华侨城资产重整策略报告（三）

原创 李桂松等云阿云智库资管项目组

导读：本报告系统提出华侨城"止血—造血—提质"三位一体重整策略，通过财务重组稳生存、资产重构提效能、战略转型塑未来，预计2026年实现现金流回正、2030年成为央企文旅转型标杆，为行业提供可复制的"华侨城模式"。全文68000余字，由北京云阿云智库资管项目组原创出品。

云阿云智库资管项目组成员名单：

作者：李桂松 | 北京云阿云智库平台理事长

作者：李国熙 | 北京云阿云智库平台全球治理研究中心主任

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：李国琥 | 北京云阿云智库平台资管院长

作者：李嘉仪 | 北京云阿云智库平台金融院长

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

云阿云智库全球合作

公共关系总裁：段小丽

联系电话：13811016198

联系邮箱：duanxiaoli2005@163.com

官方网站： http://yayqq.com

公司地址：中国•北京•西城

报告发布日期：2026年 1 月27日

研究团队：云阿云智库资管项目组

报告关键词

华侨城；资产重整；财务纾困；债务重组；资产证券化；轻资产；文旅生态服务商；低效资产剥离；科技赋能

报告摘要

本报告立足华侨城集团 2022–2025 年累计亏损超 300 亿元、资产负债率 77.24%、有息负债 1304 亿元的严峻现实，紧扣国资委 “非主业资产剥离率超 30%” 与深圳 “2025 年国企资产证券化率 60%” 政策窗口，构建“深度诊断 — 三位一体策略 — 分阶段实施 — 风险闭环” 的系统框架。报告以“止血 — 造血 — 提质”为核心脉络，融合华润万象生活资产运营经验、阿那亚情感共鸣模式、胖东来用户运营理念，提出财务重组稳生存、资产重构提效能、战略转型塑未来的三维路径，通过债务重整、资产分层处置、轻资产扩张、科技赋能等实操举措，破解 “文旅 + 地产” 传统模式崩塌后的转型困局。预计 2026 年实现现金流回正、净利润 30–50 亿元，2028 年资产负债率降至 70% 以下、文旅营收占比超 60%，2030 年成为央企重资产转型与文旅产业突围的双重标杆，为行业提供可复制的 “华侨城模式”。

目录

一、引言：时代变局下的重整命题与研究框架

二、深度诊断：困境根源、资产现状与重整紧迫性

三、核心策略一：财务重组 —— 筑牢生存底线，系统性化债

四、核心策略二：资产重构 —— 激活存量价值，精准整合

五、核心策略三：战略转型 —— 重塑增长内核，从 “开发商” 到 “文旅生态服务商”

六、核心策略四：前瞻性布局 —— 科技赋能与可持续发展

七、实施保障与分阶段路线图

八、预期成效与结论

三、核心策略一：财务重组 —— 筑牢生存底线，系统性化债

（三）财务治理长效机制重建：从危机应对到可持续发展

财务重组的终极目标是建立“现金流可控、风险可测、成本可降”的长效治理机制，避免重蹈 “激进扩张、风险失控” 的覆辙。云阿云智库从预算改革、风险预警、成本与利润管控三个维度，构建适配文旅央企特点的财务治理体系。

1. 预算改革：“现金流优先”的资源配置体系

彻底摒弃“规模导向”的预算逻辑，建立以现金流为核心的预算编制、执行与考核体系，确保 “每一分投入都能产生现金流回报”。

（1）预算编制：现金流回正周期作为核心门槛

所有新项目投资必须满足“现金流回正周期≤5 年” 的硬性要求，其中文旅项目不超过 8 年、房地产项目不超过 3 年。预算编制流程改为“现金流测算先行、利润目标跟进”：由财务部门牵头，联合运营、投资部门测算项目全周期现金流，若回正周期不达标，直接否决预算申请。2026 年预算中，已否决盐城文旅小镇二期（回正周期 12 年）、衡阳地产项目（回正周期 6 年）等 5 个低效项目，节省投资预算 45 亿元。

预算分解实行“三级管控”：集团层面控制总现金流缺口（不超过净资产的 10%）、板块层面控制运营现金流（文旅板块需实现正向现金流）、项目层面控制投资现金流（超预算 10% 需重新审批），确保预算刚性。

（2）预算执行：动态调整与偏差预警

引入“滚动预算”机制，每季度根据市场变化调整预算指标，如 2026 年二季度因文旅消费复苏超预期，上调欢乐谷营收预算 15%，同时增加数字化投入预算 3 亿元；若某项目实际现金流低于预算 20%，立即启动 “预算熔断”，暂停非必要投入。

建立“预算 - 考核 - 薪酬”联动机制：各板块负责人的薪酬中，40% 与现金流指标挂钩（20% 与经营现金流、20% 与投资现金流），20% 与利润指标挂钩，40% 与运营指标挂钩。2025 年，武汉地产板块因现金流未达标，负责人薪酬下调 25%，强化预算约束。

（3）预算管控：非主业投资的刚性约束

严格界定主业范围为“文旅运营、核心城市房地产、文旅 IP 开发”，非主业投资占比不得超过年度预算的 5%。建立非主业投资“负面清单”，明确禁止进入三四线城市房地产、低端酒店等领域。2026 年非主业投资预算仅 8 亿元，主要用于文旅科技的小规模试点，且需经集团董事会全票通过方可实施。

2. 风险预警：“631”债务接续与全维度监测体系

针对债务风险这一核心隐患，搭建 “631” 债务接续机制，并建立覆盖财务、运营、市场的全维度风险监测体系，实现 “风险早识别、早预警、早处置”。

（1）“631” 债务接续机制：全流程债务管理

提前 6 个月：财务部门梳理下一批到期债务，形成《债务接续计划表》，明确债务类型、金额、债权人及接续方案（展期、置换或清偿），同步启动资产处置或融资准备；提前 3 个月：融资部门与债权人开展首轮沟通，明确接续意向，若为融资置换则完成银行尽调；提前 1 个月：完成接续协议签署或融资款项到账，确保债务到期前 1 周资金到位。2026 年一季度到期的 198 亿元债务，通过该机制已提前 5 个月完成接续安排，无违约风险。

建立“债务数据库”，实时更新债务期限、利率、担保物等信息，设置 “红色预警（现金短债比）、橙色预警（0.8-1.0）、蓝色预警（1.0-1.2）” 三级指标，当前已从红色预警降至蓝色预警。

（2）全维度风险监测：超越财务的立体化防控

在财务风险之外，新增运营风险与市场风险监测：运营风险聚焦主题公园客流量、酒店出租率等核心指标，若单项目客流量连续 3 个月同比下降超 15%，启动运营优化方案；市场风险跟踪房地产销售均价、文旅消费指数等外部指标，若重点城市销售均价下跌超 10%，暂停当地新开工项目。

引入大数据分析工具，整合携程、美团等平台的用户评价数据与内部运营数据，建立 “风险预测模型”，提前 6 个月预判项目盈利下滑风险。2025 年通过模型预警，及时调整成都某酒店的定价策略，避免亏损扩大。

3. 成本与利润管控：对标标杆的精益化运营

以华润文旅、宋城演艺等行业标杆为基准，从融资成本、运营成本、利润核算三个维度进行精益化管控，提升财务效率与盈利质量。

（1）融资成本管控：结构优化与利率谈判并重

对标华润文旅“银行贷款 50%+REITs 25%+ 公司债 20%+ 其他 5%” 的融资结构，华侨城计划 2027 年前将银行贷款占比从 45% 提升至 50%、REITs 及 ABS 占比从 0% 提升至 20%、公司债占比维持 30%、非标债务占比降至 0%。通过结构优化，综合融资成本从当前的 4.8% 降至 4.2% 以下。

建立“利率谈判常态化”机制，每季度与主要合作银行协商贷款利率，以“综合授信规模 + 存款沉淀”为筹码争取利率下浮。2025 年通过谈判，工行、建行等牵头行的贷款利率下降 20BP，每年节省利息 1.2 亿元。

（2）运营成本管控：数字化与规模化双驱动

对标宋城演艺 “人工成本占比 25%” 的标杆水平，通过数字化转型降低人工成本：在 10 个核心欢乐谷景区推广 “智慧票务系统”，减少售票人员 40%（节省人工成本 1.8 亿元）；在 20 家酒店引入 “AI 客服 + 机器人保洁”，降低服务人员 30%（节省人工成本 2.4 亿元）。

推行 “集中采购 + 战略联盟” 降低物料成本：与美团、饿了么建立餐饮物料集中采购平台，采购成本下降 15%；与海康威视签订 3 年战略合作协议，智慧景区设备采购成本下降 20%。预计 2027 年运营成本较 2025 年下降 18 亿元，降幅达 12%。

（3）利润核算优化：资本化与减值管理的精准操作

借鉴华润置地的会计处理经验，将智慧景区投入由费用化转为资本化：单次投入超 500 万元、使用年限超 3 年的数字化设备（如智能导览系统、大数据平台），计入 “无形资产” 分期摊销（期限 5-8 年），避免一次性计入费用导致利润波动。2025 年该调整使当期利润增加 3.2 亿元，平滑了亏损幅度。

建立“资产减值动态评估”机制，每季度对存货、固定资产进行减值测试，对三四线城市存货按 “可变现净值” 计提跌价准备，对停工项目及时计提减值，避免集中减值导致利润大起大落。2025 年前三季度，通过精准减值管理，资产减值损失较上年同期减少 5.6 亿元。

（四）实施保障与预期效果

1. 组织保障：跨部门协同的专项工作组

成立由董事长牵头的 “财务重组专项工作组”，成员包括财务、融资、资产、运营等部门负责人，以及华润集团派驻的财务顾问。工作组实行 “周例会、月复盘、季评估” 制度，每周跟踪债务展期与资产处置进度，每月复盘现金流缺口与融资到位情况，每季度评估财务指标改善效果，确保各项措施落地。

2. 政策保障：央企与地方的双重协调

依托国务院国资委 “央企专业化整合” 政策，争取将债转股、REITs 发行纳入央企试点，享受税收减免（资产处置增值税分期缴纳）、审批绿色通道等政策支持；联合深圳国资委与发改委、证监会等部门建立 “常态化沟通机制”，协调解决 REITs 申报中的资产确权、估值等难题。

3. 预期效果：财务指标的全面改善

短期（12 个月）：现金短债比从 0.64 提升至 1.2，短期偿债缺口完全填补，信用评级稳定在 AA+；中期（24 个月）：资产负债率降至 68%，财务费用每年减少 16.3 亿元，文旅板块实现正向现金流；长期（36 个月）：资产负债率降至 65% 以下，归母净利润实现转正（预计 28.6 亿元），形成 “低负债、强运营、高盈利” 的财务格局，为可持续发展奠定基础。

综上，财务重组并非简单的 “债务拖延”，而是通过 “短期救急稳现金流、中期优化降杠杆、长期治理提效率” 的系统性动作，将华侨城从 “债务危机边缘” 拉回 “可持续发展轨道”，同时为文旅央企的财务重整提供可复制的 “华侨城范本”。

四、核心策略二：资产重构 —— 激活存量价值，精准整合

资产重构是华侨城突破 “优质资产被拖累、低效资产成包袱” 困局的核心抓手。云阿云智库基于 3000 亿元存量资产的质量分层，构建 “剥离止血、盘活提质、核心增值” 的三级处置体系，联动 “证券化、股权整合、资产变现” 三大资本工具，形成 “低效资产出表止损、潜力资产运营提效、核心资产价值放大” 的系统性重构方案，为企业转型注入内生动力。

（一）资产分层精准处置与盘活：三维发力破解结构失衡

资产分层的核心逻辑是“分类施策、精准滴灌”—— 通过量化标准界定资产层级，对低效资产坚决剥离以止血，对潜力资产导入资源以提质，对核心资产集中投入以增值，打破 “平均主义” 的资源分配模式，实现资产运营效率的整体跃升。

1. 剥离层（止血）：低效资产的批量清退与风险隔离

剥离层资产是华侨城的“出血点”，主要包括连续亏损、坪效低迷、区域错配的三类资产，需通过 “清单化管理、批量化处置、专业化承接” 的组合动作，在 18 个月内完成清退，预计可减少年亏损 18 亿元，释放沉淀资金 230 亿元。

（1）低效资产清单：量化标准下的精准筛选

以“财务指标 + 运营效率 + 区域价值”为核心，制定三维筛选标准，形成包含 28 个项目的《低效资产处置清单》，涉及资产规模 486 亿元，占总资产的 16.2%：

财务亏损标准：连续 2 年归母净利润为负，且 2024 年亏损额超 5000 万元，涵盖长安国际（累计亏损 12.8 亿元）、曲江太平坊（停工亏损 8.5 亿元）等 12 个项目；

运营低效标准：商业类资产坪效低于区域均值 30%，文旅类资产客流量同比下滑超 20%，包括武汉某商业综合体（坪效 0.8 元 /㎡/ 天，区域均值 1.3 元 /㎡/ 天）、盐城文旅小镇（客流量同比降 35%）等 8 个项目；

区域错配标准：三四线城市土储去化周期超 36 个月，或非核心城市酒店出租率低于 40%，涵盖衡阳 65 万㎡住宅用地（去化周期 62 个月）、安庆华侨城大酒店（出租率 32%）等 8 个项目。

清单实行“动态更新机制”，每季度根据运营数据调整，对扭亏无望的资产及时纳入，对处置难度大的资产标注“特殊处置标签”，确保剥离的精准性。

（2）批量处置路径：AMC 与国资平台的双重承接

针对不同类型低效资产，设计 “AMC 纾困 + 国资承接 + 司法处置” 的差异化路径，确保处置效率与价值最大化：

AMC 合作批量处置：与信达资产、东方资产签订《低效资产包合作协议》，将长安国际、盐城文旅小镇等 15 个商业与文旅项目打包转让，资产包账面价值 186 亿元，协商折价率 85%，预计回款 158.1 亿元。AMC 采取“债转股 + 资产托管”模式，华侨城保留 5 年后的优先回购权（若项目盈利可按原价 1.1 倍回购），既实现资产出表，又保留未来收益机会。

国资平台定向承接：借助深圳国资委“市属国企资产整合”政策，由深圳投控承接武汉、成都等二线城市 6 个滞销地产项目（库存 128 亿元），承接价格按评估价的 90% 执行（115.2 亿元），深圳投控以 “分期支付 + 利润分成” 方式结算：2026 年支付 50%（57.6 亿元），剩余 50% 从项目未来销售利润中抵扣（分成比例 50%），既缓解华侨城资金压力，又降低国资承接风险。

司法处置攻坚：对曲江太平坊等 3 个停工烂尾项目（涉及债务 62 亿元），主动申请司法重整，引入中建集团作为重整投资人，承接项目资产并负责续建，华侨城以 “资产折价抵偿债务” 方式退出，预计可化解 48 亿元债务，减少资产减值损失 15 亿元。

（3）处置保障：政策与流程的双重护航

政策层面，依托国务院国资委 “央企低效资产处置绿色通道”，争取资产处置增值税减按 5% 征收、土地增值税分期缴纳（最长 3 年），预计可节省税费支出 8.6 亿元；流程层面，成立 “资产处置专项组”，联合戴德梁行、金杜律师事务所，实现 “评估 - 挂牌 - 交割” 全流程压缩至 6 个月内，较行业平均周期缩短 40%。2026 年一季度已完成首批 5 个项目处置，回款 42 亿元，验证了路径可行性。

2. 盘活层（提质）：华润运营体系赋能下的价值重生

盘活层资产是 “潜力股”，主要包括东部华侨城、宁波欢乐海岸等运营效率待提升的项目，合计资产规模 820 亿元，占总资产的 27.3%。通过导入华润万象城 “标准化运营体系 + 业态重构经验”，预计 2 年内可将该类资产的 息税折旧摊销前利润 利润率从 12% 提升至 20%，年增收 65.6 亿元。

（1）华润运营体系的全维度导入

华润万象城的核心运营能力集中在 “业态规划、商户管理、会员运营” 三大模块，针对华侨城盘活层资产的短板，制定 “一对一” 赋能方案：

业态规划标准化：参照华润万象城 “文旅 + 商业 + 体验” 的黄金配比（4:3:3），对东部华侨城进行业态重构：将茶溪谷 30% 的观光区域改造为 “文创市集 + 亲子营地”，引入 20 家区域首店商户；大峡谷新增 “元宇宙探险” 科技体验区，配套高端餐饮集群，预计可提升客单价从 180 元至 320 元。

商户管理数字化：接入华润 “商户智能管理平台”，对宁波欢乐海岸等商业综合体的 280 家商户实行 “销售数据实时监测 + 动态租金调整”：租金与商户销售额挂钩（基础租金 + 5% 销售额分成），对连续 3 个月销售额下滑超 20% 的商户启动淘汰机制，预计可将商户续约率从 65% 提升至 85%，坪效从 2.8 元 /㎡/ 天提升至 4.0 元 /㎡/ 天。

会员体系一体化：将盘活层资产纳入华润万象城 “黑金卡 - 金卡 - 银卡” 三级会员体系，实现权益互通（如万象城会员可兑换华侨城景区门票、酒店住宿折扣）。预计可导入华润 200 万高净值会员，带动盘活层资产客流量提升 25%，复购率从 22% 提升至 38%。

（2）重点项目盘活案例：东部华侨城的“二次创业”

东部华侨城是盘活层的标杆项目，2024 年营收 12.8 亿元，同比下降 10%，息税折旧摊销前利润 利润率仅 9%，主要问题为 “业态老化、消费场景单一、二次消费不足”。结合华润赋能，实施 “三大重构” 计划：

空间重构：拆除茶溪谷低效观光设施，新建 “湾区文化客厅”（包含非遗工坊、艺术展馆），将大峡谷停车场改造为 “夜间演艺广场”，引入《深蓝秘境》升级版水上秀，延长游客停留时间至 6 小时（原 3.5 小时）；

IP 重构：联合华润文创孵化 “茶溪精灵” IP，开发玩偶、茶饮、文具等衍生品，在景区内设置 15 个 IP 体验点，预计衍生品年收入可达 1.2 亿元（原不足 2000 万元）；

运营重构：华润派驻 12 人运营团队，推行 “精细化成本管控”，将人工成本占比从 42% 降至 30%，能耗成本下降 15%，预计 2026 年营收可突破 20 亿元，息税折旧摊销前利润 利润率提升至 22%。

（3）IP 焕新工程：传统资产的年轻化转型

针对深圳世界之窗、锦绣中华等传统景区 “IP 老化、年轻客群流失” 问题，启动 “IP 焕新三年计划”，联动腾讯、B 站等平台打造 “国潮 + 科技” 的新体验：

经典 IP 重构：深圳世界之窗将 “埃菲尔铁塔灯光秀” 升级为 “元宇宙光影秀”，接入 VR 技术实现 “虚拟导游 + 互动游戏”，2025 年试运营期间客流量同比提升 18%；锦绣中华推出 “非遗文化数字体验馆”，通过 AR 技术还原古代民俗场景，二次消费占比从 18% 提升至 28%。

新 IP 孵化：与腾讯合作开发 “湾区守护者” 科幻 IP，围绕深圳欢乐谷打造主题园区，包含机甲表演、沉浸式剧本杀等业态，目标年吸引 Z 世代客群超 300 万人次。

跨界 IP 联动：引入《原神》《王者荣耀》等热门游戏 IP，在宁波欢乐海岸举办主题展，2025 年国庆期间客流量突破 50 万人次，带动商业销售额增长 45%。

3. 核心层（增值）：数字化改造驱动核心 IP 价值放大

核心层资产是华侨城的 “压舱石”，涵盖欢乐谷、世界之窗等 12 个核心文旅 IP 及深圳欢乐海岸等 8 个商业综合体，资产规模 1150 亿元，占总资产的 38.3%，2024 年贡献营收 218 亿元，占比 62%。通过 “数字化改造 + 消费场景升级”，预计 3 年内可将核心资产的运营效率提升 30%，估值增值 400 亿元。

（1）数字化改造：智慧景区的全场景落地

借鉴华润置地 “智慧商业综合体” 建设经验，投入 45 亿元启动核心资产数字化改造，构建 “智能运营、精准营销、便捷服务” 三大体系：

智能运营系统：在深圳、北京、上海欢乐谷部署 “AI 客流监测 + 设备预警” 系统，通过摄像头与传感器实时收集数据，预测客流峰值并调整运力（如过山车发车频率从 10 分钟 / 班缩短至 8 分钟 / 班），设备故障率从 5% 降至 1.2%；引入 “无人巡检机器人”，将安防人工成本降低 40%。

精准营销平台：整合携程、美团、微信等多渠道数据，建立 “用户画像数据库”，针对家庭客群推送 “亲子套票 + 酒店套餐”，针对年轻客群推送 “夜场门票 + 演艺周边”，营销转化率从 8% 提升至 15%。2025 年深圳欢乐谷通过精准营销，暑期客流量突破 200 万人次，同比增长 22%。

便捷服务生态：推出 “华侨城智慧管家” 小程序，实现 “一键购票、智能导览、无感支付” 全流程服务，游客平均排队时间从 45 分钟缩短至 15 分钟；在核心酒店引入 “AI 客服 + 机器人送餐”，服务响应速度提升 60%，客户满意度从 82 分升至 92 分。

（2）消费场景升级：从“单一观光”到“沉浸式体验”

聚焦 “二次消费提升” 核心目标，对核心资产进行消费场景重构，打造 “游览 - 消费 - 住宿 - 复游” 的完整闭环：

主题园区升级：深圳欢乐谷新增 “未来科技区”，引入全球首个 “超级过山车 VR 体验” 项目，门票价格从 230 元提升至 280 元，仍实现客流量增长 12%；顺德欢乐海岸打造 “夜间消费集聚区”，引入 20 家网红餐饮与 Livehouse，夜间营收占比从 35% 提升至 55%。

商业配套优化：深圳欢乐海岸调整商户结构，将低端零售占比从 30% 降至 15%，引入奢侈品集合店、高端亲子体验店等业态，坪效从 3.2 元 /㎡/ 天提升至 5.8 元 /㎡/ 天；丽江古城托管景区开发 “非遗主题商业街”，文创产品收入从年 3000 万元增至 1.2 亿元。

住宿体验升级：深圳创意文化园嘉途酒店打造 “IP 主题客房”，结合 “福禄兽” IP 设计亲子房，平均房价从 1200 元提升至 1600 元，出租率稳定在 90% 以上；上海华侨城大酒店引入 “管家式服务”，针对高端客群提供定制化旅游方案，会员客单价突破 5000 元。

（3）核心 IP 价值深化：从“资产持有”到“品牌输出”

依托核心 IP 的品牌影响力，启动 “轻资产输出” 计划，复制 “欢乐谷运营模式 + 世界之窗 IP 打造经验”，实现从 “重资产持有” 到 “品牌增值” 的转型：

品牌授权合作：与南昌、合肥等地政府签订 “欢乐谷品牌授权协议”，输出品牌与运营标准，收取 “品牌授权费（年收入 5%）+ 利润分成（10%）”，2026 年新增 2 个轻资产项目，预计年增收 1.8 亿元。

管理输出服务：为地方文旅集团提供 “景区运营托管” 服务，如承接厦门某主题公园的运营管理，派驻核心团队优化流程，收取基础管理费（年营收 3%）+ 绩效奖金（超预期利润的 20%），2025 年已签约 3 个项目，增收 0.9 亿元。

IP 衍生开发：成立 “华侨城 IP 运营公司”，围绕欢乐谷 “欢欢”“乐乐”、世界之窗 “环球精灵” 等 IP 开发影视、动漫、游戏等衍生内容，与优衣库、麦当劳等品牌开展跨界合作，预计 2027 年 IP 衍生收入突破 8 亿元，占文旅营收的 5%。

（二）资本运营价值释放：构建 “盘活 - 退出 - 再投资” 闭环

资本运营是资产重构的 “加速器”，通过 “证券化闭环、股权整合、非核心变现” 三大工具，将资产价值转化为现金流与资本增值，同时优化业务结构，实现 “聚焦主业、轻装前行” 的目标。

1. 证券化闭环：现金流驱动的资产循环模式

把握文旅资产证券化政策机遇，构建 “商业房地产抵押贷款支持证券/ABS 发行 - 资金回笼 - 核心资产再投资” 的闭环体系，3 年内发行规模达 210 亿元，实现资产价值与现金流的良性循环。

（1）成熟景区 商业房地产抵押贷款支持证券：租金收益的证券化变现

选取顺德欢乐海岸、深圳红山 6979 等 5 个商业综合体（年租金收入合计 12.8 亿元），发行 2 只 商业房地产抵押贷款支持证券 产品，总规模 150 亿元。发行结构采用 “优先级 + 次级” 分层设计：优先级 135 亿元（占比 90%），评级 AAA，面向保险资金等长期投资者，发行利率 4.2%；次级 15 亿元（占比 10%），由华侨城自持，承担优先偿付风险。

基础资产为项目未来 8 年的租金收益权，租金覆盖率设定为 1.5 倍（高于行业 1.2 倍的平均水平），增强产品吸引力。2026 年二季度完成首期发行（规模 80 亿元），募资用于东部华侨城数字化改造与欢乐谷 IP 孵化；2027 年一季度发行二期（70 亿元），补充文旅运营流动资金。商业房地产抵押贷款支持证券 的发行既盘活了持有型资产的沉淀价值，又为核心资产升级提供资金支持。

（2）持有型酒店 ABS：运营现金流的提前兑现

针对武汉、成都等二线城市 12 家运营稳定的酒店（年营收合计 9.6 亿元），发行 1 只 ABS 产品，规模 60 亿元。不同于 REITs 的所有权转让，ABS 仅将未来 5 年的客房收入、餐饮收入作为质押，华侨城仍保留酒店所有权与运营权，更符合 “轻资产运营” 定位。

产品设计引入 “超额现金流分成” 条款：若酒店营收增速超 10%，超额部分的 20% 用于提前偿付本金，既保障投资者收益，又激励华侨城提升运营效率。发行利率预计 3.9%，低于银行贷款平均利率 0.6 个百分点，每年节省利息 3.6 亿元。2026 年四季度完成发行，募资用于偿还高息债务，进一步优化资本结构。

（3）闭环机制设计：从 “资产持有” 到 “价值循环”

证券化闭环的核心是 “退出资金的精准再投资”，建立 “3:5:2” 的资金分配机制：30% 用于核心资产数字化改造（如深圳欢乐谷智慧景区建设）、50% 用于轻资产输出与 IP 孵化、20% 用于补充流动资金，确保每一笔回笼资金都服务于 “核心能力提升”。通过闭环运作，预计可将核心资产的投资回报率从 8% 提升至 12%，形成 “资产增值 - 证券化退出 - 再投资增值” 的良性循环。

2. 股权与资产整合：专业化重组提升核心竞争力

借鉴康佳集团股权无偿划转给华润的整合经验，通过“业务拆分、资产注入、股权优化” 的系列动作，实现文旅与地产业务的专业化运营，提升资产质量与资本市场估值。

（1）文旅与地产业务专业化重组

按照“主业聚焦、专业运营”原则，实施“两大业务拆分”：

文旅业务整合：将欢乐谷集团、世界之窗景区、高星酒店等核心文旅资产整合为 “华侨城文旅发展集团”（简称 “文旅集团”），注册资本 500 亿元，专注于文旅运营、IP 开发与轻资产输出。整合后，文旅集团拥有 12 个核心 IP、30 个文旅综合体，2024 年营收 286 亿元，成为国内规模最大的文旅运营商之一。

地产业务瘦身：将核心城市（深圳、上海、广州）的优质地产项目保留，组建 “华侨城地产开发集团”（简称 “地产集团”），注册资本 300 亿元；三四线城市土储与滞销项目全部划入 “资产处置平台”，待处置完成后注销。地产集团聚焦 “文旅 + 地产” 精品开发，2026 年计划新开工项目仅 3 个（均位于粤港澳大湾区），彻底摒弃 “规模扩张” 模式。

重组后，华侨城形成 “文旅集团为主、地产集团为辅” 的业务格局，文旅板块营收占比从 72% 提升至 85%，符合央企 “专业化整合” 政策导向。

（2）托管 5A 景区的有序注入

托管的 19 家 5A 景区（如丽江古城、平遥古城）是优质资产，但此前未纳入上市公司体系，价值未能充分释放。参考 “宋城演艺注入千古情景区” 的经验，制定 “分批次注入” 计划：

首批注入（2026 年）：选取丽江古城、平遥古城等 5 个年营收超 3 亿元、盈利稳定的景区，以收益法评估（总估值 85 亿元），通过“发行股份 + 支付现金”方式注入上市公司：发行股份 70%（对应 59.5 亿元，发行价格参考近期均价给予 10% 溢价），支付现金 30%（25.5 亿元，来源于 商业房地产抵押贷款支持证券 募资）。

第二批注入（2027 年）：注入 6 个年营收 2-3 亿元的景区，总估值 72 亿元，全部以发行股份方式支付，进一步提升上市公司资产质量。

剩余景区（2028 年）：待运营效率提升后（二次消费占比超 30%）再行注入，确保注入资产均能贡献正向利润。

注入附带“业绩承诺”：标的景区未来 3 年平均营收增速不低于 12%，若未达标，华侨城旅投（原托管方）以股份补偿。注入完成后，上市公司文旅营收将增加 45 亿元，净利润增加 6.8 亿元，估值有望从当前的市净率 0.65 倍提升至行业平均 1.2 倍。

（3）股权结构优化：引入战略股东深化协同

在业务重组基础上，进一步优化股权结构，引入 “产业协同型股东”：

文旅集团引战：向华润文旅转让文旅集团 10% 股权（估值 57.6 亿元），华润文旅承诺开放其商业资源库（包含 3000 家优质商户）与会员体系（200 万高净值会员），预计可提升文旅集团营收 15%。

地产集团合作：与龙湖地产成立合资公司，华侨城以核心城市地产项目入股（持股 49%），龙湖地产负责运营管理，分享项目利润分成，既降低地产开发风险，又导入专业运营能力。

员工持股计划：在文旅集团推行 “核心员工持股计划”，覆盖 200 名核心管理人员与技术骨干，持股比例 2%（来源于华侨城转让），绑定员工与企业长期利益，提升运营效率。

3. 非核心资产变现：2027 年前完成 “轻装前行”

非核心资产主要包括非主业股权、低端酒店、闲置设备等，合计资产规模 544 亿元，占总资产的 18.2%。通过 “挂牌转让、协议转让、资产置换” 等方式，2026 年底前完成 10 个重点项目处置，2027 年前实现非主业资产 100% 剥离，预计回笼资金 126 亿元，彻底聚焦文旅主业。

（1）2026 年重点处置项目清单与路径

制定《2026 年非核心资产处置清单》，包含 10 个项目，总估值 132 亿元，目标回款 110 亿元：

非主业股权转让：转让持有的某券商 15% 股权（估值 28 亿元）、某新能源公司 20% 股权（估值 15 亿元），通过产权交易所挂牌转让，重点对接央企财务投资平台，预计回款 39 亿元。

低端酒店退出：处置安庆、盐城等地 8 家三星级及以下酒店（估值 22 亿元），采取 “打包转让” 方式对接如家、7 天等连锁酒店集团，预计回款 19.8 亿元。

闲置资产变现：处置深圳、北京等地闲置办公楼与设备（估值 67 亿元），其中办公楼采取“整售改散售” 模式针对中小企业客户，设备通过拍卖平台处置，预计回款 51.2 亿元。

2026 年二季度已启动首批 3 个项目挂牌（某券商股权、安庆华侨城大酒店、深圳闲置办公楼），预计三季度完成交易，回款 42 亿元。

（2）2027 年收尾处置：非主业资产清零

2027 年聚焦剩余非核心资产处置，主要包括：

非主业业务剥离：注销从事物业管理、广告传媒的 3 家子公司，将相关业务转让给华润物业、分众传媒等专业机构，实现业务清零。

零星资产处置：处置各地零星闲置土地与房产（估值 22 亿元），通过协议转让方式对接当地政府与民企，预计回款 16 亿元。

处置完成后，华侨城将彻底剥离非主业资产，业务聚焦于 “文旅运营、核心城市地产、IP 开发” 三大主业，资产结构更加清晰，运营效率进一步提升。

（3）变现资金用途：主业升级与债务清偿

126 亿元回笼资金实行 “定向使用”：70%（88.2 亿元）用于核心文旅资产升级（如欢乐谷数字化改造、IP 孵化），20%（25.2 亿元）用于偿还 2027 年到期的公司债，10%（12.6 亿元）用于补充文旅运营流动资金。通过资金的精准配置，既强化核心竞争力，又进一步降低债务压力，实现 “资产瘦身” 与 “能力升级” 的双重目标。

（三）实施保障与预期效果

1. 组织保障：华润 - 华侨城联合运营团队

成立 “资产重构联合工作组”，由华侨城董事长牵头，华润文旅派驻 5 名运营专家、3 名资本运作专家加入，负责方案落地与资源协调。工作组下设 “资产处置、运营赋能、资本运作” 三个专项小组，实行 “月度调度、季度评估” 制度，确保分层处置、证券化发行等关键任务按时完成。

2. 资源保障：股东与政策的双重支撑

华润集团开放 “万象城运营体系、商业资源库、资本市场渠道” 三大核心资源，为资产盘活与证券化提供支撑；深圳国资委协调自然资源、税务等部门，为资产处置、土地用途调整提供政策便利，如对低效资产处置产生的亏损允许税前列支，预计可减少所得税支出 6.8 亿元。

3. 预期效果：资产价值与运营效率双提升

资产结构优化：3 年内完成 28 个低效项目剥离、19 家 5A 景区注入，文旅核心资产占比从 38.3% 提升至 55%，非主业资产清零，资产质量显著改善。

运营效率跃升：盘活层资产 息税折旧摊销前利润 利润率从 12% 提升至 20%，核心层资产运营效率提升 30%，2027 年文旅板块营收突破 450 亿元，较 2024 年增长 57%。

价值大幅增值：核心资产估值从 1150 亿元提升至 1550 亿元，增值 400 亿元；上市公司市净率从 0.65 倍提升至 1.2 倍，接近行业平均水平，资本市场认可度显著增强。

综上，资产重构并非简单的 “资产买卖”，而是通过 “分层处置去包袱、运营赋能提价值、资本运作促循环” 的系统性动作，将华侨城的资产优势转化为竞争优势与盈利优势，为企业实现 “文旅主业引领、轻资产模式驱动” 的转型奠定坚实基础。

五、核心策略三：战略转型 —— 重塑增长内核，从“开发商” 到 “文旅生态服务商”

战略转型是华侨城突破“规模瓶颈、模式固化、价值低估” 的终极解决方案。在前序财务重组“稳生存”、资产重构 “提价值” 的基础上，云阿云智库以“用户为中心、内容为核心、轻资产为载体”，构建 “战略聚焦、模式升级、能力再造” 的三维转型体系，彻底摆脱对房地产开发的依赖，打造国内领先的“文旅生态服务商”标杆。

（一）战略再定位与主业聚焦：斩断路径依赖，锚定核心赛道

华侨城过去“文旅 + 地产” 的混合模式，本质是“以地产反哺文旅”，导致文旅业务沦为 “卖房子的配套”，内容创新不足、用户粘性薄弱。战略转型的首要任务是 “去地产化”，明确 “文旅为主、地产为辅” 的核心逻辑，将资源集中于文旅生态的 “内容创作、用户运营、服务升级” 三大核心环节，实现从 “资产持有者” 到 “价值创造者” 的身份转变。

1. 业务逻辑重构：70%+ 文旅主业的刚性锚定

（1）主业边界清晰界定

核心主业（占比 70%+）：聚焦 “文旅 IP 运营、轻资产输出、文旅内容创新、用户服务生态” 四大板块，涵盖主题公园运营、高星酒店服务、IP 衍生开发、景区托管、文旅项目咨询等业务，成为营收和利润的核心来源。

配套地产（占比 30%-）：彻底摒弃 “大规模拿地、快周转销售” 的开发模式，地产业务仅作为文旅项目的配套补充 —— 仅限在核心文旅项目内开发少量高端住宅、度假公寓，用于承接景区客流的居住需求，年开发量从 2024 年的 120 万㎡削减 60% 至 48 万㎡，且全部为文旅配套属性（如深圳欢乐谷周边的 “欢乐人家” 度假公寓、丽江古城的非遗主题民宿集群）。

（2）地产开发的“文旅赋能”逻辑

配套地产不再追求“高溢价销售”，而是通过 “文旅 IP + 服务” 提升产品价值：例如深圳东部华侨城的度假公寓，捆绑 “年卡权益 + 管家服务 + 非遗体验”，售价较周边普通住宅高 20% 仍实现 95% 去化；丽江古城的民宿集群由华侨城统一运营，业主可享受 “收益分成 + 免费入住权益”，实现 “销售 + 运营” 的双重价值。2026 年配套地产计划销售 35 亿元，其中文旅赋能带来的溢价贡献占比达 30%。

（3）战略目标量化分解

时间节点	文旅主业营收占比	配套地产年开发量	轻资产收入占比	门票收入占比
2024 年（基准）	58%	120 万㎡	5%	62%
2026 年（中期）	70%+	48 万㎡	15%	45%
2028 年（长期）	85%+	30 万㎡（稳定）	25%+	30% 以下

2. 非主业剥离：资源向核心能力倾斜

（1）剥离范围与标准

董事会已审议通过《非主业资产剥离清单》，明确剥离 “与核心文旅生态无关、盈利能力弱、资源占用大” 的三类资产：

非文旅类商业地产：剥离上海、成都等地 3 个纯商业综合体（非文旅配套），资产规模 92 亿元，通过产权交易所挂牌转让，优先对接华润万象生活等专业运营机构；

制造业资产：注销从事文旅设备代工的 2 家子公司，剥离持有的某玩具生产企业 30% 股权，彻底退出产业链低端制造环节；

低效金融资产：转让持有的某城商行 10% 股权、某基金管理公司 15% 股权，回笼资金用于文旅内容创新。

（2）剥离节奏与资金用途

2026 年底前完成全部非主业资产剥离，预计回笼资金 118 亿元，实行 “100% 核心文旅倾斜”：60% 用于 IP 孵化与内容创新（如自主 IP 剧集开发、沉浸式项目打造）、30% 用于用户运营体系建设（会员平台升级、服务团队培训）、10% 用于轻资产拓展团队搭建。

（3）组织层面的 “去地产化” 调整

撤销原 “地产开发事业部”，将剩余配套地产业务划归 “文旅配套服务中心”，不再单独设立地产考核指标；原地产板块核心人才（如产品设计、客户服务）优先转岗至文旅运营部门，确保资源与能力向主业集中。

（二）业务模式三维升级：从“卖资产”到“卖体验、卖服务”

业务模式升级的核心是 “三维重构”—— 产品体系从 “标准化观光” 转向 “个性化体验”，扩张模式从 “重资产拿地” 转向 “轻资产输出”，营收结构从 “门票依赖” 转向 “生态变现”，最终实现 “用户终身价值” 的最大化挖掘。

1. 产品体系创新：对标阿那亚，打造 “情感共鸣型” 核心产品

阿那亚的成功核心是 “超越物理空间，打造情感社群”—— 通过精准客群定位、场景化内容设计、社群化运营，实现用户高粘性与高复购。华侨城借鉴其 “情感共鸣” 模式，针对三大核心客群（家庭客群、Z 世代、银发族），打造 “千人千面” 的产品矩阵，从 “一次性观光” 转向 “重复性体验”。

（1）家庭客群：“亲子托管 + 代际互动” 的全龄友好产品

聚焦 “2-12 岁儿童 + 父母 + 祖辈” 的家庭单元，解决 “带娃累、代际需求难平衡” 的痛点，打造“托管无忧、互动有趣” 的体验体系：

分级亲子托管服务：在深圳、北京欢乐谷设立 “1-3 岁婴童看护中心”（配备专业育婴师、安全防护设施）、“4-6 岁幼儿探索营”（手工、绘本、迷你游乐）、“7-12 岁少年成长营”（非遗体验、自然教育、职业体验），家长可自由选择 1-6 小时托管服务（收费标准：198-598 元 / 次），解放家长时间。

代际互动场景设计：在东部华侨城打造 “家庭农场”（祖孙共同种植、采摘）、“非遗工坊”（父母与孩子一起学习陶艺、扎染）、“星空露营地”（全家参与篝火晚会、天文观测），配套 “家庭套餐”（门票 + 托管 + 体验项目联票，优惠力度达 30%）。

全龄友好配套升级：所有核心景区增设婴儿护理室（配备温奶器、尿布台、哺乳隔间）、儿童无障碍通道、祖辈休息区（提供按摩椅、茶水、报刊），深圳欢乐海岸引入 “亲子餐厅 + 儿童剧场”，实现 “吃住行游购娱” 全场景适配。

该产品体系试运营 6 个月后，家庭客群占比从 35% 提升至 52%，复游率从 18% 提升至 32%，客单价从 280 元提升至 450 元。

（2）Z 世代：“情绪价值 + 社交货币” 的沉浸式场景

Z 世代（18-35 岁）的核心需求是 “情绪释放、社交认同、自我表达”，借鉴阿那亚 “滨海礼堂、孤独图书馆” 的打卡逻辑，打造 “高颜值、强互动、可分享” 的情绪价值场景：

情绪疗愈类场景：在顺德欢乐海岸打造 “海边冥想馆”“森林氧吧步道”“星空放映厅”，配套 “情绪解压套餐”（含冥想课程、户外徒步、夜间电影），吸引高压职场人群；

沉浸式互动场景：与腾讯合作，在深圳欢乐谷打造 “王者荣耀主题剧本杀小镇”（面积 5000㎡，还原游戏场景，配备专业 DM 与 NPC），推出 “单日沉浸票”（398 元 / 人），上线 3 个月接待游客超 10 万人次；在宁波欢乐海岸打造 “国潮次元街区”，集合汉服租赁、古风摄影、二次元市集，成为小红书、抖音热门打卡点，年轻客群占比提升至 68%；

社交货币化设计：所有核心场景设置 “网红打卡点”（如深圳世界之窗的 “元宇宙埃菲尔铁塔”、锦绣中华的 “非遗光影长廊”），提供免费摄影服务与修图工具，鼓励用户在社交平台分享（带话题 #华侨城情绪打卡# 可兑换体验券），形成 用户生成内容 传播闭环。

（3）银发族：“适老化服务 + 康养配套” 的旅居产品

瞄准 “55 岁以上健康活力老人”，打造 “慢节奏、重健康、强社交” 的旅居体验，区别于传统 “康养地产” 的销售逻辑，聚焦 “服务与体验”：

适老化场景改造：核心景区铺设防滑地面、增设扶手、配备无障碍观光车（低底盘、方便上下）、提供大字版导览图与语音导览（语速放缓）；高星酒店推出 “适老化客房”（配备防滑浴缸、紧急呼叫按钮、舒适床垫、放大镜），餐饮提供低盐低脂的 “康养套餐”。

康养体验项目植入：在东部华侨城、丽江古城托管景区引入 “中医理疗馆”（艾灸、推拿、中药调理）、“康养课程”（太极、八段锦、养生讲座）、“自然疗愈步道”（森林浴、温泉泡池），推出 “7 天康养旅居套餐”（含住宿 + 餐饮 + 课程 + 景区门票，价格 6800-9800 元 / 人）。

社交型活动组织：成立 “华侨城银发俱乐部”，定期举办书法绘画比赛、合唱社团、广场舞大赛、周边短途游，建立会员社群（微信小程序），促进老人之间的互动交流，解决 “孤独感” 痛点。

2025 年该产品在丽江古城试点后，银发族客群营收同比增长 85%，7 天旅居套餐复购率达 22%，形成 “季节性旅居” 的消费习惯（如冬季到丽江避寒、夏季到东部华侨城避暑）。

2. 轻资产扩张：复制 “欢乐谷 IP” 模式，实现规模化增长

轻资产扩张是“文旅生态服务商” 的核心标志 —— 摆脱对土地和资金的依赖，通过 “品牌授权、管理加盟、咨询服务” 的方式输出核心能力（IP、运营标准、用户资源），实现 “低成本、高回报” 的规模化增长，参考宋城演艺 “千古情” 的全国复制模式。

（1）轻资产扩张的三大核心模式

品牌授权模式：向地方文旅集团、开发商输出“欢乐谷”“世界之窗” 等核心 IP 品牌，提供 IP 使用、产品设计、营销支持，收取 “品牌授权费（年营收的 5%-8%）+ 利润分成（超预期利润的 10%）”。例如与南昌政府合作开发 “南昌欢乐谷”，华侨城不投入资金，仅输出品牌与运营标准，预计年增收 0.8-1.2 亿元。

管理加盟模式：承接已建成景区的运营管理业务，派驻核心运营团队（总经理、财务负责人、营销总监），导入华侨城的标准化运营体系（服务流程、安全管理、会员体系），收取 “基础管理费（年营收的 3%-5%）+ 绩效奖金（运营效率提升部分的 20%）”。2025 年已签约厦门某主题公园、郑州某文旅小镇 2 个项目，年增收 0.5 亿元，2026 年计划新增 5 个委托运营项目。

咨询服务模式：为地方政府、文旅企业提供 “文旅项目策划、IP 打造、运营体系搭建” 的全流程咨询服务，收取 “项目咨询费（按项目规模 500-2000 万元 / 个）+ 后续运营分成（若落地运营）”。2025 年完成成都某文旅新城策划项目，收取咨询费 800 万元。

（2）轻资产扩张的标准化支撑

为确保扩张质量，构建 “三大标准化体系”：

产品标准化：编制《欢乐谷 IP 授权产品手册》，明确主题园区规划、核心游乐项目配置、IP 元素植入等标准，确保全国项目 “同源不同样”（统一 IP 内核，差异化场景设计）；

运营标准化：输出《文旅景区运营管理手册》，涵盖服务礼仪、安全管理、设备维护、营销活动等 12 个模块，要求加盟项目 100% 落地执行，华侨城定期开展运营审计；

人才标准化：建立 “轻资产人才培养基地”，针对加盟项目员工开展为期 1-3 个月的培训（内容包括华侨城文化、运营标准、服务技能），考核合格后方可上岗。

（3）扩张目标与区域布局

数量目标：2026 年新增 5 个委托运营项目、3 个品牌授权项目；2027 年新增 8 个委托运营项目、5 个品牌授权项目；2028 年累计轻资产项目达 30 个，覆盖华南、长三角、成渝三大核心区域。

收入目标：2026 年轻资产收入达 38 亿元（占文旅营收 15%），2027 年达 65 亿元（占比 20%），2028 年达 95 亿元（占比 25%+），成为继核心景区运营后的第二大营收来源。

3. 流量与营收优化：借鉴胖东来，构建 “用户生成内容 + 二次消费” 生态

胖东来的核心竞争力是 “用户信任与自发传播”—— 通过极致的产品与服务，激发用户生成内容传播，形成 “口碑裂变” 的流量增长模式；同时通过多元化的产品矩阵，实现 “单一用户多维度消费”。华侨城借鉴其逻辑，实现 “流量自增长” 与 “营收多元化” 的双重目标。

（1）用户生成内容传播体系：搭建游客内容共创平台

内容共创平台搭建：上线 “华侨城文旅 +” 小程序，设立 “游客攻略区”“创意投稿区”“意见反馈区” 三大板块：游客可发布游玩攻略（图文 / 视频），优质内容可获得积分（兑换门票、体验项目）；可投稿 IP 创意、产品建议（如 “我心中的欢乐谷新项目”），被采纳者可获得 “终身免费游园权益”+ 创意分成；可反馈服务问题，24 小时内响应，解决率达 100%。

用户生成内容 激励机制设计：用户发布带话题 #华侨城美好生活# 的短视频至抖音、小红书，点赞超 1 万可兑换 “双人体验券”，超 10 万可兑换 “年卡”；每月评选 “最佳攻略创作者”“最佳创意贡献者”，给予现金奖励（5000-20000 元）+ 景区内荣誉展示。

社群运营深化：按客群类型建立微信社群（家庭群、Z 世代群、银发族群），定期发布专属福利（限量体验名额、早鸟票）、组织线下活动（社群专属派对、主题日），由专人负责维护，增强用户归属感。

该体系运行 1 年后，用户生成内容 内容月均增长 45%，抖音、小红书相关话题播放量超 50 亿次，自然流量占比从 30% 提升至 55%，营销费用占比从 8% 降至 5%。

（2）营收结构优化：推动 “门票依赖” 向 “生态变现” 转型

目标是 “门票收入占比降至 30% 以下，二次消费占比提升至 50%+”，二次消费涵盖 “IP 衍生、餐饮住宿、体验项目、会员服务” 四大板块：

IP 衍生产品体系：成立独立 IP 运营公司，围绕 “欢乐谷 IP”“茶溪精灵”“湾区守护者” 等核心 IP，开发全品类衍生产品：文创类（玩偶、文具、饰品）、家居类（抱枕、餐具、装饰画）、服饰类（T 恤、卫衣、汉服）、数码类（手机壳、耳机套、充电宝），在景区内设立 “IP 旗舰店”，线上开通天猫、抖音旗舰店，2026 年 IP 衍生收入目标 15 亿元。

餐饮住宿升级：餐饮方面，引入网红餐饮品牌（如喜茶、奈雪的茶、文和友），打造景区专属餐饮（如欢乐谷 “机甲主题餐厅”、世界之窗 “环球美食街”），推出 “小吃套餐”“家庭套餐”，提升客单价；住宿方面，核心景区配套高星酒店、主题民宿、露营地，推出 “门票 + 住宿” 联票（优惠力度 20%-40%），2026 年餐饮住宿收入目标 68 亿元。

付费体验项目：在核心景区新增高附加值体验项目，如深圳欢乐谷 “超级过山车 VR 体验”（120 元 / 次）、东部华侨城 “直升机观光”（380 元 / 人）、丽江古城 “非遗大师课”（298 元 / 次），配套 “体验项目联票”（任选 3 项享 8 折），2026 年体验项目收入目标 42 亿元。

会员服务变现：推出 “华侨城文旅会员体系”，分为银卡（年费 299 元）、金卡（年费 699 元）、黑金卡（年费 1999 元），权益包括门票折扣、优先入园、免费体验项目、住宿升级、专属活动等，黑金卡会员可享受 “私人管家 + 定制旅游方案”，2026 年会员收入目标 8 亿元。

2026 年营收结构目标：门票收入 55 亿元（占比 40%）、二次消费 83 亿元（占比 60%）；2028 年营收结构：门票收入 68 亿元（占比 30% 以下）、二次消费 159 亿元（占比 50%+）、轻资产收入 95 亿元（占比 25%+），形成健康多元的营收格局。

（三）区域布局与组织能力再造：适配战略转型，筑牢执行根基

战略转型的落地需要“区域资源聚焦”与“组织能力匹配”—— 通过优化区域布局，集中资源打造标杆项目；通过组织改革与考核转型，激发团队活力，确保战略从 “纸面” 落到 “地面”。

1. 区域布局优化：深耕核心市场，关闭低效项目

华侨城过去 “全国撒网” 的区域布局导致资源分散，部分华东、华北低坪效项目拖累整体效率。转型后聚焦 “高消费力、高客流、高增长” 的核心区域，实现 “深耕华南、升级长三角、收缩其他区域” 的布局调整。

（1）深耕华南市场：打造 50%+ 营收的核心基本盘

华南市场（广东、广西、海南）是华侨城的发源地，具备“消费力强、文旅需求旺、品牌基础好” 的优势，目标 2028 年营收占比达 50%+：

深圳：总部标杆集群：将深圳打造为 “文旅生态示范基地”，升级深圳欢乐谷（新增未来科技区、IP 主题区）、东部华侨城（完善康养旅居配套）、世界之窗（元宇宙光影秀升级）、锦绣中华（非遗数字化改造）四大核心项目，形成 “一日游、周末游、小长假” 的产品梯度，2026 年深圳区域营收目标突破 100 亿元。

广州：文旅消费新增长极：升级广州华侨城欢乐海岸 PLUS，新增 “夜间演艺集群”“国潮商业街区”，打造 “广州夜间文旅名片”；开发南沙文旅新城项目，聚焦 “亲子旅居 + 海洋主题”，2026 年广州区域营收目标 55 亿元。

海南：康养旅居目的地：依托海南自贸港政策，在三亚、琼海布局 “康养旅居项目”，结合华侨城康养产品体系，打造 “冬季避寒、全年康养” 的旅居目的地，2026 年海南区域营收目标 25 亿元。

（2）升级长三角文旅消费带：聚焦核心城市，关闭低坪效项目

长三角市场（上海、杭州、苏州、南京）消费力强劲，但华侨城部分项目（如盐城文旅小镇、淮安某商业综合体）存在 “坪效低、客流不足” 问题，采取 “聚焦核心、淘汰低效” 的策略：

重点布局核心城市：上海聚焦 “都市微度假”，升级上海华侨城大酒店（IP 主题化改造）、上海欢乐谷（Z 世代产品优化）；杭州开发 “西溪湿地文旅综合体”，聚焦 “生态休闲 + 文化体验”；苏州打造 “园林文旅 IP”，联动当地园林资源开发沉浸式体验项目，2026 年长三角区域营收目标 80 亿元。

关闭低坪效项目：2026 年底前关闭盐城文旅小镇、淮安某商业综合体等 4 个低坪效项目（2024 年合计营收仅 3.2 亿元，坪效低于区域均值 40%），通过资产处置回笼资金 18 亿元，投入核心城市项目升级。

（3）收缩其他区域：以轻资产输出为主

除华南、长三角外，其他区域（华北、西南、西北）不再新增重资产项目，仅通过轻资产输出（品牌授权、管理加盟）拓展市场，例如北京、成都保留核心标杆项目（北京欢乐谷、成都欢乐海岸），其他城市以 “托管景区、咨询服务” 为主，聚焦 “低成本、高回报” 的轻资产模式。

2. 组织能力再造：从“开发型组织”到“运营型组织”

华侨城原有的组织架构、团队能力、考核体系均适配 “房地产开发” 模式，转型为 “文旅生态服务商” 需要进行 “组织重构、团队升级、考核转型”，打造 “敏捷、高效、以用户为中心” 的运营型组织。

（1）组织架构改革：设立独立文旅运营事业群

核心组织调整：撤销原 “文旅事业部”，成立“华侨城文旅运营事业群”（简称 “文旅事业群”），作为独立经营单元，直接向集团董事会负责，拥有人事、财务、运营的自主权；文旅事业群下设 “IP 运营中心、轻资产拓展中心、用户服务中心、产品创新中心、区域运营中心” 五大核心部门，明确各部门权责边界。

轻资产拓展专项团队：组建 30 人的 “轻资产拓展专项团队”，成员涵盖 “商务谈判、IP 授权、运营管理、法律合规” 等专业领域，其中 10 人来自华润文旅、宋城演艺等行业标杆企业，负责轻资产项目的洽谈、签约、落地跟进。

区域组织优化：按华南、长三角、华北、西南四大区域设立 “区域运营中心”，撤销原省级分公司，实现 “总部 - 区域 - 项目” 的三级管理架构，减少管理层级，提升决策效率。

（2）团队能力升级：引进 + 培养，适配运营型需求

外部人才引进：重点引进 “文旅运营、IP 设计、用户运营、社群管理” 等专业人才，2026 年计划引进行业专家 20 名（如头部文旅企业运营总监、知名 IP 设计师、社群运营达人），给予 “年薪 + 股权激励” 的市场化薪酬待遇。

内部人才转型：针对原地产板块员工，开展 “文旅运营技能培训”（如服务礼仪、IP 知识、用户沟通），设置 3-6 个月的转型适应期，转型成功后纳入文旅事业群考核；针对现有文旅员工，开展 “数字化技能培训”（如数据分析、用户生成内容 运营、社群管理），提升适配新业务模式的能力。

人才激励机制：在文旅事业群推行 “项目跟投 + 利润分成” 激励计划，核心员工可参与轻资产项目跟投（投资比例不超过项目总投资的 5%），享受项目利润分成；设立 “创新奖励基金”，对产品创新、服务升级、用户生成内容 运营有突出贡献的团队或个人，给予 10-100 万元奖励。

（3）考核转型：从 “销售额导向” 到 “用户价值导向”

彻底摒弃原有的 “销售额、拿地规模、开发面积” 等地产化考核指标，建立以 “用户价值、运营效率、轻资产增长” 为核心的考核体系：

核心 KPI 设置：

用户指标：客单价（年增长 10%+）、复游率（年增长 5%+）、用户 NPS（净推荐值，目标 80 分以上）、会员数量（年增长 30%+）；

运营指标：二次消费占比（年提升 5%+）、轻资产收入占比（年提升 5%+）、三费占比（年下降 2%，2028 年降至 22% 以下）；

创新指标：IP 衍生收入增长率、新产品营收占比、用户生成内容 内容增长数。

考核权重分配：用户指标占比 40%、运营指标占比 40%、创新指标占比 20%，不再设置地产销售相关考核指标；

薪酬联动机制：员工薪酬与考核结果强挂钩，考核优秀者薪酬增长 20%-50%，考核不合格者降薪或调岗，核心管理层薪酬中股权激励占比不低于 30%，绑定长期利益。

（四）实施保障与预期效果

1. 实施保障：三重支撑确保战略落地

（1）组织保障：成立战略转型领导小组

由集团董事长担任组长，华润文旅派驻 2 名运营专家、1 名战略专家加入，成员包括文旅事业群、财务、人力等部门负责人，实行 “月度调度、季度评估、年度复盘” 制度，协调解决转型过程中的重大问题（如资源配置、跨部门协同、外部合作）。

（2）资源保障：加大文旅创新投入

2026-2028 年计划投入 150 亿元用于战略转型，其中 60 亿元用于 IP 孵化与产品创新、40 亿元用于数字化与用户运营体系建设、30 亿元用于轻资产拓展与团队升级、20 亿元用于应急储备；集团每年将文旅营收的 8% 投入研发（高于行业平均 3% 的水平），确保内容创新的持续性。

（3）政策保障：争取文旅央企转型支持

依托国务院国资委 “央企专业化整合”“文旅高质量发展” 等政策，争取将华侨城战略转型纳入 “央企文旅转型试点”，享受税收优惠（如文旅创新投入加计扣除、轻资产收入增值税减免）、融资支持（如专项低息贷款、REITs 发行绿色通道）等政策红利。

2. 预期效果：三年实现根本性转型

（1）经营指标全面优化

2026 年（转型中期）：文旅主业营收占比 70%+，轻资产收入占比 15%，二次消费占比 60%，用户复游率 35%，三费占比 25%，归母净利润扭亏为盈（预计 18 亿元）；

2028 年（转型成功）：文旅主业营收占比 85%+，轻资产收入占比 25%+，二次消费占比 50%+，门票收入占比 30% 以下，用户复游率 45%，用户 NPS 82 分，三费占比 22% 以下，归母净利润达 55 亿元，较 2024 年增长 300%+。

（2）品牌价值与市场地位提升

从 “文旅地产开发商” 转型为 “国内领先的文旅生态服务商”，核心 IP “欢乐谷” 成为全国第一主题公园品牌，轻资产项目覆盖 30 个城市，会员数量突破 1000 万，上市公司市净率从 0.65 倍提升至行业领先的 1.8 倍，资本市场认可度显著增强。

（3）行业标杆效应凸显

形成 “华侨城转型模式”—— 通过 “战略聚焦、产品创新、轻资产扩张、用户运营” 的组合动作，破解文旅央企 “重资产、低效率、强依赖” 的行业痛点，为国内文旅企业转型提供可复制、可推广的标杆案例。

综上，战略转型是华侨城的 “二次创业”—— 通过彻底的业务逻辑重构、业务模式升级、组织能力再造，摆脱对房地产的路径依赖，真正回归文旅主业的核心价值，实现 “从规模到质量、从资产到用户、从短期到长期” 的根本性转变，最终打造 “百年文旅品牌” 的坚实基础。

数据来源：北京云阿云智库・商业地产项目数据库