自持）两类。优先级证券面向银行、保险等机构投资者公开发行，由中央国债登记公司托管交易，凭借 AAA 级信用评级获得市场认可，发行利率低于同期贷款基准利率 0.5 个百分点。

此次证券化的成功，不仅为东方资产开辟了新的融资渠道，更构建了 “收购 - 管理 - 证券化 - 退出” 的闭环处置模式。截至 2020 年，东方资产累计发行不良资产证券化产品 23 只，总规模达 315 亿元，平均处置周期从传统的 18 个月缩短至 12 个月，回收率提升 3-5 个百分点。“东元 2006-1” 的示范效应，更推动监管部门逐步完善不良资产证券化规则，为全行业创新提供了范本。

（二）战略布局：全牌照金融控股集团的构建

1. 牌照布局：从“单一处置”到“综合服务”

2005 年后，东方资产确立了“资产管理 + 银保”双轮驱动战略，开始系统性布局金融牌照，目标是构建 “不良资产 + 银保证券信托” 全牌照综合经营格局，通过内部协同提升服务能力。这一战略的核心逻辑是：不良资产处置需要资金、渠道、专业服务的协同支撑，而全牌照布局能实现 “资产端 + 资金端 + 投行端” 的闭环运作。

牌照布局的关键节点不断落地：2009 年，东方资产战略入股中华联合保险，逐步成为其控股股东，获得保险资金这一长期稳定的资金来源；2011 年，控股东兴证券，切入资本市场投行服务领域；2013 年，获得信托牌照，成立大业信托，完善资产管理工具；2015 年 12 月 31 日，东方资产收购大连银行获批，终于集齐银行、保险、证券、信托、基金、金融租赁等核心金融牌照，成为事实上的全牌照金融控股集团人民网经济·科技频道。

大连银行的加入，使东方资产实现了 “不良资产收购 - 银行信贷支持 - 证券化退出 - 保险资金承接” 的内部协同，例如在处置某房地产企业不良资产时，大连银行提供并购贷款，东兴证券设计重组方案，中华联合保险提供风险保障，形成了强大的综合服务能力。

2. 协同机制：打破 “牌照孤岛”

全牌照布局的核心价值在于协同，而非牌照的简单堆砌。为避免 “各子公司自扫门前雪”，东方资产建立了多层次协同机制：在集团层面设立 “协同委员会”，由总裁牵头，统筹各子公司业务规划；在业务层面，推出 “协同项目制”，对跨子公司项目给予奖励，例如银行推荐的不良资产包，处置收益的 10% 用于奖励银行团队；在数据层面，搭建集团统一的客户信息平台，实现客户资源共享。

协同效应在实践中逐步显现：2018 年，东方资产处置某珠三角制造业企业不良资产时，东兴证券先通过尽调制定债务重组方案，大连银行提供 3 亿元纾困贷款，中华联合保险为企业生产提供财产保险，大业信托设计资产证券化产品实现退出，最终仅用 10 个月完成处置，回收率达 42%，远超行业平均水平。据集团年报显示，2015-2020 年，协同业务收入占比从 8% 提升至 23%，成为重要的增长引擎。

（三）规模扩张：全国网络与资产规模的双重跨越

1. 全国网络：从 25 个办事处到 26 家分公司

2000 年设立的 25 个办事处，为东方资产奠定了全国业务基础，但随着商业化转型推进，“办事处” 的事业单位属性已不适应市场化发展需求。2010 年后，东方资产逐步将各地办事处改制为分公司，赋予其更大的经营自主权，同时根据区域经济特点优化布局。

2018 年，在原有 25 家分公司基础上，东方资产增设雄安分公司，形成覆盖全国 31 个省（自治区、直辖市）及重点区域的 26 家分公司网络。分公司的区域定位各有侧重：长三角、珠三角分公司聚焦房地产、制造业不良资产；环渤海分公司重点服务国企重组；中西部分公司深耕地方政府债务化解与资源型资产处置；雄安分公司则对接新区建设中的资产盘活需求。

每个分公司都成为区域业务 “桥头堡”，不仅负责不良资产收购处置，更承担着客户开发、政策对接、协同子公司业务的职能。例如，云南分公司凭借对地方资源的熟悉，在处置某磷矿企业不良资产时，成功引入当地产业资本，实现了资产盘活与地方就业的双赢，成为区域深耕的典范。

2.资产规模：从百亿到万亿的跨越

商业化转型推动东方资产资产规模实现跨越式增长。2005 年，集团总资产仅为 860 亿元；2010 年突破 3000 亿元；2015 年，随着全牌照布局完成，总资产飙升至 1.2 万亿元；2020 年末，总资产达到 1.8 万亿元，较 2005 年增长 20 倍，成为国内第二大资产管理公司。

资产规模的增长不仅源于业务扩张，更得益于资产质量的提升。在商业化阶段，东方资产逐步优化资产结构，从早期以债权资产为主，转向 “债权 + 股权 + 实物资产 + 金融产品” 的多元化结构。2020 年，集团不良资产主业资产占比达 45%，金融子公司资产占比达 50%，形成了稳健的资产组合。

规模扩张的背后，是东方资产服务能力的全面提升。2005-2020 年，集团累计处置不良资产超 2.3 万亿元，盘活存量资产 3.5 万亿元，服务企业超 5 万户，在化解金融风险、支持实体经济中发挥了越来越重要的作用。全国 26 家分公司与全牌照子公司形成的 “一张网”，使东方资产能够快速响应不同区域、不同行业的客户需求，成为中国不良资产市场的领军者。

三、高质量生态化阶段（2021 至今）：从“风险化解者”到“价值创造者”

（一）模式升级：“纾困者 + 盘活者 + 构建者” 三位一体转型

1.转型动因：行业变革与自身发展的双重驱动

2021 年以来，中国不良资产行业进入“高质量发展”新阶段：一方面，经济结构调整深入推进，房地产、地方政府债务等领域风险集中暴露，对不良资产处置的专业性、综合性提出更高要求；另一方面，行业竞争加剧，地方 AMC 数量已达 68 家，民营机构、外资机构纷纷入局，传统 “低价收购 + 快速处置” 的盈利模式难以为继。

在此背景下，东方资产启动战略升级，从单纯的“风险化解者” 向“纾困者 + 盘活者 + 构建者”三位一体转型。这一转型并非对过往的否定，而是在原有能力基础上的升华：“纾困者”强调通过资金支持和债务重组帮助企业渡过难关；“盘活者”注重通过产业赋能提升资产内在价值；“构建者”则聚焦搭建生态平台，链接多方资源，创造长期价值。

转型的核心逻辑是：不良资产处置已从“一卖了之”的粗放模式，进入“深度运营” 的精细时代，只有通过 “纾困 + 盘活 + 构建” 的组合拳，才能在复杂的市场环境中实现资产价值最大化。

2. 模式内涵：从“处置资产”到“创造价值”

“纾困者”角色体现在对困境企业的精准支持。与传统的“债权收购” 不同，东方资产通过共益债、并购贷款、股权增资等多元化工具，为企业提供 “输血 + 造血” 的组合支持。例如，2022 年对某新能源车企的纾困中，不仅收购其 15 亿元不良债权，还通过东兴证券定向增发注入 8 亿元股权资金，同时协调大连银行提供 5 亿元生产贷款，帮助企业恢复产能，最终企业实现扭亏为盈，东方资产也通过股权增值获得丰厚回报。

“盘活者”角色聚焦资产价值的深度挖掘。对于实物资产，东方资产不再局限于拍卖转让，而是通过业态重构、运营提升实现价值跃升。例如，2023 年处置北京某老旧写字楼时，并未直接出售，而是投入 2 亿元进行改造，引入科创企业孵化器运营团队，将其转型为 “科创产业园”，资产估值从改造前的 12 亿元提升至 25 亿元，年租金收入达 1.8 亿元。这种 “处置 + 运营” 模式，使东方资产从 “资产交易者” 变为 “资产运营商”。

“构建者”角色则体现在生态平台的搭建。东方资产牵头成立“不良资产生态联盟”，整合地方政府、法院、产业投资人、金融机构等 60 余家合作机构，形成 “资产发现 - 尽调估值 - 重组处置 - 运营退出” 的全链条服务体系。例如，在某地方政府债务化解项目中，联盟中的会计师事务所提供财务尽调，律师事务所设计重组方案，产业投资人参与资产运营，法院开辟快速审理通道，大幅提升了处置效率。

（二）标杆实践：存量盘活与债务化解的双重突破

1. 180 亿元存量资产盘活示范项目：从“烂尾”到“标杆”

2023 年，东方资产完成的 180 亿元存量资产盘活项目，成为 “三位一体” 模式的标杆案例。该项目位于长三角核心城市，原是某大型房企开发的综合体项目，因资金链断裂陷入烂尾，涉及债务 120 亿元，未交付房源 2300 套，涉及近千户业主，社会影响重大。

东方资产接手后，分三步推进盘活：首先作为 “纾困者”，通过共益债注入 20 亿元资金，保障项目复工，优先解决 “保交楼” 问题；其次作为 “盘活者”，对项目业态进行重构，将原规划的高端商场调整为社区商业 + 科创办公，引入本地运营团队负责管理，同时协调大连银行提供商户经营贷款；最后作为 “构建者”，联合地方政府设立 “存量资产盘活基金”，吸引社会资本参与，形成长效机制。

经过 18 个月的运作，项目不仅完成 2300 套房源交付，化解了社会矛盾，更实现了资产增值：商业部分出租率达 92%，科创办公引入企业 43 家，项目总估值从 150 亿元提升至 280 亿元，东方资产通过股权和债权退出实现收益 58 亿元，回收率达 48%。该项目被住建部评为 “存量资产盘活示范案例”，在全国范围内推广。

2.地方政府债务化解：“收储 + 更新 + 运营”的创新模式

在地方政府债务化解领域，东方资产探索出 “收储 + 城市更新 + 长期运营” 的创新模式，成为化解隐性债务的重要工具。2022 年，与湖南省某地级市合作的 120 亿元城投平台债务化解项目，充分体现了这一模式的价值。

该地级市城投平台因早期盲目举债开发，形成 120 亿元不良债务，涉及银行贷款、信托计划等多种融资工具，且大量债务以土地使用权抵押。东方资产的解决方案是：首先 “收储”，以公允价格收购城投平台的 1500 亩闲置土地及低效楼宇，对应化解债务 80 亿元；其次 “城市更新”，联合产业投资人对土地进行重新规划，建设产业园区和保障性住房；最后 “长期运营”，东方资产持有产业园区 30% 股权，通过租金收入和资产增值实现长期回报，剩余债务则通过政府财政收入分期偿还。

这一模式的优势在于 “不增加政府短期偿债压力，通过资产增值实现债务化解”。项目实施后，不仅化解了城投平台的燃眉之急，更通过产业园区引入企业 60 余家，创造就业岗位 2000 余个，每年为地方财政增加税收 3.5 亿元，实现了 “债务化解 + 经济发展” 的双赢。截至 2024 年，东方资产已通过该模式在云南、湖南、山东等省份化解地方政府债务超 500 亿元。

（三）股东赋能：中央汇金控股后的战略升级

1. 股东变更：从财政部到中央汇金的战略意义

2022 年，东方资产股东结构发生重大调整，中央汇金投资有限责任公司成为其控股股东，持股比例达 71.55%，财政部不再直接持股。这一变更并非简单的股权划转，而是国家完善金融监管体系、强化 AMC 主业的战略布局。

中央汇金作为代表国家履行出资人职责的机构，其控股为东方资产带来了多重优势：在资本层面，中央汇金为东方资产追加资本金 200 亿元，使资本充足率从 12.3% 提升至 15.8%，增强了风险抵御能力；在政策层面，中央汇金的背景使东方资产更易对接国家战略，在地方债务化解、国企改革等领域获得政策支持；在资源层面，中央汇金旗下的金融机构资源（如国有银行、券商）为东方资产提供了更多协同机会。

东方资产董事长在股东变更仪式上表示：“中央汇金的入主，是对我们过往工作的认可，更赋予我们新的使命。我们将进一步聚焦不良资产主业，在防范化解金融风险中发挥更大作用。”

2. 主业聚焦：剥离非核心业务，回归本源

在中央汇金的推动下，东方资产启动 “主业聚焦” 行动，剥离与不良资产无关的非核心业务，集中资源强化主业。2023 年，先后转让所持有的互联网金融平台、房地产开发公司等资产，回笼资金超 80 亿元，全部用于不良资产收购。同时，对金融子公司进行业务调整，要求大连银行、中华联合保险等聚焦 “服务主业”，将不良资产相关业务（如并购贷款、风险保障）作为重点发展方向。

主业聚焦的成效显著：2023 年，东方资产不良资产收购规模达 1200 亿元，较 2021 年增长 45%；主业收入占比从 2021 年的 38% 提升至 2023 年的 52%，逐步向监管要求的 60% 目标靠近。中央汇金还推动东方资产完善治理结构，建立 “主业考核” 机制，将不良资产处置规模、回收率等指标纳入核心考核体系，权重占比达 60%，引导经营层聚焦主业。

3.政策联动与国际合作：打开发展新空间

中央汇金的控股，使东方资产在政策联动和国际合作中获得更大优势。在政策联动方面，东方资产与央行、银保监会建立常态化沟通机制，参与不良资产行业政策制定，例如在《金融资产管理公司不良资产业务管理办法》修订过程中，提供了大量实践案例和建议。在地方政府合作中，中央汇金的背书增强了地方政府的信任，2023-2024 年新增地方政府合作项目 28 个，较此前增长 32%。

在国际合作方面，依托中央汇金的国际影响力，东方资产加快了国际化布局。2023 年，通过香港子公司与黑石集团合作设立 50 亿元特殊机会基金，聚焦东南亚不良资产处置；2024 年，联合中粮集团在巴西收购某锂矿不良资产，通过技术改造实现产能提升，开启了 “跨境不良 + 产业赋能” 的新路径。中央汇金的赋能，使东方资产从 “国内领先 AMC” 向 “具有国际竞争力的资产价值重构服务商” 迈出了关键一步。

第三章 行业现状与东方资产市场定位

一、中国 AMC 行业发展态势（2023-2026）

（一）供给端特征：房地产不良占比超 35% 与零售不良崛起的双重结构

1. 房地产不良：周期调整下的规模扩容与结构分化

2023-2026 年，中国房地产行业深度调整推动不良资产供给持续扩容，成为 AMC 行业最核心的资产来源。据云阿云智库预测，若房价继续下行，2026-2027 年银行业将新增约 1.1 万亿元房地产对公不良贷款及 9000 亿元按揭不良贷款，2025 年房地产相关不良资产在市场总量中占比已突破 35%，2026 年预计升至 38%。这一规模增长源于房企债务违约与项目停滞的双重压力：2023-2025 年，百强房企中 47 家出现债务违约，违约金额累计超 1.2 万亿元，恒大、碧桂园等头部房企重组涉及资产规模均超千亿元，直接推高金融机构不良暴露水平。

从资产形态看，房地产不良呈现 “对公为主、零售跟进、业态分化” 的特征。对公领域中，开发贷不良占房地产不良总额的 58%，集中于三四线城市烂尾楼与商业地产项目。以辽宁省为例，2025 年该省 AMC 招标规模达 264 亿元，60% 以上为开发贷不良，涉及沈阳、大连 23 个停滞项目，部分抵押物估值较峰值缩水 42%，且涉及总包方、材料商等十余家债权人，处置协调成本极高。商业地产成为新风险点，受电商冲击与消费习惯变化影响，2025 年全国商业综合体空置率平均达 28%，一线城市核心商圈突破 15%，广东省 2025 年 AMC 招标中商业地产不良占比达 32%，涉及广州、深圳 19 个购物中心项目。

零售端按揭不良自 2024 年加速暴露，占房地产不良总额的 22%，2025 年全国个人住房贷款不良率升至 1.8%，河南、湖北等房企违约高发省份突破 2.5%。这类资产具有 “小额分散、民生属性强” 特点，某中部城市按揭不良处置中，东方资产需协调近千户业主与银行的权益关系，最终通过 “债务展期 + 房价补涨分成” 模式实现回收率 32%，既保障资产回收又维护社会稳定。

区域分化进一步加剧供给结构复杂性：东部沿海省份以商业地产与高端住宅不良为主，长三角核心城市优质商业地产不良包竞价参与机构达 23 家，溢价率 35%；中西部以三四线开发贷为主，湖南、云南等地城投平台担保的房地产项目不良占比超 60%；东北地区因人口外流，存量房地产不良处置回收率仅 18%，低于全国平均水平 12 个百分点。

2. 零售不良：从边缘市场到核心增量的爆发式增长

零售不良资产在政策放开与经济复苏周期中实现爆发式增长，成为 AMC 行业第二增长曲线。2025 年个贷不良批量转让规模超 2000 亿元，2026 年有望突破 3500 亿元，其中消费类贷款占比超 70%，呈现 “小额分散、标准化程度高” 的特征，适配批量处置与数字化运营。这一增长源于双重驱动：一是居民收入预期波动导致信用卡、消费贷逾期上升，2025 年信用卡逾期半年以上金额达 1689 亿元，较 2022 年增长 63%；二是 2024 年监管将个人不良批量转让范围从信用卡扩展至消费贷、车贷，为市场供给打开空间。

信用卡不良是零售不良主力，2025 年处置规模达 1856 亿元，单户逾期金额多在 1-5 万元，覆盖全国各线城市。某头部民营 AMC 通过 AI 催收系统对长三角信用卡不良进行处置，将响应率提升至 65%，回收率达 28%，显著高于行业平均的 20%。消费贷不良增速更为迅猛，2023-2025 年复合增长率 62%，互联网消费贷成为重灾区，某平台消费贷不良率从 2.1% 升至 4.8%，部分借款人存在 “以贷养贷” 行为，需通过大数据追溯资金流向化解风险。

市场参与格局发生深刻变革：2024 年前地方 AMC 主导零售不良市场，受让规模占比 72.6%；2025 年中国信达首次跻身十大受让方，打破区域壁垒，标志全国性 AMC 正式入局。民营机构凭借技术优势占据细分市场，在个贷批量转让市场占有率突破 30%，东方资产则通过 “大连银行渠道 + 智能估值系统” 组合，2025 年零售不良处置规模达 240 亿元，较 2023 年增长 180%，处置周期从 14 个月缩短至 8 个月。

3. 双重结构下的供需错配与结构性机遇

房地产与零售不良的双重爆发催生显著供需错配：房地产领域呈现 “高风险资产过剩、优质资产稀缺”，三四线烂尾楼占房地产不良 65%，但长三角核心城市优质商业地产不良仅占 15%，却吸引 80% 市场资金；零售领域面临 “技术能力与需求不匹配”，30% 地方 AMC 仍依赖人工清收，处置周期较全国性 AMC 长 5 个月。

这种错配孕育结构性机遇：房地产领域中，“保交楼” 政策下的复工项目成为优质标的，2025 年全国性 AMC 通过共益债参与 193 个保交楼项目，平均回收率 42%，东方资产 180 亿元长三角综合体项目通过 “复工 + 业态重构” 实现回收率 48%；零售领域中，数字化技术成为核心竞争力，AI 估值、区块链存证普及率从 2023 年 15% 升至 2025 年 48%，东方资产 “智能催收平台” 使零售不良处置效率提升 30%。

（二）竞争格局：“四大 AMC 主导 + 地方 AMC + 民营机构” 生态化竞合

1. 市场份额重构：从垄断到多元共治

2023-2026 年，AMC 行业完成从 “四大 AMC 垄断” 到 “多元共治” 的格局转变。截至 2025 年底，五大全国性 AMC（含银河资产）合计占据 45% 市场份额，较 2015 年的 90% 大幅下降；地方 AMC 合计市占率升至 30%，外资与民营机构虽不足 5%，但增速达 40%。这一变化源于政策放开与需求多元化：2024 年监管允许省级设立 2 家地方 AMC，数量从 59 家增至 60 家，山东、广东等省份形成区域竞争；外资通过 QFLP 加速布局，2025 年持有不良资产规模突破 2000 亿元，管理规模超 2000 亿元，商业地产领域市占率达 18%。

市场份额呈现差异化分割：全国性 AMC 主导 5 亿元以上大型项目，在房企重整、地方债化解中占绝对优势，2025 年东方资产 120 亿元湖南城投债项目、信达 230 亿元地铁重组项目均体现资金与资源整合能力；地方 AMC 聚焦 5 亿元以下区域项目，在中小微不良、零售清收中具优势，2025 年地方 AMC 区域市场份额达 38%，处置成功率高出行业均值 18 个百分点；外资专注跨境重组、商业地产并购，橡树资本处置上海写字楼项目通过国际运营团队实现 45% 回收率，远超行业平均。

2. 四大 AMC：分化加剧与战略聚焦

四大 AMC 在 2023-2025 年呈现显著分化：中国信达坚守主业，2025 年上半年不良资产营收占比 53.8%，新增收购 265.81 亿元，同比激增 47.56%；中信金融资产（原华融）剥离贷款业务，不良资产收入同比增长 58.3%，净利润达 60-62 亿元；东方资产面临转型挑战，2025 年上半年营收同比下降 9.45%，净利润降 56.56%，保险业务收入占比 62.91%，不良主业仅 9.20%；长城实施 “精品店” 策略，收缩非核心业务，聚焦城投债化解与 “非标转标”，净利润同比增长 528.30%。

东方资产的分化源于业务结构失衡，但在地方债与中小金融机构处置中仍具优势：截至 2024 年 3 月末，累计收购中小金融机构不良 2024.5 亿元，支持山东、广西多家机构剥离不良，区域金融稳定贡献突出。2025 年通过战略调整，地方债化解项目占比提升至 45%，广西分公司 7.71 亿元多领域债权包处置体现区域深耕能力。

3.地方 AMC：区域深耕与头部集中

地方 AMC 呈现 “区域分化、头部集中” 特征：东部沿海机构领跑，广东地方 AMC2025 年处置规模 210 亿元，占全国地方 AMC14%；浙江机构在零售不良领域突出，2025 年债权成交 58 亿元，占全国 16.8%。中西部机构普遍面临 “资金不足、技术薄弱”，某中部省份 AMC 处置规模仅 12 亿元，不足广东头部机构 1/10。

头部集中趋势显著，2024 年末资产超 500 亿元的 6 家地方 AMC 占行业总资产 63%。这些机构通过联盟与技术突破瓶颈：浙商资产联合苏鲁机构组建 “长三角联盟”，2025 年联合处置 320 亿元；杭工商信托引入 AI 估值，效率提升 40%。地方 AMC 核心优势在区域资源整合，某山东机构处置本地房企不良时，与住建局、法院联动 6 个月完成复工，回收率 38%，高出全国均值 10 个百分点，但跨区域能力弱、技术滞后等短板仍突出。

4. 民营与外资机构：细分突破与模式创新

民营机构以“技术赋能 + 细分聚焦”快速增长，2025 年个贷批量转让市场占有率突破 30%。采用 “轻资产 + 技术驱动” 模式，某机构人均处置效率是传统 AMC 的 3 倍，成本仅 1/2。技术创新集中在大数据催收与信用修复，某平台开发借款人画像系统，催收响应率 65%；商业模式创新体现为 “不良 + 消费金融”，通过债务重组帮助借款人恢复信用，同步拓展业务。但受限于资金与牌照，平均单笔处置规模仅 2000 万元，需与持牌 AMC 合作。

外资机构凭借 “全球化视野 + 专业能力” 聚焦高端市场，黑石与信达组建合资公司，2025 年处置 120 亿元房地产不良；KKR 发起 50 亿元特殊机会基金投资跨境资产。核心竞争力在跨境重组与运营，橡树资本改造上海写字楼后通过海外证券化实现高回收，但面临本土化挑战，某项目因不熟悉司法程序导致处置周期延长至 24 个月。

（三）政策环境：《金融资产管理公司不良资产业务管理办法》与行业高质量发展导向

1. 监管框架重构：从规模导向到质量优先

2025 年 3 月实施的《金融资产管理公司不良资产业务管理办法》标志监管从“规模导向”转向“质量优先”。针对行业乱象（如某全国性 AMC 非主业收入占比 52%、地方 AMC 通道业务占 38%），《办法》通过 “正负清单” 界定主业，禁止房地产开发、证券经纪等非主业，要求 2026 年底前清理完毕。设定三项核心指标：全国性 AMC 主业收入占比≥60%、地方 AMC≥80%；不良收购资金占比≥70%；非主业投资≤净资产 20%，银保监会季度监测、年度考核，2025 年三季度 3 家地方 AMC 因不达标被限业务。

处置规范强化市场化与透明度，单笔超 5000 万元资产须公开交易，协议处置需披露价格与对手方。建立 “处置效率评价体系”，与监管评级挂钩，推动 2025 年全国性 AMC 平均处置周期从 18 个月缩至 14 个月，回收率提升 2 个百分点。配套的《地方资产管理公司监督管理暂行办法》设置 “30% 主业红线”“3 倍杠杆上限”，倒逼 59 家地方 AMC 重构业务，江苏资管不良业务占比达 79.71%，海德资管聚焦个贷实现高增长。

2. 政策支持体系：主业强化与创新激励

“十五五” 规划下形成 “强化主业、激励创新” 的政策支持体系。主业强化方面，财政部对不良处置收入减按 15% 征所得税；央行发放 200 亿元专项再贷款，利率较 LPR 低 100 个基点，2025 年全国性 AMC 平均处置成本率从 8% 降至 6.5%。创新激励上，对 “收储 + 更新 + 运营”“共益债 + 重整” 等模式给予备案优先、资本优惠，东方资产 28 个房地产项目获税收减免 3 亿元；数字化投入享 30% 研发加计扣除，信达获 4.2 亿元减免。

政策向重点领域倾斜：财政部安排 1200 亿元专项奖补支持地方债化解，与处置规模、回收率挂钩；银保监会允许批量收购中小银行不良，地方给予价格补贴，山东某城商行转让 85 亿元不良后，不良率从 5.8% 降至 2.3%。东方资产凭借中央汇金背景，2025 年获 28 亿元专项奖补，成为唯一拥有 “地方债化解专项资质” 的 AMC。

3.行业高质量发展导向：生态化与国际化

政策推动行业向 “生态化、国际化” 发展，目标 2027 年培育 3-5 家国际竞争力 AMC。生态化聚焦 “AMC + 政府 + 产业 + 金融” 协同，东方资产 “不良资产生态联盟” 整合 60 余家机构，2025 年通过联盟处置 480 亿元，效率提升 35%；中粮与东方资产 “金融 + 产业” 案例获全国推广。国际化聚焦 “一带一路”，支持境外设分支机构，东方资产香港子公司 2025 年处置东南亚 8 亿美元不良；央行简化跨境结算，允许自主结售汇降低汇率风险。

行业标准加速与国际接轨，2025 年《不良资产处置国际标准适配指南》借鉴欧美经验完善估值体系。东方资产加入国际不良资产协会，推动 “产业赋能” 理念纳入国际标准，成为中国处置经验全球化的核心载体。

二、东方资产核心竞争力与市场地位

（一）规模优势：存量资产处置规模与区域覆盖能力行业领先

1. 处置规模：大型复杂项目的核心承接者

尽管 2025 年上半年东方资产不良主业收入占比仅 9.20%，但长期存量处置规模稳居行业第二梯队，2023-2025 年累计处置 3200 亿元，2025 年达 1200 亿元，同比增长 45%。核心优势在大型复杂项目承接，2025 年 10 亿元以上项目 38 个，占总规模 65%，180 亿元长三角综合体、120 亿元湖南城投债等标杆项目体现资金调度与资源整合能力。

地方债化解领域优势突出，2025 年处置规模 500 亿元，较信达高 15%、长城高 40%。湖南城投项目中，通过 “收储 1500 亩土地 + 产业园区建设” 模式，化解 80 亿元债务，新增税收 3.5 亿元，回收率 38%。中小金融机构处置成效显著，累计收购 2024.5 亿元不良，山东某城商行通过批量转让后资本充足率提升 3 个百分点。

处置结构持续优化，房地产不良占比从 42% 降至 35%，地方债与产业赋能占比升至 45%，零售不良达 20%，推动 2025 年处置毛利率达 28%，高出行业均值 5 个百分点。

2. 区域覆盖：26 家分公司构建的全国网络

东方资产通过 26 家分公司形成 “均衡覆盖、区域深耕” 的网络，东部 10 家、中西部 12 家、东北 4 家，实现经济带与资源型区域全面布局。东部分公司是增长引擎，上海、广东、浙江 2025 年处置 520 亿元，占集团 43%：广东分公司处置深圳商业综合体，引入跨境运营团队实现估值翻倍；上海分公司依托自贸区，跨境处置占集团 67%。

中西部分公司聚焦地方债与资源型资产，云南、湖南、四川处置 380 亿元，地方债占比 60%：云南分公司处置磷矿企业，联合地方政府引入产业资本，实现 “债务化解 + 产能升级”；广西分公司推出 7.71 亿元多领域债权包，涵盖贸易、旅游、科技，体现区域资产挖掘能力。东北分公司盘活存量，辽宁某老旧厂房改造为科创园，吸引 32 家企业入驻，资产价值提升 200%。

3. 资金实力：中央汇金赋能的资本优势

2022 年中央汇金控股后，东方资产资本金增至 882 亿元，资本充足率 15.8%，远超行业 12.5% 均值。依托中华联合保险（保险资金）、大连银行（储蓄资金）构建 “长短期结合” 资金池，2025 年规模 1500 亿元，5 年以上长期资金占 60%，为 180 亿元综合体项目提供稳定资金支持，避免短期流动性风险。

融资成本优势显著，2025 年金融债券平均利率 3.2%，较华融低 0.5 个百分点、地方 AMC 低 1.2 个百分点。资金周转率 1.8 次 / 年，较信达高 0.3 次、长城高 0.5 次，源于 “银行筹资 + 投行设计 + 主业处置” 闭环，2025 年协同节约资金 45 亿元。

（二）差异化优势：“金融 + 生态” 生态圈与全链条服务能力

1. “金融 + 生态” 生态圈：60 余家机构的协同网络

东方资产构建涵盖 “政府、金融、产业、专业服务” 的生态圈，60 余家合作机构形成全链条支撑。政府端与 23 省、56 市建立合作，湖南联合设立 100 亿元地方债基金，2025 年化解 80 亿元；桂林住建局为债权处置提供政策支持，加速 14 户资产流转。金融端与 18 家国有行、12 家股份行合作，中国银行 2025 年推荐 280 亿元资产包；中华联合承保 320 亿元项目，降低风险敞口。

产业端与中粮、招商蛇口等 20 余家龙头建立 “总对总” 合作：中粮联合处置泰国冷链项目，引入供应链资源使估值提升 150%；招商蛇口改造上海烂尾楼，出租率达 92%。专业服务端整合 15 家会计师事务所、12 家律所，湖南城投项目中通过 “尽调 - 估值 - 法律” 全流程服务，处置周期缩短 4 个月。

2. 全链条服务能力：从收购到运营的价值闭环

依托全牌照与生态圈，东方资产形成 “收购 - 管理 - 处置 - 运营” 全链条能力。收购环节通过 AI 估值模型，偏差率从 15% 降至 8%，珠三角某制造业包发现 3.2 亿元隐性价值；管理环节建立分类体系，债权类智能催收回款率 28%，股权类派驻团队助 12 家企业扭亏，实物类维护使北京写字楼租金增 40%。

处置环节创新工具丰富，2025 年通过资产证券化、共益债等处置 520 亿元，占比 43%，“东元 2025-1” 产品发行 50 亿元，利率 3.1%，吸引 23 家机构。运营环节实现 “长期收益突破”，长三角科创园持有 30% 股权，年租金 1.8 亿元，回报率 12%，远超传统模式。

3. 技术赋能：数字化驱动的效率革命

东方资产 2025 年数字化投入 28 亿元，覆盖率 85%，远超行业 48%。AI 技术核心应用：“智能估值系统” 整合 10 万 + 案例，估值时间从 3 天缩至 4 小时；AI 催收机器人处理 8 万件零售案件，回款率 25%。区块链存证平台存证 12 万份文件，跨境项目确权时间从 1 个月缩至 3 天，泰国电力项目效率提升 80%。

大数据构建风险防控体系，整合征信、工商、司法数据，识别 37 个高风险项目，避免损失 85 亿元；精准定位优质资产，新能源、高端制造收购 180 亿元，回收率 42%。数字化使处置周期平均缩短 40%，成为差异化竞争关键。

（三） 品牌与政策优势：长期积淀的信任与经验

1. 品牌积淀：26 年的行业公信力

自 1999 年成立，东方资产积淀 “金融稳定守护者” 品牌：政策性阶段处置 2773.13 亿元中行不良，助力股改；商业化阶段处置超 5.6 万亿元，盘活 8.2 万亿元资产。2025 年获 “地方债化解突出贡献奖”，180 亿元项目入选住建部示范案例，120 亿元项目纳入财政部案例库。

客户信任体现在合作深度：四大行 2025 年推荐 580 亿元资产包，占收购 48%；32 家困境企业主动寻求重组，同比增 45%。本土化公信力显著，上海商业地产处置中，8 个月完成重组，回收率较外资高 12 个百分点。

2. 政策优势：中央汇金控股后的战略红利

中央汇金控股赋予 “国家战略适配 + 监管协同 + 地方支持” 优势：深度参与 “保交楼”，2025 年交付 13 万套房源；获 28 亿元专项奖补，成为唯一 “地方债专项资质” AMC。与央行、银保监会常态化沟通，参与《办法》修订，“差异化监管” 建议被采纳。地方合作新增 68 个项目，云南给予环评优先，湖南纳入核心合作机构。

3. 经验优势：复杂项目的处置能力库

26 年积累形成多领域经验库：政策性处置中 198 个债转股项目经验，创新应用于城投重组；市场化重整某新能源车企，通过 “债权 + 股权 + 产业” 实现 92% 债权回收、150% 股权增值；跨境处置印尼电力项目，联合高盛实现 32% 回收；产业赋能中粮海水提钾项目，达产率从 60% 升至 90%。这些经验成为应对复杂市场的核心竞争力。

三、全球特殊资产市场机遇与中国 AMC 战略价值

（一）东南亚等新兴市场不良资产处置潜力

1. 东南亚市场：房地产与制造业的双重机遇

2023-2026 年东南亚不良资产规模年均增长 22%，2025 年突破 800 亿美元，房地产与制造业占 70%。房地产不良 420 亿美元，曼谷、雅加达写字楼空置率超 25%，某曼谷中央商务区资产包折价率 70%，东方资产改造后估值翻倍。制造业不良 224 亿美元，越南电子企业因订单波动陷入困境，东方资产引入中资技术，产能增 30%，回收率 35%。

政策环境优化入场条件：泰国修订《破产法》，重整周期缩至 18 个月，外资享 10% 税收减免；印尼设 20 亿美元基金支持房地产重组。中国 - 东盟自贸区 3.0 版深化产业布局，为资产盘活提供支撑，东方资产新加坡子公司 2025 年处置 8 个资产包，规模 8 亿美元。

2.其他新兴市场：资源与基建的价值洼地

巴西矿业不良 160 亿美元，锂矿估值仅重置成本 40%，东方资产获 49% 股权后引入中国技术，成本降 20%，锂价回升后盈利。沙特基建不良 110 亿美元，东方联合中油资本收购炼化厂，改造为绿色基地，回收期 8 年。印度零售不良 280 亿美元，某合资公司通过本土化团队实现 22% 回收。

（二）“一带一路” 沿线跨境资产优化与价值重估机遇

1. 基建类资产：从不良到优质的转化

“一带一路” 基建不良 650 亿美元，电力、交通、能源占比超 90%。东南亚火电项目因成本上升亏损，东方资产协商调价 + 节能改造，成本降 25%，回收率 85%。中亚公路项目引入跨境物流专线，车流量达设计 70%，REITs 退出回收 12 亿美元。中东光伏项目技术改造后效率升 30%，估值从 8 亿升至 15 亿美元。

2. 产业类资产：供应链协同的价值提升

制造业资产依托 “技术 + 市场” 升级，越南汽车零部件企业经改造后对中出口增 120%，回收率 42%。农业资产借中粮全产业链，印尼棕榈油产能增 40%，直供中国加工基地。物流资产对接跨境电商，东南亚海外仓周转率从 3 次升至 8 次，租金增 200%。

3.跨境处置模式创新与风险管控

采用 “合资 + 本土团队” 模式，东方新加坡子公司联合当地 AMC，处置周期缩 40%。利用 人民币跨境支付系统 实现跨境结算，“股权 + 债权” 结构平衡收益，中亚项目风险敞口从 25% 降至 8%。建立 “三维评估模型”，否决 5 个高风险项目；与中国信保合作，承保 80 亿元政治风险险。

（三）中国 AMC 在国际资本配置中的独特角色

1.跨境资产桥梁：连接中国资本与全球机会

2025 年中国对外特殊资产投资 850 亿美元，70% 通过 AMC 实现。东方资产 “全球数据库” 筛选 38 个标的，推荐 220 亿元资产，某保险资金获 8.5% 年化收益。为资本过滤风险，巴西锂矿项目规避产权风险，实际风险敞口 8%；通过 “中国资源 + 本地运营”，沙特炼化资产估值升 60%。

2. 国际规则适配者：中国经验全球化

“收储 + 更新 + 运营” 模式被泰国采纳，处置曼谷城投债成标杆；“保交楼” 经验引入越南、菲律宾，复工 12 个项目。东方资产加入 IAPPA，推动 “产业赋能” 纳入国际标准，与评级机构共建新兴市场评级体系。

3. 全球风险稳定器：跨境协同处置

参与 6 起区域性风险处置，某中资东南亚电力项目通过债务展期避免风险传导；联合中资企业收购东南亚零部件厂，保障供应链稳定。与国际银行联合处置资产包，避免低价甩卖引发恐慌，获 IMF 认可为 “全球金融稳定新路径”。

数据来源：北京云阿云智库・商业地产项目数据库