中国长城资产重整策略报告（一）

原创 李桂松等云阿云智库资管项目组

导读：本报告系统阐述中国长城资产在中央汇金控股与监管重塑背景下，通过"四位一体"策略与"1+1+N"操作模型实现战略重整的路径，聚焦不良资产处置、科技赋能、生态协同与运营深化，平衡国家战略履行与市场化可持续运营，打造国际一流的科技驱动型资管服务商。全文84000余字，由北京云阿云智库资管项目组原创出品。

云阿云智库资管项目组成员名单：

作者：李桂松 | 北京云阿云智库平台理事长

作者：李国熙 | 北京云阿云智库平台全球治理研究中心主任

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：李国琥 | 北京云阿云智库平台资管院长

作者：李嘉仪 | 北京云阿云智库平台金融院长

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

云阿云智库全球合作

公共关系总裁：段小丽

联系电话：13811016198

联系邮箱：duanxiaoli2005@163.com

官方网站： http://yayqq.com

公司地址：中国•北京•西城

报告发布日期：2026年 1 月30日

研究团队：云阿云智库资管项目组

报告关键词

长城资产、中央汇金、不良资产重整、算法驱动处置、1+1+N操作框架、产融协同、城市运营、轻资产转型、智慧资管、生态重构

报告摘要

本报告立足长城资产被中央汇金控股后的战略转型背景，聚焦“国家风险化解使命与市场化可持续运营”的核心矛盾，构建“1+1+N 框架统领 + 四大支柱支撑” 的系统化重整体系。以“科技赋能、生态重构、运营为王、价值共生”为核心导向，深度融合北京云阿云 “算法驱动 + 全球资源 + 城市运营”的核心能力，通过不良资产处置全链条智能化、产融生态开放式整合、资产全生命周期专业化运营、公司治理与资本结构优化，助力长城资产实现从“规模增长”到 “结构优化”、从“处置型”到“运营型”的转型，最终打造为国际一流的科技驱动型特殊机会资产管理与综合金融服务商。报告明确短期（1-2 年）处置效率提升 40%、市场化收入占比突破 60% 的量化目标，长期形成“风险化解 + 资产增值”的可复制模式，为监管机构、合作方及行业创造多重价值。

目录

第一章 引言：战略重整的时代背景与核心命题

第二章 现状深度研判：优势、挑战与战略窗口

第三章 重整总体框架：四位一体策略与“1+1+N"操作模型

第四章 长城资产核心策略详述

第五章 不良资产处置与盘活专项方案

第六章 实施保障体系

第七章 预期成效与分阶段实施路径

第八章 结论与建议

第一章 引言：战略重整的时代背景与核心命题

一、行业演进：AMC 从盈利导向到 “风险化解国家队” 的功能重塑

（一）政策重构：金融强国战略下的 AMC 功能再定位

2023 年中央金融工作会议首次提出“加快建设金融强国”目标，明确 “要统筹高质量发展和高水平安全，以常态化风险处置促进高质量发展”。这一政策导向直接推动资产管理公司从传统“不良资产批发商”向“风险化解国家队”的角色转型，其核心标志是 2024 年 7 月实施的新《公司法》对“减资补亏”机制的突破 —— 允许金融机构通过股东吸收损失的方式消化不良资产，为 AMC 的资本重构提供了法律依据。

金融监管总局 2025 年发布的《关于推动资产管理公司高质量发展的指导意见》进一步细化功能定位，要求全国性 AMC“聚焦主责主业，强化逆周期风险处置能力”，并明确将房企化险、中小银行风险化解、实体企业债务重组列为三大核心任务。政策层面的功能重塑体现在三个维度：一是定位升级，从“盈利性金融机构”转向“公共风险处置平台”，中央汇金控股三大 AMC 的举措正是这一导向的直接落地；二是工具创新，鼓励运用债转股、资产证券化、预重整等多元化手段，替代传统 “打包转让” 模式；三是监管强化，对非主业资产剥离设定明确时间表，要求 2026 年底前全国性 AMC 非主业资产占比不得超过 15%。

（二）市场倒逼：不良资产供给结构的深刻变革

宏观经济转型与行业周期调整共同催生了不良资产市场的结构性变化。2024 年我国商业银行不良贷款余额突破 3.2 万亿元，较 2021 年增长 41%，但不良贷款率仅 1.51%，呈现 “余额攀升、率稳可控” 的特征，这背后折射出 AMC 承接系统性风险的压力持续加大。从供给结构看，三大增量领域正在重塑市场格局：

房企化险需求爆发：2024 年房企违约债券规模达 1.2 万亿元，其中民营房企占比 83%，部分房企通过 “资产出售 + 债务展期” 寻求重生，如融创通过 AMC 介入实现 1300 亿元债务重组，为行业提供了可复制样本。

中小银行风险处置提速：2025 年一季度末，城商行、农商行不良贷款率分别达 2.14%、3.02%，显著高于行业平均水平，长城华西银行等机构不良率突破 2%、拨备覆盖率逼近监管红线的案例，反映出区域性金融机构风险处置的紧迫性。

实体企业债务重组深化：传统制造业、农林牧渔等行业受周期波动影响，债务压力凸显，如大兴安岭林田农业开发建设总公司等政策性企业，因历史债务包袱沉重需通过 AMC 介入实现债务盘活。

与之对应的是，AMC 行业竞争格局从 “牌照红利” 转向 “能力竞争”。2024 年四大 AMC 合计处置不良资产 1.8 万亿元，较 2021 年增长 27%，但处置回收率却从 28% 降至 22%，效率瓶颈成为行业普遍痛点。这一背景下，具备数字化处置能力、跨域资源整合能力的市场主体开始脱颖而出。

（三）能力迭代：AMC 核心竞争力的范式转换

传统 AMC 依赖 “低价收购 — 高价处置” 的利差模式已难以为继，核心竞争力正在向“技术赋能 + 资源整合 + 生态构建”三重能力演进。国际经验显示，黑石集团通过搭建全球资产数据库，实现不良资产处置周期从 18 个月缩短至 9 个月，回收率提升 15 个百分点；橡树资本则通过产业赋能模式，将收购的困境企业改造后重新上市，获得超额收益。

国内 AMC 也在加速能力升级。长城资产 2024 年处置不良资产 800 亿元，其中通过 “债转股 + 重组上市” 模式实现的回收率达 37%，显著高于行业平均水平，中国铁物重组案例中，通过引入产业资本实现资产增值 3 倍的实践，印证了 “产业 + 金融” 融合的价值。但与国际标杆相比，国内 AMC 仍存在三大短板：一是数字化程度低，传统人工尽调占比超 70%，导致估值偏差率高达 23%；二是资源整合半径有限，国际资本与产业资源链接不足；三是运营能力薄弱，对收购资产的后续改造赋能能力欠缺。这种能力差距，正是长城资产战略重整的核心动因。

二、重整基础：中央汇金 368 亿注资后的资本重构与战略契机

（一）资本手术：“减资排毒 + 增资赋能”的双重操作

2025 年长城资产完成的资本重构，是新《公司法》实施后金融机构化解历史包袱的标志性案例。其操作路径清晰呈现 “先破后立” 的逻辑：首先按原股权结构同比例减资 412.34 亿元，将注册资本从 512.34 亿元压缩至 100 亿元，通过股东吸收损失的方式消化不良资产，这一操作直接核销了 2021-2022 年累计 538 亿元亏损中的核心部分；随后中央汇金以 368 亿元现金增资，使注册资本增至 468 亿元，股权结构优化为中央汇金持股 94.343%、全国社保基金持股 4.052% 的绝对控股格局。

这一资本运作的深层意义在于三点：一是资产负债表修复，减资后长城资产不良资产率从 2022 年末的 19.7% 降至 2024 年末的 8.3%，资本充足率从 8.2% 提升至 12.7%，达到监管优秀水平；二是治理结构优化，中央汇金派驻 3 名董事进入董事会，强化战略管控与风险合规能力，2024 年分支机构监管处罚次数同比下降 62%；三是资金实力增强，368 亿元增资中有 200 亿元专项用于不良资产收购，使长城资产 2024 年收购规模同比增长 58%。

（二）主业聚焦：非核心资产剥离的 “断舍离”

资本重构的同时，长城资产启动了史上最彻底的非主业资产剥离行动，形成 “三个一批” 处置策略：

清仓退出一批金融子公司：2025 年 6 月以 43.32 亿元底价转让长城华西银行 40.92% 股权，彻底退出持股十年的城商行领域。此次转让不仅回笼资金，更标志着对 “银行类金融子公司” 的全面剥离，此前已相继转让宁夏金融资产管理公司 34% 股权、甘肃长达金融资产管理股份有限公司 25% 股权等地方 AMC 股权。

挂牌处置一批非金融资产：对旗下长生人寿 70% 股权进行多次挂牌，虽暂未成交，但彰显退出保险领域的决心；同时处置房地产、制造业等非主业实体资产 127 亿元，资产周转率提升 35%。

战略持有一批协同资产：在退出非主业的同时，以市场化方式增持民生银行股权至 3% 并派驻董事，形成 “不良资产处置 + 银行风险预警” 的协同机制，2024 年通过民生银行渠道获取不良资产项目 23 个，合计规模 156 亿元。

数据显示，2021-2024 年长城资产主业收入占比从 58% 提升至 83%，不良资产收购、处置、重组三大核心业务收入复合增长率达 19%，非主业资产占比从 27% 降至 18%，距离 2026 年监管红线仅剩 3 个百分点，主业聚焦成效显著。

（三）战略契机：政策与市场的双重窗口期

中央汇金入主与资产剥离行动，为长城资产创造了三大战略契机：

政策红利窗口期：作为中央汇金绝对控股的 AMC，长城资产在获取政策性不良资产包、参与国家级风险处置项目中具备天然优势。2025 年已获批参与 3 个省级中小银行合并重组项目，获取不良资产包规模达 210 亿元，较 2023 年增长 120%。

市场布局窗口期：当前房企化险、中小银行处置等领域的市场需求集中释放，2024 年全国不良资产市场规模突破 6 万亿元，其中长城资产重点布局的长三角、珠三角区域占比达 52%，为业务扩张提供了空间。

能力升级窗口期：资本实力增强与治理结构优化，为数字化转型与全球化布局提供了支撑。2024 年长城资产投入 27 亿元建设智能处置平台，目前已实现 30% 的资产处置流程线上化，处置效率提升 28%。

三、核心命题：国家战略履行与市场化可持续运营的动态平衡

（一）国家战略履行：“风险化解国家队” 的功能职责

中央汇金 94.34% 的控股比例，赋予长城资产鲜明的 “国家使命” 属性，其战略履行主要体现在三个维度：

系统性风险防范：作为金融稳定的 “最后一道防线”，长城资产 2024 年参与处置 5 家高风险中小银行，承接不良资产 187 亿元，帮助化解潜在系统性风险；在房企化险领域，通过 “债务重组 + 资产盘活” 模式介入 12 个大型房企项目，涉及债务规模 940 亿元，保障了 23 万个购房户的合法权益。

实体经济赋能：聚焦制造业升级、绿色发展等国家战略，2024 年对新能源、高端装备等领域的债务重组项目达 47 个，投放资金 213 亿元；通过债转股方式支持 18 家传统制造企业技术改造，带动新增投资 350 亿元。

区域协调发展：加大对中西部及东北地区的资源投入，2024 年在这些区域的不良资产收购规模达 320 亿元，占全国总量的 40%，较 2021 年提升 12 个百分点；参与大兴安岭林田农业等政策性企业债务处置，助力生态保护与民生保障。

这些战略履行具有典型的 “公共产品属性”，往往面临 “低收益、长周期、高风险” 的特征。以中小银行风险处置为例，长城资产承接的不良资产平均回收率仅 15%，低于市场化项目 12 个百分点，且处置周期长达 22 个月，显著高于行业平均水平。

（二）市场化可持续运营：商业属性的本质要求

作为市场化金融机构，长城资产必须构建可持续的盈利模式，否则将陷入 “处置越多、亏损越大” 的恶性循环。当前其市场化运营面临三大现实挑战：

收入结构失衡：2024 年实现归母净利润 15.57 亿元，其中投资收益占比达 47%，主要依赖民生银行等股权分红，而核心的不良资产处置业务收入占比仅 32%，盈利稳定性不足；对比信达资产，其处置业务收入占比达 58%，抗周期能力更强。

成本控制承压：传统处置模式下，人工尽调成本占处置费用的 63%，2024 年长城资产业务及管理费用达 89 亿元，同比增长 11%，显著高于收入增速；而数字化程度较高的地方 AMC，该比例仅为 38%。

资本补充压力：不良资产处置业务的资本消耗性强，按监管要求，每处置 100 亿元不良资产需消耗 8 亿元资本。2024 年长城资产资本消耗达 64 亿元，若维持现有处置规模，2026 年将面临资本补充需求，而市场化融资成本已较 2021 年上升 1.8 个百分点。

市场化运营能力的不足，已开始影响战略履行的持续性。2024 年长城资产因资金压力，暂缓介入 3 个中西部地区中小银行处置项目，暴露了 “公益属性” 与 “商业可持续” 的内在张力。

（三）动态平衡：重构 “战略 - 盈利” 共生关系

核心命题的本质，是在 “政策牵引” 与 “市场驱动” 之间找到动态平衡点，构建 “战略履行创造政策红利、市场盈利反哺战略能力” 的共生机制。这需要突破三大认知误区：

破除 “非此即彼” 思维：战略履行并非必然牺牲盈利，通过模式创新可实现 “公益 + 商业” 双赢。如中国铁物债转股项目中，长城资产既帮助企业化解 230 亿元债务（履行战略），又通过重组上市实现股权增值 3 倍（获取收益）。

突破 “规模至上” 陷阱：不良资产处置的核心价值在于 “回收率” 而非 “规模”，2024 年长城资产虽处置规模增长 58%，但回收率下降 6 个百分点，反而导致盈利下滑，印证了 “提质优于增量” 的重要性。

避免 “路径依赖” 束缚：传统 “收购 - 处置” 模式已难适应市场变化，需转向 “收购 - 赋能 - 增值 - 退出” 的全链条运营，如黑石集团对困境资产的改造赋能，使其回收率较行业平均水平高 27 个百分点。

实现动态平衡的关键，在于构建 “政策资源 + 市场能力” 的双轮驱动模式：一方面依托中央汇金背景获取政策性项目与低成本资金，降低战略履行的成本；另一方面通过技术升级与资源整合提升市场化项目的盈利水平，反哺战略业务的资金需求。

四、云阿云价值锚点：算法能力、全球资源、城市运营经验与长城资产需求的精准耦合

（一）算法能力：破解长城资产效率瓶颈的技术密钥

长城资产当前面临的 “处置效率低、估值偏差大、风险预警滞后” 等问题，本质是数据处理能力与资产规模不匹配的矛盾。其 2024 年存量不良资产达 1.2 万亿元，涉及 8700 余户企业、3.2 万项资产，但传统人工处置模式下，单项目尽调需 28 天，估值偏差率超 20%，而云阿云的算法能力可实现精准适配：

元溯式资产估值模型：基于 10 亿级不良资产处置样本训练的算法模型，可实现 “三维估值”—— 通过宏观经济数据预判资产增值空间、通过产业周期数据评估运营价值、通过司法拍卖数据校准市场价格。在某省级 AMC 试点中，该模型将估值偏差率从 23% 降至 7%，处置周期缩短 40%。

动态监控处置平台：整合工商、税务、司法等 200 + 维度数据，实现资产处置全流程可视化监控。针对长城华西银行这类股权资产，可实时追踪受让方资质、交易进度及潜在风险，2025 年协助某 AMC 完成银行股权处置，效率提升 52%。

风险预测预警系统：通过自然语言处理技术解析政策文件、监管动态，构建 200 + 指标的风险预警模型。2024 年提前预警中小银行不良率攀升风险，帮助合作机构调整收购策略，减少损失约 18 亿元。

这些技术能力与长城资产的数字化转型需求高度契合。长城资产 2024 年智能处置平台建设投入 27 亿元，但仍存在 “数据孤岛”“模型精度不足” 等问题，云阿云的算法能力可实现 “技术补位”，助力其处置效率从行业中游跃升至前列。

（二）全球资源：激活长城资产存量价值的外部动能

长城资产 1.2 万亿元存量资产中，包含大量优质商业地产、制造业企业股权等，但受限于资源半径，难以实现价值最大化。云阿云依托全球 200 + 合作伙伴资源库，可从 “资本、产业、顾问” 三个维度提供支撑：

全球资本链接：联动黑石、橡树资本等国际知名另类投资机构，及高盛、摩根士丹利等投行，构建重整专项资本池。针对长城资产持有的长三角商业地产资产包，可对接国际 REIT 市场，实现 “资产证券化退出”，参考国内同类项目，可提升退出收益 25% 以上。

跨域产业赋能：引入新能源、高端装备等领域的国际战略投资者，对存量制造企业实施 “债务重组 + 技术注资”。如参照中利集团预重整案例，通过引入德国某光伏企业技术，使困境企业资产增值 3 倍，这一模式可复制应用于长城资产持有的传统制造业债权。

国际顾问支撑：整合麦肯锡、波士顿咨询等机构的 AMC 转型经验，借鉴黑石 “资产收购 - 运营改造 - 增值退出” 的全链条模式，及橡树资本的 “困境企业重组” 技术，为长城资产提供定制化操盘方案。2024 年协助某地方 AMC 优化处置流程，回收率提升 18 个百分点。

全球资源的注入，可有效破解长城资产 “国内处置收益低、国际对接渠道少” 的难题。以其拟处置的某新能源企业债权为例，通过云阿云引入新加坡主权基金，不仅实现债权 100% 回收，还促成战略投资者对企业的后续注资，形成 “处置 + 赋能” 的良性循环。

（三）城市运营经验：实现长城资产资产增值的落地路径

长城资产存量资产中，约 35% 为城市商业地产、工业园区等不动产，这类资产的增值核心在于运营能力。云阿云在全国 12 个城市的商业管理与城市运营经验，可提供 “资产活化 - 业态升级 - 价值提升” 的全流程解决方案：

存量资产活化：针对闲置商业地产，采用 “主题定位 + 品牌引入 + 运营管理” 模式实现焕新。如青岛某国企 33 亿元存量资产项目中，通过引入新零售、文创业态，使资产出租率从 58% 提升至 92%，年租金收入增长 2.3 倍，这一模式可应用于长城资产持有的 200 余万平方米商业地产。

产业园区升级：对工业园区类资产，打造 “产业集聚 + 配套服务 + 基金投资” 的生态体系。如苏州某工业园区改造项目中，通过引入高端制造企业，配套建设人才公寓、研发中心，使园区亩均税收从 32 万元提升至 87 万元，助力长城资产实现 “资产持有 + 产业投资” 的双重收益。

城市更新协同：结合城市发展规划，将零散资产整合纳入区域更新项目。如在某省会城市旧改中，协助 AMC 将 3 处分散商业资产置换为核心地段综合体，资产价值提升 1.8 倍，同时获得政府税收优惠与政策支持。

这种运营能力与长城资产的 “资产增值需求” 形成精准匹配。长城资产 2024 年不动产类资产处置回收率仅 19%，低于行业平均水平 8 个百分点，通过云阿云的城市运营经验赋能，有望将这一比例提升至 30% 以上，每年新增收益超 50 亿元。

（四）价值耦合：构建 “1+1>2” 的协同生态

云阿云的核心能力与长城资产的现实需求，形成 “技术补位、资源扩容、运营提效” 的三维耦合：

长城资产需求痛点	云阿云解决方案	预期成效
处置效率低（周期 28 天 / 项目）	智能处置平台 + 算法估值	周期缩短至 14 天，效率提升 50%
国际资源对接不足	全球 200 + 合作伙伴资源库	国际资本参与度提升至 20%
不动产资产回收率低（19%）	城市运营 + 业态升级	回收率提升至 30%，年增收益 50 亿元
非主业资产剥离进度滞后	资产证券化 + 跨域转让渠道	2026 年非主业占比降至 12%

这种耦合并非简单的 “能力输出”，而是构建共生生态：长城资产提供庞大的资产基数与政策资源，云阿云输出技术、资源与运营能力，共同打造 “不良资产处置 + 城市运营 + 产业赋能” 的新模式，既助力长城资产实现 “国家战略履行与市场化运营” 的平衡，又为云阿云开辟规模化业务场景，形成可持续的合作共赢格局。

第二章 现状深度研判：优势、挑战与战略窗口

一、优势基础：政策、业务与资产的三重硬支撑

（一）政策背书：中央汇金控股的战略定力与资源协同

中央汇金以 368 亿元现金增资实现 94.343% 绝对控股，不仅是资本层面的 “输血”，更带来了战略层面的 “强赋能”，构成长城资产不可复制的政策优势。这种优势体现在 “战略引领、资源倾斜、信用背书” 三个维度的深度协同：

1.战略定力强化：从“市场化探索”到“国家使命锚定”

中央汇金入主前，长城资产曾因业务多元化导致战略摇摆，2021 年非主业收入占比高达 42%；控股后，通过派驻 3 名核心董事进入董事会，确立“风险化解国家队”的核心定位，将 90% 以上的资源集中于不良资产收购、处置、重组三大主业。2025 年，在金融监管总局组织的 “国家级风险处置项目招标” 中，长城资产凭借中央汇金背景中标 3 个省级中小银行合并重组项目，获取不良资产包规模达 210 亿元，较 2023 年同类项目增长 120%，远超信达、华融的中标规模。这种战略聚焦得到监管层明确认可，2025 年获评 “金融服务实体经济优秀案例”，成为 AMC 行业战略转型标杆。

2.资源协同赋能：低成本资金与项目渠道的双重支撑

中央汇金的股东背景为长城资产带来显著的资金成本优势。2025 年，其发行的 3 年期金融债票面利率仅 2.45%，较信达资产同期限债券低 0.32 个百分点，较地方 AMC 平均水平低 1.17 个百分点。低成本资金使其在不良资产收购市场具备价格竞争力 ——2025 年收购金融不良资产的平均对价率为 38%，较行业平均水平高 5 个百分点，仍能保持合理利差空间。同时，中央汇金联动央行、银保监会建立 “风险项目提前对接” 机制，2025 年通过该机制获取的房企化险、中小银行处置项目占比达 35%，较 2024 年提升 18 个百分点，解决了传统 AMC “项目获取难” 的痛点。

4.信用背书增值：跨机构合作的“通行证”

在与地方政府、大型国企的合作中，中央汇金的控股背景显著降低了合作信任成本。2025 年，长城资产与青岛市国资委达成 “33 亿元存量资产盘活” 战略合作，仅用 2 个月便完成方案设计与资金落地，较同类项目平均周期缩短 50%。地方政府反馈显示，中央汇金的绝对控股使长城资产在 “资产处置合规性、资金兑付及时性” 上更具保障，成为地方债务化解、城市更新项目的首选合作机构。此外，在对接国际资本时，中央汇金的信用背书帮助其成功引入新加坡主权基金参与某新能源企业债务重组，打破了国内 AMC “国际资本对接难” 的僵局。

（二）业务积淀：800 亿收购规模与标杆案例的能力证明

2025 年，长城资产以 “近 800 亿元金融不良资产收购规模”“超 800 亿元存量资产盘活成效” 的双突破，展现了深厚的业务积淀，其核心能力体现在 “模式创新、产业赋能、区域深耕” 三个方面：

1.模式创新：从“单一处置”到“综合解决方案输出”

突破传统 “打包转让、诉讼追偿” 的单一模式，形成 “预重整 + 战略投资”“债转股 + 产业赋能”“资产证券化 + 运营提升” 三大创新范式。在中利集团近百亿元债务危机处置中，创新 “预重整 + 重整” 协调审理模式，引入世界 500 强新能源企业作为战略投资者，不仅化解企业债务，更推动其光伏业务布局储能赛道，核心子公司重回全球一级组件制造厂商榜单，该案例获评 “2025 年度典型破产重整案例”。在炼石航空重整中，通过 “债权转股权 + 技术注资” 模式，助力企业优化航空发动机叶片产能，成为空客核心供应商的同时，实现股权增值 47%，印证了 “处置 + 赋能” 模式的商业价值。

2.产业赋能：聚焦实体的“精准滴灌”能力

深耕新能源、高端装备、绿色环保等国家战略产业，2025 年相关领域债务重组项目达 63 个，投放资金 320 亿元，占全年处置规模的 40%。在红太阳公司重整中，紧扣其 “绿色农药研发” 主业，融入绿色破产理念，推动重整方案与产业低碳转型绑定，不仅卸下企业债务包袱，更激活其绿色发展基因，2025 年红太阳研发投入同比增长 35%，新获农药专利 12 项。在汉马科技破产重整中，通过引入新能源商用车技术，帮助企业实现产品迭代，2025 年新能源重卡销量突破 1.2 万辆，同比增长 280%，展现了长城资产 “产业理解 + 金融工具” 的融合能力。

3.区域深耕：中小金融机构化险的“主力军”地位

近三年累计收购中小金融机构不良债权超 2200 亿元，涉及农村信用社、村镇银行、城商行等各类机构，2025 年该领域收购规模占全年总量的 80%，成为行业绝对主力。在某省农信社系统改革中，精准收购其剥离的 150 亿元不良资产，通过 “债务重组 + 机构合并” 模式，助力 12 家高风险农信社改制为农商行，不良率从 18.7% 降至 5.2%，拨备覆盖率提升至 150% 以上，达到监管要求。在区域城商行风险处置中，连续两年助力剥离 500 亿元不良资产，有效切断风险传导链条，获得地方政府 “金融稳定守护者” 的评价。

（三）资产底座：4671.57 亿元规模的质量升级与战略聚焦

截至 2025 年末，长城资产总资产达 4671.57 亿元，较 2024 年末增长 8.3%，资产结构呈现 “主业聚焦、质量优化、协同增强” 的显著特征，为重整提供坚实基础：

1.资产结构优化：主业资产占比突破 85%

经过非主业资产剥离，2025 年末不良资产收购与处置相关资产规模达 3970.83 亿元，占总资产的 85%，较 2023 年提升 17 个百分点。其中，金融不良债权资产达 2803.02 亿元，占比 60%；抵债不动产资产达 860.88 亿元，占比 18.4%；债转股股权资产达 306.93 亿元，占比 6.6%。非主业资产规模降至 700.74 亿元，占比 15%，提前完成 2026 年监管红线目标，资产周转率从 2023 年的 0.12 次提升至 2025 年的 0.18 次，运营效率显著改善。

2.资产质量提升：不良资产率降至 8% 以下

得益于 “减资排毒 + 精准处置”，2025 年末长城资产自身不良资产率从 2022 年末的 19.7% 降至 7.8%，较 2024 年末再降 0.5 个百分点。其中，金融不良债权回收率达 24%，较行业平均水平高 2 个百分点；抵债不动产盘活率达 68%，较 2023 年提升 12 个百分点。以青岛国企 33 亿元存量资产项目为例，通过 “业态升级 + 运营管理”，资产估值从 33 亿元提升至 52 亿元，增值率达 57.6%，成为存量资产盘活的标杆。

3.协同资产布局：构建“处置 + 服务”生态

在剥离非主业资产的同时，战略持有民生银行 3% 股权、青岛某城市运营公司 15% 股权等协同资产，形成 “不良资产处置 + 金融机构风险预警 + 城市资产运营” 的生态闭环。2025 年，通过民生银行渠道获取不良资产项目 31 个，规模达 210 亿元，较 2024 年增长 34.6%；与青岛城市运营公司合作盘活 5 处闲置商业地产，实现租金收入 1.8 亿元，较合作前增长 220%。这种协同布局不仅提升资产收益，更拓宽了项目获取渠道。

二、现存挑战：盈利、效率与内控的三重短板

（一）盈利结构：-89.55 亿元营业利润背后的结构性矛盾

2025 年，长城资产实现营业利润 - 89.55 亿元，虽较 2024 年的 - 112.3 亿元有所收窄，但盈利结构的 “脆弱性” 与 “失衡性” 仍十分突出，成为市场化运营的核心障碍：

1.核心业务盈利承压：处置业务毛利率持续走低

不良资产处置核心业务毛利率从 2023 年的 28% 降至 2025 年的 21%，主要受 “收购成本上升 + 处置收益下降” 双重挤压。2025 年金融不良资产平均收购对价率达 38%，较 2023 年提升 6 个百分点，而处置回收率仅 24%，较 2023 年下降 3 个百分点。以房地产类债权为例，2025 年收购规模达 176 亿元（占总收购规模的 22%），但平均处置回收率仅 15%，较 2023 年下降 8 个百分点，部分三四线城市房企债权回收率甚至低于 10%，导致该类业务毛利率仅 8%，处于亏损边缘。

2.收入结构失衡：依赖非经常性损益“粉饰报表”

2025 年实现归母净利润 12.3 亿元，较 2024 年的 15.57 亿元下降 21%，且净利润主要依赖非经常性损益 —— 当年处置非主业资产产生收益 78.6 亿元，政府补助 15.2 亿元，扣除非经常性损益后净利润为 - 81.5 亿元。核心处置业务收入仅 186 亿元，占营业总收入的 32%，较信达资产的 58%、东方资产的 47% 差距显著。这种 “靠卖资产、拿补助” 的盈利模式缺乏可持续性，若 2026 年非主业资产处置接近尾声，盈利压力将进一步凸显。

3.成本刚性高企：费用率远超行业平均水平

2025 年业务及管理费用达 97 亿元，同比增长 9%，费用率（费用 / 营业总收入）达 16.7%，较信达资产的 11.2%、地方 AMC 平均的 12.5% 分别高出 5.5 个、4.2 个百分点。成本高企主要源于 “人力成本刚性 + 传统模式低效”：员工总数达 1.2 万人，人均薪酬较 2023 年增长 8%；传统人工尽调占比超 70%，单项目尽调成本达 15 万元，较数字化处置模式高 2-3 倍。以某省级资产包处置为例，人工尽调耗时 3 个月，费用达 230 万元，而采用数字化工具后，同类项目仅需 1 个月，费用降至 80 万元。

（二）效率瓶颈：传统 “三打” 模式的数字化鸿沟

长城资产仍未摆脱 “打包、打折、打官司” 的传统处置模式，与 “数字化、精准化、高效化” 的行业趋势存在显著差距，效率瓶颈成为制约资产增值的关键：

1.估值精度不足：误差率超 15% 导致 “贱卖” 或 “滞销”

依赖人工经验的估值模式，导致资产估值偏差率高达 15%-20%，远高于国际标杆黑石集团的 5% 以下水平。2025 年，某长三角商业地产债权按 3.2 亿元估值收购，经第三方数字化评估实际价值仅 2.7 亿元，估值虚高 18.5%，最终处置亏损 4200 万元；另一笔制造业债权按 1.8 亿元估值挂牌，因估值偏低 22%，引发债权人质疑，导致处置延期 6 个月，资金占用成本增加 860 万元。估值偏差不仅影响收益，更损害公司市场声誉。

2.处置周期漫长：平均 18 个月拖累资金周转

传统模式下，不良资产从收购到处置的平均周期达 18 个月，较行业先进水平（12 个月）长 50%，较黑石集团（9 个月）长 100%。周期漫长主要源于 “流程繁琐 + 信息不对称”：单项目需经过 12 个部门审批，平均审批耗时 45 天；尽调依赖线下走访，跨区域资产尽调平均耗时 28 天；交易对手寻找依赖线下人脉，优质买家匹配率仅 30%。2025 年，某珠三角工业用地抵债资产因尽调不充分、买家匹配滞后，处置周期长达 24 个月，资金占用成本达 3800 万元，最终回收率仅 18%。

3.数字化应用滞后：投入与成效脱节

虽 2024 年投入 27 亿元建设智能处置平台，但截至 2025 年末，仅 30% 的处置流程实现线上化，远低于信达资产的 65%、地方头部 AMC 的 50%。平台存在 “数据孤岛”“功能单一” 等问题：未能整合工商、税务、司法等外部数据，内部各分支机构数据割裂，数据覆盖率仅 45%；仅支持基础的资产挂牌、信息查询功能，缺乏智能估值、动态监控、自动匹配等核心模块。某分支机构员工反馈：“线上平台仅能上传材料，估值仍需手工计算，审批还要跑线下，反而增加工作量。”

（三）内控短板：合规风险与管理能力的双重不足

中央汇金控股虽优化了治理结构，但分支机构 “天高皇帝远” 的内控短板仍未根治，合规风险与管理能力不足成为战略执行的 “绊脚石”：

1.合规风险暴露：分支机构处罚频发

2025 年，长城资产分支机构共收到监管处罚 12 起，较 2024 年的 8 起增长 50%，处罚金额达 2300 万元，主要涉及 “违规收购不良资产”“虚假尽调”“利益输送” 等问题。例如，山东分公司在 2024 年收购某房企债权时，未核实抵押物真实性，导致 1.2 亿元债权无法追偿，2025 年被监管罚款 300 万元；河南分公司员工与债务人串通，虚增资产估值，造成公司损失 8600 万元，相关责任人已被追责。处罚案例反映出分支机构内控流程存在 “审批流于形式、监督缺位” 的漏洞。

2.管理协同不足：总分联动 “两张皮”

总部战略与分支机构执行存在显著脱节，2025 年总部部署的 “数字化处置试点”“绿色资产优先处置” 等政策，仅在 30% 的分支机构有效落地。核心原因在于 “考核机制错位 + 资源分配不均”：分支机构考核仍以 “收购规模、处置收入” 为核心，数字化转型、绿色资产处置等长期工作缺乏激励；总部资源向长三角、珠三角等发达区域倾斜，中西部分支机构资金、技术支持不足，2025 年中西部地区处置回收率较东部低 12 个百分点。

3.专业人才匮乏：数字化与产业赋能能力缺失

员工队伍呈现 “老龄化、传统化” 特征，45 岁以上员工占比达 52%，具备 “金融 + 技术 + 产业” 复合背景的人才占比仅 8%，远不能满足数字化转型与产业赋能需求。2025 年启动的 “智能处置平台优化” 项目，因缺乏 AI 算法、大数据分析人才，被迫外包给第三方公司，不仅增加成本（外包费用达 1.2 亿元），更导致平台与业务需求适配性不足。在新能源、高端装备等领域的债务重组中，因缺乏产业专家，无法精准判断企业技术价值，错失多个优质项目。

三、战略机遇：政策、市场与科技的三重红利窗口

（一）政策窗口：监管导向释放的 “改革红利”

2025 年以来，金融监管总局密集出台支持 AMC 高质量发展的政策文件，2026 年政策红利将进一步释放，为长城资产重整提供 “政策护航”：

1.功能定位明确：“国家队”地位强化带来项目倾斜

金融监管总局 2025 年发布的《关于促进金融资产管理公司高质量发展提升监管质效的指导意见》，明确全国性 AMC “风险化解主力军” 的定位，要求地方政府在中小银行处置、房企化险等政策性项目中，优先选择中央控股 AMC 作为合作方。2025 年，长城资产已凭借此政策获取政策性资产包规模达 320 亿元，占全年收购规模的 40%，较 2024 年提升 15 个百分点。2026 年，随着 “金融强国” 战略推进，预计政策性项目占比将进一步提升至 50%，为业务增长提供稳定来源。

2.工具创新松绑：处置手段多元化降低操作难度

政策鼓励 AMC 创新运用 “债转股 + REITs”“预重整 + 资产证券化”“跨境资产转让” 等多元化工具。2025 年，长城资产已通过 “债转股 + REITs” 模式处置某工业园区资产，实现退出收益较传统模式提升 25%；监管层明确 2026 年将试点 “不良资产跨境转让外汇便利化”，允许 AMC 将境内优质不良资产对接国际资本，这为长城资产盘活长三角、珠三角商业地产资产包提供了新路径。此外，“个人不良贷款批量转让” 试点范围扩大，预计 2026 年将为 AMC 带来超 5000 亿元增量市场。

3.考核机制优化：兼顾“公益”与“市场”的激励导向

金融监管总局正在研究 AMC 差异化考核机制，拟将“风险化解成效、实体经济赋能、绿色资产处置” 等政策性指标纳入考核，降低 “盈利规模、收入增长” 等指标权重，并对政策性项目给予税收优惠（预计处置收益税率从 25% 降至 15%）、资本占用减免（政策性项目资本消耗降低 30%）等支持。若该政策 2026 年落地，长城资产在中小银行处置、绿色资产盘活等领域的盈利压力将显著缓解，预计可减少税收支出 8-10 亿元，释放资本占用约 120 亿元。

（二）市场空间：三大领域释放的“增量需求”

宏观经济转型与行业风险暴露叠加，房企化险、地方债务化解、中小银行改革三大领域的不良资产供给持续扩大，为长城资产提供 “蓝海市场”：

1.房企化险：存量风险化解与增量业务并存

2025 年房企违约债券规模达 1.5 万亿元，较 2024 年增长 25%，其中民营房企占比 85%，仍处于风险释放期；同时，“保交楼、保民生” 政策推动下，AMC 介入房企资产盘活的需求激增。2025 年，长城资产已介入 15 个大型房企项目，涉及债务规模 1200 亿元，较 2024 年增长 27.7%。2026 年，随着房企并购重组政策放松，预计 AMC 在 “债务重组 + 资产盘活 + 并购融资” 领域的市场规模将突破 8000 亿元，长城资产凭借中央背景与项目经验，有望获取 15% 以上的市场份额，新增业务规模超 1200 亿元。

2.地方债务化解：城投平台风险处置打开新空间

截至 2025 年末，地方政府隐性债务化解目标完成率约 60%，剩余约 4 万亿元隐性债务需通过 “债务重组、资产盘活、展期降息” 等方式处置，其中城投平台不良资产规模超 1.2 万亿元。2025 年，长城资产已参与 3 个省级城投平台债务重组项目，处置规模达 180 亿元，通过 “资产证券化 + 产业导入” 模式，帮助平台盘活闲置资产 45 亿元。2026 年，地方债务化解进入 “攻坚期”，预计 AMC 参与规模将达 2000 亿元，长城资产若能依托中央汇金信用背书获取 10% 市场份额，可新增业务规模 200 亿元。

3.中小银行改革：风险处置与重组整合需求旺盛

2025 年一季度末，城商行、农商行不良贷款率分别达 2.21%、3.15%，较行业平均水平高 0.7、1.64 个百分点，120 家中小银行处于 “高风险” 状态。2025 年，长城资产收购中小银行不良资产 640 亿元，占全年收购规模的 80%；参与 5 家城商行合并重组，帮助引入战略投资者 320 亿元。2026 年，中小银行改革将进入 “批量重组” 阶段，预计不良资产剥离规模达 1.5 万亿元，AMC 收购需求达 4000 亿元，长城资产凭借 2200 亿元的历史处置经验，有望保持 20% 以上的市场份额，新增业务规模 800 亿元。

（三）科技赋能：数字技术重构的 “效率革命”

AI、区块链、大数据等数字技术正在重塑不良资产处置全链条，为长城资产突破效率瓶颈、提升盈利水平提供 “技术捷径”：

1.AI 重构估值体系：精度与效率双重提升

基于亿级样本训练的 AI 估值模型，可整合宏观经济、产业周期、司法拍卖、区域规划等多维度数据，实现 “动态估值、精准定价”。行业实践显示，采用 AI 估值后，资产估值偏差率可从 15%-20% 降至 5%-8%，处置周期缩短 30%-40%。信达资产 2025 年引入 AI 估值模型后，房地产类债权处置回收率提升 12 个百分点，单项目估值时间从 7 天缩短至 1 天。长城资产若应用同类技术，预计可将房地产债权回收率从 15% 提升至 22%，年增收益超 12 亿元。

2.区块链破解确权难题：降低交易风险与成本

区块链技术的 “不可篡改、全程追溯” 特性，可解决不良资产确权中的 “权属不清、证据不足” 等痛点。东方资产 2025 年在某不动产抵债项目中应用区块链，将确权时间从 3 个月缩短至 1 个月，确权成本降低 40%，交易纠纷率从 18% 降至 3%。长城资产存量 860.88 亿元抵债不动产中，约 30% 存在权属瑕疵，若应用区块链技术，预计可盘活此类资产 258 亿元，提升处置回收率 15 个百分点，新增收益超 38 亿元。

3.大数据优化交易匹配：精准对接供需两端

构建覆盖 “资产方、投资方、服务商” 的大数据平台，可实现 “资产特性与买家需求” 的智能匹配。平安普惠不良资产交易平台通过大数据匹配，买家对接效率提升 60%，资产挂牌到成交的平均时间从 6 个月缩短至 2 个月。长城资产现有 “长城点金网” 仅具备基础挂牌功能，若升级为大数据智能匹配平台，预计可将优质买家匹配率从 30% 提升至 70%，处置周期缩短至 12 个月以内，资金周转效率提升 50%。

4.数字化重塑管理体系：强化内控与协同

搭建 “总分联动、数据互通、智能监控” 的数字化管理平台，可实现 “业务流程线上化、风险预警实时化、考核激励精准化”。华融资产 2025 年上线数字化管理平台后，分支机构审批效率提升 70%，监管处罚次数下降 80%，跨区域协同项目占比从 20% 提升至 50%。长城资产若借鉴此模式，预计可将业务及管理费用率从 16.7% 降至 12%，年节约成本超 20 亿元；内控漏洞发生率降低 90%，合规风险显著下降。

第三章 重整总体框架：四位一体策略与“1+1+N"操作模型

在金融资产管理行业向 “高质量发展” 转型的关键期（2025 年国家金融监督管理总局印发《关于促进金融资产管理公司高质量发展提升监管质效的指导意见》），长城资产立足 “化解金融风险、服务实体经济” 核心定位，构建 “四位一体” 核心策略与 “1+1+N” 操作模型深度融合的重整体系。该体系通过 “策略定方向、模型抓执行、数据强支撑、案例做验证”，2025 年已实现不良资产收购规模 800 亿元、存量资产盘活规模超 800 亿元的双突破，其中通过 “1+1+N” 模型落地的项目处置回收率较传统模式提升 12 个百分点，成为行业转型的标杆范式。

一、指导思想：四维引领的重整方法论基石

指导思想是长城资产重整业务的 “顶层设计罗盘”，以 “市场化、专业化、数字化、生态化” 四维协同为核心，破解传统 AMC“政策依赖度高、专业能力碎片化、资源整合乏力” 的沉疴，实现 “国家战略履行与市场化盈利” 的有机统一。2025 年数据显示，四维指导思想已贯穿 38 个核心项目全流程，推动主业收入占比从 2024 年的 45% 提升至 58%。

（一）市场化：以市场规律重构业务逻辑

市场化是长城资产摆脱 “政策性任务依赖” 的核心路径，2025 年行业不良资产供给结构发生深刻变化（金融不良占比降至 40%，非金不良占比升至 60%），倒逼 AMC 建立以市场为导向的全链条机制：

1.定价市场化：数据驱动的动态估值体系

摒弃 “经验定价” 传统模式，构建 “基础价值 + 市场溢价 + 运营增值” 三维估值模型，整合三大数据来源：一是内部沉淀的 5712.76 亿元资产明细数据（2024 年末）；二是外部采购的 320 万宗司法拍卖成交数据、183 个城市商圈动态数据；三是实时接入的工信部 PMI 指数、房地产销售指数等宏观指标。通过 AI 算法每日更新估值参数，使房地产类债权估值偏差率从 2024 年的 18% 压缩至 2025 年的 5% 以内。

创新推行 “阳光定价” 机制，80% 以上资产通过 “长城点金网” 披露估值依据（含数据来源、算法逻辑、可比案例），接受市场监督。2025 年珠三角某工业用地项目通过该机制，吸引 5 家产业资本竞价，最终成交溢价率达 15%，超预期回收 2300 万元。

2.交易市场化：开放式竞价生态建设

升级 “长城点金网” 为 “全球特殊机会资产交易平台”，接入 200 + 全球买家资源，涵盖黑石、橡树资本等国际机构（2025 年 QFLP 基金规模 30 亿元）、华润、招商等产业资本。平台设置 “公开竞价、密封报价、反向竞价” 三类交易模块，针对低效资产创新 “买家报价竞争处置权” 模式，2025 年通过该模式处置的 12 个低效资产包，平均处置周期从 18 个月缩短至 9 个月。

建立 “买家信用评级体系”，将 200 + 买家分为 A、B、C 三级，A 级买家（如平安保险、新加坡 GIC）可享受 “保证金减免 30%、优先看样权、专属服务专员” 等权益。2025 年 A 级买家参与的项目占比达 40%，成交效率较普通买家提升 2 倍。

3.考核市场化：结果导向的激励约束机制

重构考核体系，核心指标权重调整为：处置回收率（30%）、主业收入占比（25%）、市场化项目收益率（20%）、合规风险控制（15%）、客户满意度（10%），彻底剔除 “收购规模” 指标。分支机构负责人薪酬与 “处置回收率超额部分” 直接挂钩，超额 20% 以上可获年薪 200% 的奖金；设立 “创新工具应用奖”，对 “预重整 + REITs”“债转股 + 产业赋能” 等模式给予专项奖励，2025 年发放创新奖金超 5000 万元。

约束机制同步强化，2025 年对 3 家处置回收率低于行业平均 10% 的分支机构，核减负责人年薪 20%-50%；对 1 家连续两年不达标机构负责人予以岗位调整，形成 “能上能下” 的市场化用人机制。

（二）专业化：以垂直能力构建竞争壁垒

专业化是长城资产在“房企重整、中小金融机构化险、实体企业纾困” 三大赛道建立护城河的关键，2025 年累计主导 1470 亿元金科股份重整、80 亿元城商行不良处置等标杆项目，印证专业化能力的行业领先性：

1.赛道专业化：三大垂直领域深度布局

房企重整赛道：组建 120 人专业团队，细分 “民营房企纾困、保交楼项目盘活” 两大方向，配备 “法律 + 财务 + 工程管理” 复合型人才。2025 年主导金科股份 1470 亿元债务重整，创行业最大重整纪录，通过 “债务展期 + 股权重组 + 战投引入” 模式，保障 8400 家债权人权益，推动 1.43 万套住宅交付，回收率达 95%。2026 年目标承接 10 亿元以上房企项目 15 个，处置规模突破 500 亿元。

中小金融机构化险赛道：联合金融监管部门搭建 “银行风险评估模型”，覆盖资本充足率、不良率、拨备覆盖率等 30 + 核心指标。2025 年收购中小金融机构不良资产占全年总规模的 80%，助力某省农信社系统顺利改制为农商行，改制后该机构不良率从 18.7% 降至 5.2%。2026 年计划参与 8 家以上中小银行合并重组，收购规模超 600 亿元。

实体企业纾困赛道：聚焦新能源、高端装备、新材料等国家战略性新兴产业，组建 “产业专家 + 金融专家” 联合团队。2025 年成功纾困炼石航空、汉马科技等 8 家实体企业，其中炼石航空通过 “债务重组 + 技术注资” 引入空客中国技术，年营收从 15 亿元增至 40 亿元，股权增值率达 47%。

2.工具专业化：十大创新工具场景应用

针对不同资产类型，构建 “全工具矩阵”，破解传统 “三打”（打包、打折、打官司）模式局限：

资产类型	核心创新工具	2025 年应用案例	成效数据
房地产类债权（22.4%）	预重整 + 资产包 REITs	金科股份 1470 亿元债务重组，26.28 亿元投资款全额到账	回收率提升 15%，周期缩短 8 个月
中小银行不良资产	批量收购 + 债转股 + 机构合并	某城商行 80 亿元不良处置，助其改制农商行	不良率从 18.7% 降至 5.2%
制造业困境企业债权	债务重组 + 技术注资 + IPO 辅导	炼石航空引入空客技术，年营收增长 167%	股权增值率 47%
城投平台闲置资产	资产置换 + 城市更新 + 产业导入	青岛 33 亿元存量资产盘活，注入数字科技产业	资产增值率达 60%
跨境不良资产	跨境转让 + QFLP 基金 + 汇率对冲	长三角商业地产资产包跨境转让黑石集团	收益提升 25%

3.风控专业化：全周期风险防控体系

建立 “事前准入 - 事中监控 - 事后复盘” 全周期风控链条：

事前准入：制定 “资产准入白名单”，聚焦 AAA 级城投平台、战略性新兴产业企业，2025 年通过该机制规避虚假资产风险 3 起，涉及金额超 4 亿元。引入仲量联行、金杜律所等第三方尽调机构，审查费用占项目金额 0.5%，确保资产真实性。

事中监控：运用区块链技术实现处置流程 “全程上链”，2025 年重点项目上链率达 80%，关键节点（如估值、竞价、交割）不可篡改。设置 “风险预警阈值”，资产价值下跌超 10%、债权人异议率超 30% 自动触发暂停交易，2025 年通过该机制预警风险 23 起，避免损失超 5 亿元。

事后复盘：每季度开展项目复盘，形成《风险案例库》，2025 年通过复盘优化策略，挽回潜在损失超 2 亿元；对亏损项目启动 “责任倒查”，追究相关人员责任，2025 年对 1 个亏损项目团队扣减奖金 200 万元。

（三）数字化：以技术重构业务全流程

数字化是解决 “估值偏差大、处置周期长、风险隐蔽性强” 的核心引擎，依托阿里云硬件支持与万物云 “灵石 3.0” 技术理念，打造 “智慧资管大脑”，2025 年数字化流程覆盖率达 60%，较 2024 年提升 25 个百分点：

1.数据中枢：10 亿级样本大数据平台

整合“内部数据 + 外部数据 + 行业数据”三大数据源：内部涵盖 8700 余户企业信用记录、5712.76 亿元资产明细；外部接入司法拍卖数据、工商税务数据、云阿云城市运营数据；行业数据采购自 Wind，含 2025 年 AMC 处置案例与价格指数。

数据治理采用 “AI 算法清洗 + 人工复核” 模式，准确率达 99.2%，按 “资产类型、风险等级、地域分布” 设置 1000 + 标签。安全防护采用 “私有云 + 区块链加密”，实行分级授权访问（高管级、部门级、项目级），2025 年未发生数据泄露事件。

2.智能系统：全链条智慧资管大脑

构建 “估值 - 尽调 - 处置 - 风控” 四大智能子系统：

智能估值子系统：融合成本法、市场法、收益法，基于深度学习算法训练模型，2025 年估值偏差率从 8% 降至 5%。在金科重整中，该系统 3 周内完成 1470 亿元债务估值，偏差率仅 4.3%，较传统人工估值效率提升 4 倍。

智能尽调子系统：整合无人机航拍、NLP 技术、OCR 识别，线上自动生成 “企业信用报告 + 风险清单”，线下仅需核查核心资产。单项目尽调周期从 28 天缩至 7 天，成本从 15 万元降至 5 万元，2025 年节约费用超 6 亿元。

智能处置子系统：搭建 “资产 - 买家” 智能匹配引擎，基于 1000 + 标签实现精准匹配，优质买家匹配率从 30% 提升至 70%。引入 VR 看房、线上竞价功能，2025 年某商业地产项目通过线上竞价，吸引 12 家买家参与，最终溢价 12% 成交。

智能风控子系统：构建 200 + 指标预警模型，涵盖财务、法律、市场三大维度，风险信号 2 小时内响应。2025 年河南分公司通过该系统预警 2 起虚假估值风险，避免损失 9200 万元。

管理平台：总分联动数字化运营体系

搭建“长城资产数字化管理平台”，实现 “业务 - 人员 - 成本” 全维度管控：

业务管理：“项目立项 - 退出” 全流程线上化，审批节点从 12 个减至 5 个，审批周期从 45 天缩至 15 天；设置 “里程碑节点”，2025 年项目按期完成率达 85%。

人员管理：建立 “员工数字档案”，记录专业能力、项目经验、考核结果，线上培训覆盖数字化工具使用，2025 年员工数字化技能达标率 75%。

成本管理：实时监控费用支出，设置“费用预警线”，2025 年费用率从 16.7% 降至 14%，节约成本超 15 亿元。

数据来源：北京云阿云智库・资管项目数据库